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虽然绩效奖金已成为企业薪酬构成的重要组成部分，也是激励员工努力工作的重要机制，但真正起到激励作用的却并不多。企业绩效奖金的发放主要有以下两类形式：
第一类是由企业人力资源管理部门直接确定员工个人绩效奖金数额并进行发放，简称“一次分配”。比如，某电力公司每个季度发放一次绩效奖金，人力资源部按员工级别、类别将绩效奖金分为五个等级，对应的绩效奖金数额分别为10000元、8000元、6000元、4000元、2000元，直接发放到个人手中。虽然每次发到员工手中的奖金数目不小，但却总是死水波澜，对激发员工工作积极性起不到多少作用。
第二类则并不直接发放给个人，而是先确定部门绩效奖金总额，然后在部门内部进行重新分配，也就是“二次分配”。比如，某地铁公司每半年发放一次绩效奖金，人力资源部先按照各部门绩效考核情况核定部门绩效奖金总额，如A部门上半年绩效奖金总额为48000元。然后，在A部门内部进行绩效奖金的二次分配，A部门共有员工12人，其中部门经理与部门副经理各1位，他们不参与部门内部奖金分配。根据岗位级别、绩效表现等因素，10个员工得到数额不等的绩效奖金。但是，钱发了，员工却怨声载道，因为看似多劳多得的奖金，却成为部门管理者拉帮结派、公报私仇的工具。
在绩效奖金的二次分配中，部门绩效奖金总额的多少不仅牵涉到各个部门之间的比较，还直接影响到部门内部员工绩效奖金的发放额度。因此，确定部门绩效奖金总额是每一个企业领导需要慎重考虑的事情。
下文笔者将首先分析目前企业确定部门绩效奖金过程中存在的问题，然后对三种最常见的确定部门绩效奖金总额的分配办法进行阐述和比较，以期为读者的选择提供参考。
企业绩效考核体系的完善程度以及企业绩效考核文化的成熟度在很大程度上决定了企业绩效奖金发放的形式，当然也在一定程度上影响了部门绩效奖金总额核定的方式。
盘点二次分配的四大问题
企业绩效考核体系的完善程度以及企业绩效考核文化的成熟度在很大程度上决定了企业绩效奖金发放的形式，当然也在一定程度上影响了部门绩效奖金总额核定的方式。归结起来，目前企业在确定部门绩效奖金的过程中主要存在以下几类问题：
1.重视程度不够。在一些绩效奖金额度不大的企业，企业上上下下对这部分奖金的重视都不够。往往由企业管理层根据主观判断，直接确定公司所有部门的绩效奖金总额。一方面因为部门之间的差距不大，另一方面因为额度太低，这种粗放管理方式也不至于引起多大争议。
2.发放不透明。不少企业的绩效奖金发放根本不透明，每个部门能够领到多少，只有部门负责人知道。部门奖金总额的多少有时还取决于部门负责人与公司领导的关系，如此发放绩效奖金，何来“绩效”之谈，这种情况多见于民营企业。
3.分配办法随意，变化频繁。有些企业根据绩效奖金发放的额度或其他因素采取各不相同的发放方式，导致部门负责人对本部门的绩效奖金分配总额心中没底。
4.缺乏合理依据，奖金发不下去。有部分企业效益好，公司领导也希望给员工多发点奖金。但苦于缺乏发放奖金的合理依据，也就是通常所说的考核指标，结果造成钱多发不下去。对于每个部门而言，部门绩效奖金总额就是一个不小的数值，公司领导也比较谨慎，不敢随意拍板。而这种情况多见于国企。
简评二次分配的三种方法
为解决以上几类问题，在企业中衍生出了三种常见的确定部门绩效奖金总额的分配办法。
方案一：凭民主评议确定部门奖金分配系数
有些企业绩效管理的基础比较差，尤其是缺乏绩效考核指标，而奖金发放又需要找到一个合理的发放依据。基于企业中存在的现实矛盾，民主评议成为一个较为合适的办法。
在每个考核周期末，公司人力资源部组织各部门负责人进行述职。在部门负责人述职时，公司领导层及其他部门负责人运用民主评议的方法共同参与打分评定，以评价这个部门在该考核期内的整体工作业绩表现，进而确定该部门奖金分配的等级，并进而划分各部门奖金总金额。
业绩评定表相当于一个大致的指标，以作为考核的依据。在给各部门进行评议时，可参照表1所示的业绩评定表，具体评价内容可根据企业实际情况来定。
最后，统计所有部门的最终得分，按得分高低将所有部门进行排序，并赋予相应的系数。这里提供三类差距不同的系数表供企业参考（见表2）。
表1 部门业绩评定表
表2 部门系数表
进而得出：部门奖金总额=公司人均奖金额×部门员工数量×部门系数
民主评议具有这样三大优点：一是解决了缺乏绩效考核指标的难题；二是能在一定程度上体现公平、公开、公正的原则，有利于减少矛盾；三是通过中层干部述职督促各部门制定工作计划，并逐渐培养绩效考核观念。
但是，民主评议往往存在形式民主的问题，也就是说流程民主，但结果并不一定公平，最终可能还需要高层来把关；另外，民主评议必须建立在中层干部做好充分准备的基础上，由于组织工作量大，不可能频繁开展民主评议。同时民主评议由于缺乏科学的指标监控，而导致评价因素粗放，部门之间的可比性差。最后，民主评议往往存在“大锅饭”思想，人均奖金额与员工数量多是影响部门奖金总额的主要因素。
由于部门绩效奖金建立在岗位价值评估的结果之上，因此，在确定岗位系数时就需要特别谨慎，要尽量做到内部公平。一旦岗位系数本身有失偏颇，它不但影响岗位工资，还影响绩效奖金，会在企业内部造成非常不好的影响。
