医药企业：选择消亡，还是新生？，本文主要内容关键词为：医药企业论文,新生论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
正视现实 迎接挑战
改革了那么多年，积弊多年的医药行业终于被推到了前台，医改启动，一场药品流通领域的革命真正到来。药，本是救命之物，然而革药企的命，竟成了众望所归。
首先，医药批发企业稳吃“中间”，衣食不愁的日子已近黄昏，接下来药批的大幅度裁缩重籽成定局，市场“大浪淘汰”的危机时刻已经到来。其一，国家目标到2005年，让多种行业、多种成分参资入股组建的约50个大型、特大型医药流通企业集团“吃掉”全国销售额的70%，以实现经营方式的规模化与集约化，剩余的30%市场份额将由1.6万家中小药批抢分；其二，由于医疗部门大规模推行招标采购，许多制药企业开展自主销售、投标，药批等中间环节已成为缩减对象，再加上药厂都在向区域总代理或总经销、连锁配送方向发展，实质上是在逐步归并、减少中间商，很多药批将坐上“冷板凳”；其三，近两年我国药品零售量平均每年以15%～20%的幅度飙升，医药单位的批发业务利润反而越来越小。
其次，信息技术的日新月异冲击着传统的商业模式，开辟了全新的交易通道，特别是信息网络技术与药品集中招标采购的结合使药品流通模式发生根本性变化，将传统的医药采购业务移植到互联网上，药厂直接参加投标，消除了地域与时间的限制，吸引更多的供应商参加投标。企业“逐鹿”网络的号角已经吹响，“e药”时代的到来已为时不远，一些企业已具备了一定的资源平台和基础设施，正逐步孕育B2B商业模式。尽管目前已开展网上销售和医药采购业务的医药企业仅占10%左右的份额，但大型医药企业内部网建设中实现销售业务上网的比例已高达84%。
再次，中国即将加入WTO，直接面对的是全球经济力量的竞争，药品分销业务对外开放迫在眉睫，医药企业将面临美国等先进国家同行的严峻挑战，特别是在观念、管理技术和服务等方面。
变改的浪潮不可阻挡，企业唯一可为的是适应变改，不在优胜劣汰的竞争中求得新生，就必然是在大浪淘沙中逐渐消亡。作为医药商业和生产企业如何能够把握改革大势，在市场变化中立于不败之地，至关重要。企业要适应变改，关键要从管理着手。
一是管理思路的更新。要加速传统管理向现代管理转换，尽快建立与市场经济及国际接轨的新型的营销方式和服务方式，强化服务功能。进入二十一世纪，企业间的竞争将是服务的竞争，服务营销和服务质量将是医药企业经营管理的永恒主题。
二是管理方向的转移。医药商业企业的管理重心要逐渐从市场开发、商务工作转到配送中心上，因为以后的医药批发商都是以强大的、反应快速的配送中心作为公司的核心部位，体现效率和能力，随着“零库存”概念在国内医院、药店中建立，送货的及时与否是医药商业企业竞争能力高低的一项重要指标。
三是管理技术的提高。要加快管理技术的变改，特别是计算机在经营管理上的运用，企业计算机自动化管理水平一日上不去，企业经营者就不能从千头万绪的具体工作中解脱出来，经营者的管理幅度也就难以有大的提高，运营成本就难以降下来。据了解，美国药品批发企业的平均毛利率为4%，平均费用率不到3%，一旦外国药批进入中国，凭这一点足以冲击所有的国内医药商企。
抓住机遇 创新营销
药品由药厂生产，经医药公司（药批）到达各医院、药店，最后流入患者手里，这就是医药流通体制的全过程。时至今日，医药市场营销已经历了一系列变改，随着医药合一的运作模式的即将改观，非处方药制度的实放，无疑将打破传统的封闭营销模式，迎来一个新的医药营销时代。
一、我国药品营销模式的演变
1.计划体制下的销售模式
在计划体制下，厂家生产的药品由医药公司实行“统购包销”，国营企业充当流通主渠道作用，如（图一）所示。在这一模式下，不存在真正意义的市场供需矛盾，虽然药品长期短缺，医药企业之间却基本上相安无事，全国的医药公司由中国医药集团公司行政统辖，以下分为三级，医药公司内部实行调拨。为在地区间互通有无，由中国医药集团公司每年主办全国性供应交流会，6月初与12月初召开的称为“订货会”，2月底与8月底称为“补货会”，通过药交会，药品实现了全国范围内的流动。
2.改革开放后的销售模式
