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一、职业足球是文化娱乐业
杨：刘书记好！今天是我这个不懂足球的人和一位企业领导兼足球专家的对话。您是山东电力集团主管鲁能泰山足球俱乐部的领导，又是一位资深球迷，一定对风风雨雨的中国足球有深刻的理解，对职业足球俱乐部的管理有诸多经验。我看过您的一些文章和讲话，一般人将足球运动看做是体育业，而您却把职业足球俱乐部定位为文化娱乐业，这是为什么？
刘：你问的正是我想讲的，这就是职业足球和竞技足球的本质区别。最近，国际足联主席布拉特宣布中国是足球的发源地，是在山东淄博，那时的足球叫蹴鞠。由此我就思考足球是怎么兴起的，人类创造足球这样一项运动的本来意义是什么？我认为应该是娱乐意义。
我们再看现代的职业足球运动。现代足球的兴起是在英国。随着英国资本主义的发展，资本家意识到要改善劳资关系，不能再像过去那样压榨工人了，但是他们还没有认识到多给员工钱可以赚到更多的钱，他们给员工涨工钱还是舍不得的，于是他们就开展福利性活动， 每个周六的下午让大家踢足球，开始是企业内比赛，后来变成了企业和企业之间比赛。由于英国工人的参与，把产业工人的分工原理带到了球场，这才诞生了现代足球。随着生产力的进一步发展，收入水平提高了，休闲时间更多了，大家有了更多休闲娱乐的需要了，只是靠公司组织的足球活动已不能满足这种需要，于是职业足球俱乐部就产生了，足球就独立成为一个为人们提供休闲娱乐的产业。
杨：在计划经济时代，流行的体育口号曾经是：发展体育运动，增强人民体质。我国刚刚改革开放的时候，国人太需要树立信心，太需要世界地位了，经济上不行，军事上不强，于是体育运动出来承载了为国争光的艰巨任务。在参加奥运会等国际性体育赛事时，金牌就成了民族的骄傲、国人的尊严。在足球由专业体育走向职业化后，这种为国争光的意识并没有多少减退，中国足球冲出亚洲，进入世界杯比赛一直是足球运动的最重要的目标，“政企不分”、“职专不分”，职业联赛被肢解的七零八碎，一切为国际比赛让路，为“出线”服务，既不是为增强人民体质服务，更不是为繁荣足球市场服务。当然，冠冕堂皇的理由还是为国争光、壮国威。
其实，这种表面上为国家利益的观念并不能真正实现国家利益，因为“惟成绩论”会损害中国球迷的热情和感情，影响中国的足球市场，影响由球市带动的足球经济的发展。
为什么要这么上纲上线地说呢？因为足球比赛胜负的不确定性很大，比如刚说完中国女足是“铿锵玫瑰”，马上就输了个0比8。即使是世界上最优秀的球队，成绩也是起伏不定的。如果说好成绩可以为国争光，那么坏成绩不就成了为国丢脸吗？另外， 在目前我们的球员确实技不如人的情况下，单纯追求成绩的足球运作，实际上在多数时候置中国球迷于失败者的境地，因为我们输球的可能性更大。而且，“锦标主义足球”还不可避免地让足球管理部门搬起石头砸自己的脚，因为你总是达不到自己的目标。
刘：职业足球的运作原则是要成绩而不惟成绩。职业足球俱乐部为市场提供的核心产品是比赛，衡量产品质量的核心标准不仅是结果的胜负，还有过程的精彩。一家俱乐部无法构成体育比赛，必须有对手的参与才能提供比赛产品，而且彼此水平越接近，对抗越激烈， 比赛结果越具有不确定性，过程就可能越精彩，对观众的吸引力也就越大。这个特点决定了职业体育俱乐部的生产经营既不同于一般企业，也有别于戏剧、电影等纯表演类文化娱乐性企业。有些人可能不理解为什么我们将自己定位为文化娱乐业，实际上主要目的是要把它的职业性凸现出来；不要和竞技体育、专业体育混在一起。更准确地讲，说职业足球俱乐部属于“竞技类文化娱乐业”误解会小些。不管怎样，职业足球就和篮球的NBA、赛车的F1一样，不以比赛成绩为主要目的。