总之，此方案适用于管理基础比较薄弱的企业，它们采用民主评议的形式来确定部门绩效奖金，也是迫不得已的做法。但民主评议这种形式不太客观，不宜频繁采用或长期采用。为了避免它的弱点，业绩评议表可以尽量做得可量化一些，虽然不是KPI指标，也可以借鉴KPI指标的设置方法。另外，为了避免中层干部之间的串通，也需要建立起民主评定工作的监督机制。
方案二：以岗位系数替代奖金系数
绩效奖金分配的原则之一是重点激励，即向重点岗位倾斜，重点奖励公司内部的核心员工。在进行岗位价值评估时，这些岗位及岗位上的员工往往会得到较高的分值，因而岗位系数也相应地高一些。因此，部分企业也会基于这种实际情况来设计绩效奖金的发放，将岗位系数作为奖金系数。
岗位系数方案，是根据岗位价值评估，事先确定每个岗位所在的薪级薪档，以及这个薪档所对应的工资水平。如表3所示，假如薪酬绩效专员对应的薪级薪档为薪级4、薪档4，则其工资水平则为3400元。
再以表3为基础，将每个薪级薪档对应的工资数额除以薪级1、薪档1所对应的值1200（即公司最低岗位工资标准），最后得出每一个岗位的岗位系数作为奖金系数（见表4），如薪酬绩效专员的岗位系数及奖金系数就是2.83。
落实到部门奖金分配总额计算层面，则是将部门内所有员工的岗位系数相加即得出部门的岗位系数和，将所有部门的岗位系数和相加即得出公司的岗位系数和，进而就可以得出部门的绩效奖金分配总额：
表3 薪级薪档表
表4 岗位系数表
例如，某烟草企业的人力资源部共有5人，岗位系数分别是2.83、4.92、6.38、1.38、5.13，其岗位系数和为20.64。假如企业的岗位系数和为1032，当期公司绩效奖金发放总额为100万元，则该部门的绩效奖金总额则为：
1000000×20.64/1032=20000元。
可见，岗位系数方案是将绩效奖金直接与岗位价值挂钩，而且向重点部门重点岗位倾斜，具有简单、易理解、易操作、说服力强的优点，但在确定部门绩效奖金总额时，往往因没有参照对比而无法考虑部门绩效，虽然在部门内部进行二次分配时可能会弥补这一不足，但在绩效奖金第一次分配中，就已经没有了考核的理念。
此方案适用于已通过岗位价值评估并建立起合理的岗位系数但还没有建立起考核体系的企业，尤其适用于人力资源管理职能尚不健全的企业。由于部门绩效奖金建立在岗位价值评估的结果之上，因此，在确定岗位系数时就需要特别谨慎，要尽量做到内部公平。一旦岗位系数本身有失偏颇，它不但影响岗位工资，还影响绩效奖金，会在企业内部造成非常不好的影响。
方案三：以绩效考核结果决定奖金发放系数
第三种，也是大公司常采用的手段，即根据部门绩效考核的结果来确定各部门绩效奖金的发放系数。
首先，需要建立起每个部门的考核指标KPI，在每个考核周期（如一个季度或一个月度）结束时，考核人（分管部门的公司领导或具体负责部门绩效考核的薪酬绩效专员）对部门指标完成情况进行综合打分，并给出相应的考核系数（如表5所示）。
之前在方案二中，我们提到，每个部门都确定了相应的部门绩效奖金总额，这个总额在此方案中就相当于部门绩效奖金基数。进而可以得出：
部门绩效奖金总额=部门绩效奖金基数×部门考核系数
例如，上一案例中，该烟草企业采用绩效考核的管理办法之后，就可以采用方案三来发放部门绩效奖金。而当期人力资源部考核系数为1.1，则部门绩效奖金总额=20，000×1.1=22,000元。
总的来看，根据绩效考核结果分配奖金的方案具有这样两大优点：一是它既与岗位价值（如通过岗位系数来确定部门绩效奖金基数）挂钩，又与部门的业绩表现挂钩，能很好地体现奖金分配奖优罚劣的基本作用；二是它贯穿了绩效考核的理念，能够通过绩效考核改进公司的各项管理工作，是公司实施规范化管理的趋势，也是目前被众多企业广为采用的一种方法。
当然，该方案在具体操作中，对于企业管理的要求也是相对较高的，需要企业建立了较完善的绩效考核体系，而且需要设置专门的薪酬绩效岗位来负责日常绩效考核工作。因此，此方案适用于已建立考核体系或正在努力构建考核体系的企业。尽管方案三本身从理论上看相对完善合理，但在应用中若存在考核指标设计不合理，考核数据收集不利等问题，也很难发挥出其应有的效用。
企业之所以采用二次分配的方法，主要基于这样两个考虑：一是给予部门负责人一定的灵活支配权以便于开展工作；二是部门负责人最清楚部门内部员工的工作表现，也有利于实现部门内部进行二次分配时的公平性。但这样做是建立在部门负责人秉持公正客观的评价标准基础上的，因此，为避免二次分配权成为部门管理者拉帮结派、公报私仇的工具，在解决“第一步”的同时，也要为“第二步”把好关，即需要建立体现企业内部公平性的部门绩效奖金分配办法，并在奖金分配上体现“责任与利益一致、能力与价值一致、业绩与收益一致”的分配原则。
另外，由于以上三种部门绩效奖金分配方案是基于大多数企业的实际案例总结得出的，但对于一些特殊的企业，比如不以部门考核为主，而以项目考核为主的企业，其绩效奖金分配方案会存在一定特殊性，因此可以建立起相应的项目奖金管理办法，效果会更佳。
表5 办公室绩效考核表