改革开放后，行政指令已经难以指导药品的生产和流通，药批也不再愿意搞“统购包销”，市场的要素开始渗入，生产企业潜在的低水平重复建设等矛盾开始突出，药品生产的主导权逐步向市场终端（主要是医院）倾斜，一个类似“买方市场”的局面开始形成，“医药代表”应运而生，如（图二）所示。这一模式下，药厂和药商之间去掉了不必要的政府环节，两者开始直接面对，产销畅通。同时，药批在营销体系方面独霸天下的局面由此被打破，许多药厂直接面对医院、经销公司、药店推销。但由于促销的跟进，势必加大成本开支，最终药厂以提高药价的方式又返回到消费者头上。这一运营模式仍未从根本上解决中国的医药弊端及产销问题。
3.分类管理后的销售模式
药品流通领域的种种问题，因OTC制度的实施，迎来了解决良机，医药供销体系可望形成以下模式，如（图三）所示。当全社会医疗保障体系完全建立以后，围绕我国医疗几十年的问题，将迎刃而解。
二、两种传统药品推广模式的困惑
1.临床推广模式
自80年代末到90年代初，以外资企业的医药代表进入终端医院为端始，临床推广模式便成为国内医药企业推动药品销售的一道亮丽的风景线。由外企到国企，由少数企业到企业，不断地蔓延和发展，并在国内非良性的土壤中发生异化给医生兑付处方费几乎成为新药促销的金科玉律。去年以来，政府相关部门加大了监管和纠风力度，各医药公司的驻外办事处屡遭查抄，许多医生、医药代表被查处，这使得单一以兑付处方费来带动销售的临床推广模式受到严峻考验。
2.广告拉动模式
以超大规模广告投入来拉动医药消费的始作俑者是保健药品生产企业，这些企业的投机成功给其他医药企业带来了强烈的示范效应，所以一段时间以来国内医药市场为一些用广告“堆砌”出来的品牌所主导，毋庸置疑这种模式曾经获得了短暂的成功，但同时在其成功的背后也隐藏着深刻的危机。一方面诸多竞争产品竞相进行广告投放，使得广告的影响力趋于淡化，建立一个产品品牌所需投入呈几何级数增加，广告投入的边际效应递减；另一方面国内医药广告的发布日趋规范，医药广告的审批愈加严格，并对药品广告有了明确的限制。再者普通老百姓在目睹了“你方唱罢他登场”的车轮广告大战后，其消费行为逐渐趋向理性。也许追求稳健的品牌战略是企业的出路。
三、我国现行的两种OTC营销模式比较
目前OTC市场运作大致有两种模式，一种是以哈医药为代表的广告轰炸、空中打击、强势推广模式，即“大广告”模式；另一种是以中外合资企业为代表的根据地终端占领模式，即“大终端”模式，以地面部队作战为主，立足终端，步步为营，精耕细作。这两种模式都有成功的典范，又同时存在各自的不足，具体对比如下：
四、OTC营销运作的新模式——“大终端＋小广告”
所谓“大终端＋小广告”模式，即是着眼于终端（药店、超市、诊所），从终端这一出水口着手，做好辅贷和陈列工作，先把市场基础工作做扎实，在终端软、硬维护到位的同时配以适量的媒体广告。具体工作可分三步走：
一是终端常规宣传，把终端作为媒介来对待，做宣传要从终端有效沟通开始，做终端工作就是从终端人员做起，与店员、坐堂医生、驻店药师、柜组长、店经理等进行沟通，让他们了解企业、了解产品，先把在终端流动的顾客的注意力聚焦到要推销的产品上来，然后通过店员、经师把目标顾客从竞争产品这里转换过来，变成准顾客。这里的关键是要把店员、驻店药师等变成企业的忠实宣传员、推销员（经店营业员推荐的影响力绝不亚于电视广告）。
二是外围普遍宣传，在终端通过出样、陈列等营造了卖场气氛后，要在终端周围进行外围环境的拓展，用张贴画、宣传单、DM、义诊活动等形式，对目标群体进行宣性。
三是媒体品牌宣传，在做好上述宣传、推广后开始启动媒介广告，用电视、电台、报刊杂志、路牌等多种形式，通过扩大产品著名度、树立企业形象，来对消费者起拉动作用。企业在推广初期投入部分广告，主要是给经销商、店员、营销员增强推广的信心，使消费者对产品感到耳熟，在店员推荐产品时消费者感到不唐突。
项目
大广告模式大终端模式
区域销售额 小大
销售地域
广窄
营销人员
少多
人员费用
低高
营锁员工作内容 送货、收款 终端促销
广告投入 30%以上
15%以下
品牌著名度 高高
市场网络 不牢固
稳健
市场风险
大小
抗风险能力 弱强
市场启动
快慢
市场周期
短长
边际效率
小大
预测目标可控能力
弱强
最终效果造成“不做广告
营销网络兼容
便没有销售”的
恶性循环