杨：不少人认为中国还没有成熟的足球文化，事实也确实如此。惟成绩论往往是没有成熟足球文化的表现之一。近年来日本的足球水平上升很快，但谈到足球文化水平也很成问题。曾任日本队主教练的特鲁西埃曾说过：“日本其实没有任何足球文化。如果我大比分胜了马尔代夫， 他们会把我捧上天，而如果我没有赢法国队，他们会认为这是坏结果。”
从管理的角度看，不同层次的管理者应该有不同层次的目标，成绩只是球队和教练的核心目标，俱乐部管理者的核心目标是价值最大化，职业联赛管理者的核心目标是培育中国足球市场，繁荣足球经济。如果足球界的领导层整天盯在成绩上，那他们就把自己放到教练的层次了， 种了别人的田，荒了自己的地，两头不落好。目前好像就是这种境地。
刘：我想我们经营足球俱乐部有两点非常重要。一是要明确俱乐部的定位。我们的定位是文化娱乐业，它提供的核心产品是比赛，要求的质量是精彩。我们要把“最大限度地满足人民群众不断增长的体育竞赛表演观赏需要”作为经营宗旨，以“观众第一”作为一切行为的准则， 以观众满意与否作为经营管理的评价标准。从竞技比赛、赛事组织到赛场服务、经营策略等都要树立市场意识和服务意识，使俱乐部全员、全过程都面向市场，面向观众，与球迷建立密切的互动关系。
二是要明确俱乐部目标。职业俱乐部作为一个企业，它到底要追求什么呢？我想职业足球俱乐部就是要追求价值最大化。这个价值分三个层面：一个是企业价值和社会价值的关系问题。俱乐部作为一个企业要有自己的经济效益，还要有社会效益，它能激发一个地区的荣誉感和工作积极性。另一个层面是近期利益和长远利益的协调问题。第三个层面是有形价值和无形价值的关系问题。有形价值即货币价值，主要是广告收入、相关体育产品开发等，无形价值则包括企业的知名度、美誉度等。俱乐部要根据市场需要安排、组织经营活动，依照市场供求关系不断拓宽经营空间，形成以门票、商业比赛、广告与赞助为主业，电视转播、标志开发等相关产品齐驾并驱的经营体系和组织架构。
我很看好竞技类娱乐业的未来。随着人民群众生活水平的不断提高，大众休闲娱乐业日益受到市场的欢迎。据专家预测，随着市场竞争的加剧、生存压力的增大，体育尤其是足球消费将占到休闲娱乐的50％强。21世纪将是足球消费大发展的世纪。 我们要借鉴国外足球俱乐部开发足球市场的先进经验，研究足球市场规律和大众消费心理，提高足球的娱乐性和观赏性，把足球产业打造成名副其实的娱乐行业，使“看鲁能足球，享受健康人生”成为生活时尚、消费时尚。
二、球迷是我们的衣食父母
杨：看来您的足球运作观念不是主观想像，而是来自球迷或者说市场的客观需要。既然是职业足球，首先要明白球是踢给谁看的？我们的服务对象是谁？我们的市场在哪里？
刘：对！要实现俱乐部价值最大化这个目标，球迷是一个非常核心的问题。球迷的多少和关注程度与俱乐部三个层面的价值都有直接关系。球迷从哪里来？一个是你的比赛质量、比赛成绩，这是起决定性作用的。还有一个就是我们对球迷的引导，我们通过调研了解球迷他在关心什么，他希望看到什么，更进一步就是我们要主动去引导他来关注足球，创造球迷需求。
杨：我看您给球迷定位很高，认为球迷观众是职业足球俱乐部的衣食父母。但现实的足球界，球迷好像是最被忽视的群体，就像亚足联主席维拉潘所说的，中国的足球是先盖屋顶再支柱子。我们关注了国家队的成绩，但俱乐部的柱子和球迷观众的基础不稳，成了没球迷、没市场的足球。
刘：忽视了球迷的需求，我们的工作就很容易走向盲目。比如我们刚才讲到如何看待成绩，是锦标主义还是球迷市场第一，这不是谁认为怎样就怎样的，也不是谁的位置高、嗓门大谁就是对的。俱乐部本质上是企业，企业的价值观要以客户的价值观为转移， 俱乐部的价值观要以球迷的价值观为导向。
杨：您说得很对！我们对鲁能泰山俱乐部的近千名球迷做了个问卷调研，统计表明球迷对成绩并不十分看重，仅仅排在第四位。最看重的是拼搏精神（占35％），其次是技战术（29％），踢得漂亮（14％），成绩只占10％，看球星偶像占9％。试想，在这种情况下，你要满足球迷需要，就不能仅仅看比赛结果，更要看比赛过程中球员的表现。到底应不应该注重成绩，不是单纯的观念之争，应该依据球迷客观需求而定。球迷主要欣赏的是比赛过程中的拼搏精神、技战术和踢得漂亮，俱乐部就要提供这些东西。
刘：对球迷市场的认识问题，足球界从上到下都还不太到位。足球虽然是中国的第一大运动，但没能起到推动社会和经济发展的应有作用，没能引起各级政府对职业体育的重视，这与认识不到位有很大关系。我们不能站得层次太低。
杨：您提出球迷是我们的衣食父母，球迷是我们的上帝，我觉得很符合企业管理的基本原则。尽管足球俱乐部是一种特殊企业，但在“为客户服务是企业存在的惟一理由”这一点上应该是一致的。比赛双方都要顾及到观众，看台上和电视机前的观众才是我们最可爱的人。树立了这种观念，才能认真去琢磨观众的心理和足球市场的反应，踢球就不再是简单的比输赢。心里装着球迷观众，组织球赛就不会把对手当敌人，你死我活，大打出手；也不会把矛头指向裁判，违反规则，破坏比赛；更不会扔下球迷不管，消极踢球，甚至罢赛。罢赛绝对是不对的，是对球迷的不尊重，对规则的不尊重，对广告商、赞助商的不尊重，也是对自己的不尊重。
刘：比赛双方的根本目的其实是一样的，最根本的利益也是一样的。但这个根本目的和根本利益的统一点是在俱乐部的经营理念上，如果投资者搞足球俱乐部只是为了广告效应，或者只是为了短期赚钱，不在乎长远目标，那么，俱乐部之间的目的和利益的统一就不容易做到。
三、足球挑战管理
杨：通过接触足球俱乐部的经营运作，使我对管理有了更深刻的理解，或者说超越了我以前所认为的管理的内涵。这一点突出表现在足球俱乐部的“四个两重性”上：俱乐部具有企业性和公众性两重性；球迷具有服务对象和球星崇拜者的两重性；球员具有生产要素和企业资产的两重性；同行俱乐部具有竞争者和合作者的两重性。这四个两重性构成了职业足球俱乐部不同于一般企业的特殊内涵和复杂属性。因此我想，您特别重视的《鲁能足球文化大纲》，不仅是一个操作性的东西，而且有它在管理理论方面的意义。您特别重视建设鲁能足球文化，您是怎样想的？
刘：鲁能泰山足球俱乐部成立初期，我们就提出了建设“百年俱乐部”的构想，这一构想对我们有三方面的要求。
一是要求我们从更高、更远、更深刻的视角来思考俱乐部的建设，要求我们要认真研究职业足球俱乐部的发展规律、职业球员的成长规律和职业足球运动的规律，我把它们称做“三大规律”。