对于想用广告来打开市场大门的企业一定要慎之又慎，这里有个陷井：巨额广告投放最终变为巨额广告浪费。因为医药行业的激烈竞争，使OTC产品的入市门槛越来越高，没有一定的资金实力很难进入这个行业。八十年代初，三万五万起步，十万就是富裕户，再后来，拿出三五十万投入广告也能打开市场，而现在如果没有一两千万的广告投入、没有完善的营销网络，就很难在短时间内打开市场。逼得小药厂没有办法做广告，就把产品给经销商，给经销商90%的回扣，自己只拿成本，巨大的市场压力是无效广告诞生的主要背景。企业如果不重视渠道建设，不注重营销队伍培养，不着力于终端运作，单纯用广告炸出一片市场来的时代已经过去了。
五、药品营销的未来
在OTC制度实施之初，有远见的药企应把眼光积极地投向这一新事物，抢先一步研究这一新事物所带来的新商机，制定出自己的销售策略，多条腿走路，不要只盯着医院药房，企盼神通广大的“医药代表”们站在诊断室门外，等待医生能多开几个大处方。医药企业一定要认清形势，改革营销方式，更新推广模式，走真正的市场之路。
改进管理 规避风险
近年来，运转得较为红火的企业，一方面有着强烈的维护企业形象的意识，而另一方面则对什么是企业的危机事件，如何处理危机事件等危机管理知识却知之甚少，也没有处理危机事件的专职人员。一旦危机发生，企业无所适从，有的仓促应付，有的怠误时机，最终给企业形象造成极大损害，甚至危及企业的生存。例如今年年初一家生产抗生素的药厂，因医药代表不慎将装有医生“开方费”的几十只信封遗漏在宁波的出租车上，在迁出了一批“贪心”医生的同时也丢失了市场。在经济全球化、客观环境变幻多端的今天，企业往往会遇到这样那样的危机，如果不采取妥善的管理措施，就有可能被危机所困。因此，企业处理突发事件、处理危机的能力如何，是关系到医药企业生死存亡的大事。
随着医药改革的逐渐深入，多种成份、多种行业将进入医药行业，医药市场的垄断、半垄断格局被打破，竞争环境变得复杂，互相之间竞争手段逐渐升级，竞争压力越来越重。现在来提出“增强危机意识，加强危机管理，提高危机处理能力”，对医药企业来说，比以前任何时候都来得迫切，具体体现在三个方面：
一是从行业特点来看。医药行业是一个“高危”产业，产品与百姓生活的关联度高，其风险自然增大，因为作为药品，社会的关注程度、敏感程度都很高，一旦有事情发生，其传播速度也快，危机对企业的冲击力也大。如当一种药在病人身上产生可怕的效果时，企业的所有药品都会陷入危机，特别是目前实行的是单一品牌战略的企业，客观上会放大危机的破坏力。
二是从营销战略来看。医药公司以前走的是医院市场，用药风险有医生把关，药品渠道比较单一，假冒、变质、恶意中伤等情况比较少，而现在公司开始实行OTC战略，走商业零售之路，直接面对的是消费者，市场环境更加复杂，竞争手段更加多样，不可控因素愈来愈多，危机发生的可能性也越大。
三是从管理格局来看。为适应市场，许多公司进行组织机构调整，逐渐向分公司和事业部制形式转变，管理层级增加，一方面客观上阻碍了企业高层与第一线的顺畅沟通，从而影响了企业的反应速度和信息的准确性，另一方面因为市场面广，战线太长，层次太多，很容易出现管理不到位等问题。
所以危机公关管理应成为医药企业管理的一个重要环节，如果，对危机“准备不足”，就意味着公司在突发事件中放弃了主动权，意味着放弃了抢先控制事态发展，抢先进行补救的可能。
成立专门的应对机构与队伍是做好危机管理的组织保证。企业应尽快成立危机管理小组，成员应包括公司领导，公关、人事、行政、财务等职能部分经理。常设机构在公关部，每个子公司、事业部都应有一名联络员，以便发生问题时能迅速在各地协调行动，委员会成员不是专职的，他们只在出现希机时才投入运转。做好危机管理的关键是建立一套科学的预警系统和妥善的“灭火”方法。这也是主动出击战胜危机的有效手段。
对危机的管理虽然减少了危机的威胁，但不可能百分之百地杜绝危机。一旦危机发生，应及时控制事态发展，掌握事故全貌，制定应急方案，及时采取对策，妥善解决问题。危机公关的最终目的是谈化危机给企业带来的不良影响，使公众对企业的敌意降至最低，我们可以这么说，危机对企业来说不仅仅是一场严峻的挑战，它甚至可以转化为新的机遇，使企业在处理事件的过程中树立良好的形象。
我们生活在一个充满危机的世界里，各种意外事件如同海底暗礁布满在我们的周围。企业之舟若要避免触礁沉船，必须加强危机公关管理，方能化险为夷，顺利到达理想的彼岸。
总之，医药企业目前要做的是如何闯关，而不是守家，守只能是死亡，闯才有可有新生。