二是要求我们不断提高俱乐部经营管理能力、竞技比赛能力和教学科研能力，我把它们称做“三大能力”。我们要通过鲁能足球文化的整合，使这“三大能力”形成鲁能体育产业持续、健康发展的巨大合力。
三是要求我们深刻理解足球俱乐部运营的复杂性和独特性，形成全新的思维模式。我想这是建成具有中国特色的百年俱乐部所必需的。这些不是足球技战术层面的问题，不是日常经营管理方面的问题，而是职业足球俱乐部的观念、发展战略和文化层面的问题。
足球文化建设是对足球俱乐部发展方向、发展目标、发展战略以及管理制度、运行机制等的规范和提升，是一项基础性、框架性的系统工程。随着时间的推移，足球文化建设会日益显示出它的重要性和深远意义。
杨：我看到《鲁能足球文化大纲》中提出了很多创新的观念，比如文化娱乐业定位、四个两重性、球迷为本、思考式足球、训练外的训练、球员的生涯管理、竞合理念，等等，你们能够把职业足球俱乐部的这些核心价值观表述出来，我想不仅对鲁能泰山足球俱乐部， 对其他同行也是有意义的。
其中对我触动最大的，是足球管理中要求管理者要具备“悖论思维模式”，这和我们以往熟悉的“矛盾思维模式”不同。矛盾思维模式影响了我们几千年，古代人讲太极阴阳，现代人讲一分为二，但足球管理中体现得更多的是悖论，是合二为一。这对管理者提出了巨大的挑战。
我们习惯的是矛盾，是对抗，我们理解足球也比较倾向矛盾和对抗，媒体向我们所展示的也多是这种印象。我看目前的足球界主要有两个比较典型的现象：一是内耗而忽视市场。足协和俱乐部有隔阂，俱乐部和裁判有冲突，裁判和球员有矛盾，球员和球员不和，足协和媒体打仗。 我觉得足球界内部矛盾不断的主要原因之一，就是忽视了球迷，忽视了赞助商，从而找不到利益共同点。二是责他而不自省，出了问题找别人的原因，总是要求别人改变，不找自己的问题。各种足球相关媒体上弥漫着一种相互指责、抱怨的氛围，让人看着不舒服。我想，关注足球和搞足球的都应该是“足球人”，都应该属于一个“阶级”。你对，别人也不错；你是强者，别人也不弱；只有优秀的对手才能证明优秀的自己。如果只是踢假球，吹黑哨，闹冲动，争虚荣，把中国足球搞臭了，还不是自己没饭吃。
刘：我们进入足球产业几年来的实践证明，经营管理俱乐部绝不像注释概念那样轻松和简单。利益主体的多元化、属性特征的复杂化以及生产经营的独特性等特点，使俱乐部的经营管理具有相当的难度和挑战性。
比如，一家企业可能独立从事某一产品的生产经营，它所处的垄断地位不仅不影响它的发展，而且还可以从中获得垄断利润。职业体育俱乐部则不然，必须由各个俱乐部共同组织起来生产经营才能形成竞赛产品。 这种产品生产的独特性与不断走向寡占和垄断的一般企业的运作思路有着严重的对立与冲突。市场竞争机制的核心是优胜劣汰，适者生存，吃掉对手，壮大自己。可职业体育俱乐部在吃掉对手的同时也意味着自己的消亡，显然与竞争的初衷不相一致。这种矛盾的竞争理念充分体现出俱乐部经营管理的复杂性和独特性，它要求我们既要遵循市场竞争法则，按照一般工商企业的规律进行经营管理，打败对手，在竞争中取胜，从而推动产业的不断发展；又要遵循体育运动规律，立足于职业体育俱乐部的特殊性进行运作，视对手为盟友，通过对球迷观众负责，在双赢或多赢中求得生存与发展。双重经营原则以及复杂多变的运营思路，对俱乐部的经营管理者提出了越来越高的素质要求。
杨：这里就有俱乐部管理对管理理论的贡献。一般行业的同行企业之间讲竞争，而足球俱乐部之间既竞争又合作，甚至可以说只有合作才有竞争。你不能将对手全部打倒，甚至不能比对手强大太多，你必须维持比赛结果的不确定性和实力相当所产生的过程精彩；一般企业讲经济效益， 而足球俱乐部的经济效益和社会效益是“鱼水关系”，没有社会效益就很难有企业的经济效益，公众性对足球俱乐部也起着决定性的作用；一般企业讲顾客是上帝，足球俱乐部则和这个上帝之间有着微妙的关系，球迷是上帝，但球迷同时又反过来崇拜球星；一般企业讲员工是财富，而足球俱乐部必须很明确地将球员看做资产，可以买卖球员，但同时球员又是组织的一员。
足球俱乐部的这些特征对管理提出了巨大的挑战，用一般企业通用的管理思维模式似乎不足以驾驭足球俱乐部。
四、足球是圆的，管理是外圆内方
杨：有的足球俱乐部走马灯似的换东家，你们提出要做百年俱乐部，会一直坚持下去吗？
刘：我们常说，要么不干，要干就干最好！我们需要的是一个真正具有一流实力的、成熟的百年俱乐部，这需要好几代人的努力。我们会坚定不移地将足球搞下去，关键之一是抓机制。
我们需要建立一个经济利益调整机制。职业体育俱乐部由投资者、管理者、教练员以及运动员四个阶层组成，外边还有球迷、媒体、足协、政府等，相互之间应建立共同利益的基础。没有共同的利益基础，每个人的价值判断就不一样，就不能民主而只能集中。比如在决策项目的时候， 有些成员因为别人给打招呼了，就想上另外一个项目。企业搞好搞不好与他没有直接的关系，但是有人给他打招呼了，与他就有直接关系了，他就要服从。所以，在没有共同利益基础和共同价值观的情况下，民主方式没有办法形成统一意见，独断反而有效率。
但是，从科学的决策机制上说，应该是民主决策更科学，而不是独断决策更科学，然而由于我们没有建立一个利益调整机制把大家集中到一个点上，那么民主就不能形成一个统一的决策，形不成决策就没有效率和效益。但是，独断的效果好是短期性的，不稳定的， 是以独断者个人的才和德为基础的，一年、两年决策没问题，但如果出现一个大的决策失误，就会把以前的成果都给抵消了，甚至成了负数，这是独断决策的最大问题。
所以我们需要强调规范管理，建立利益调整机制，建立核心价值观。企业管理需要外圆内方，外圆是要适应环境，要权变，要以客户、球迷的需求为需求，以客户、球迷的价值观为导向；内方则是要建立有效的决策、控制和激励机制。
比如要保证比赛激烈程度，保证竞争的平衡，保证比赛结果的悬念，在国外有成套的做法，就是从利益调整机制考虑。中国也有措施，但主要是行政手段。比如说限制一个俱乐部只能有三个国脚，希望好球员在各俱乐部均衡分布。这种限制看上去有用，实质上没用，因为俱乐部会做工作。比如俱乐部现在有三个国脚，再引进一个就超了，俱乐部就会跑足协，走后门，要求足协下次提名国家队队员的时候，别提三个只提两个，这样俱乐部就可以再引进一个国脚球员了。行政手段会导致人为因素太多，国外设计机制是尽量让人为因素减少，比如采取主场收益分享计划，两个队比赛，主场收益两个队来分。弱小俱乐部会算账，客场球市好了，会给我多分一些，我就要努力比赛。用市场机制来调节会比较有效，我们基本上还是行政手段。主场收益在哪个俱乐部主场就是哪个俱乐部的，合作性就差些。
杨：利益机制调整好了，俱乐部和球员的心思就集中到好好踢球上了，也有利于俱乐部之间利益共同体意识的加强。看来要一手抓机制建设，一手抓文化建设。谢谢刘书记！