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人力资源管理一直在变化。它的早期重点是劳资关系，后来转向人事管理，现在又发展为战略性人力资源管理。然而，高级人力资源经理对这种“战略性”管理工作究竟有何作用的看法却很不一致。
一些经理会说：“我们现在可以向董事会报告：我们参与了战略的实施，比如，我们帮助进行了兼并、收购工作。”与此形成对比的是，另一些经理却抱怨说：“我们仍在以会计或财务报表向董事会报告，我们忙于文书工作，许多工作是借重外力进行的。”即使经过追问，这两类人力资源经理都说不出他们的工作是否有了变化。事实上人力资源管理工作的变化极少。如果确实如此，该部门能有什么样的贡献？
在回答这个问题之前，经理应先问为什么人力资源管理能承担起一种战略性作用。它是否比营销、销售、会计、财务、技术或公关等其他功能更具“战略”意义？
同时，管理人员的训练、辅导、咨询和人力资源工作借重外力的情况都在发展、扩大。这对未来有何影响？
经理的作用
我与学者琳达·西尔(Linda Cyr)对在高度增长和高度变化的企业内部人员管理问题进行了研究。我们调查了500多家企业，研究包括约莫200项可变因素，它们描述在初次公开发行股票时的公司，揭示关于战略和结构的信息。我们探索了让一名高级人力资源经理直接向首席执行官报告这样一种做法所产生的作用。
让一名高级人力资源经理向首席执行官报告工作的做法确实能影响公司业绩。不过，其中的关系十分复杂。人力资源经理有时对公司长期业绩（3年中股票价格和收益的提高）产生正面作用，有时产生负面作用。在条件变化时，人力资源经理的作用是正面的；变化不大时，作用是负面的。
在某些情况下，人力资源经理的作用可能不很显著，这看来并不令人觉得奇怪，而奇怪的是，在某种情况下，人力资源经理起着明显的负面作用。我们随后对一些大型和小型公司进行了一系列个案研究，以调查人力资源管理的这些混合、复杂的方面。对公司的一些主动行动的审视似乎能够解释，人力资源管理是如何帮助或损害一家企业的。这里回顾一下两家企业的经历，它们是西北纪念医院和电子通用，通用汽车公司的一个下属企业。
关系
西北纪念医院位于芝加哥中部一所耗资高达5.8亿美元的新建筑物中，每年为3万名住院病人和80万门诊病人服务。它的战略计划是创立和保持“对病人的最佳服务”。
电子通用的目标是为通用汽车公司提供产品和服务；它的战略目标是“根本改变对顾客的服务”。
在这两家企业中，高级经理们都试图与雇员建立牢固关系。他们首先以听取顾客意见的方式来认真听取雇员的意见，然后坦率作答，使雇员建立了对公司的忠诚。这种关系要求持之以恒的沟通，而且两家企业都使用新颖的办法来帮助经理掌握关系管理技能。首要的是使用每周员工的电子交流来为高级经理和人力资源经理提供关于员工状况的资料。
特别工作组
在医院调查时遇到了一定的技术困难，因为许多雇员没有接触电脑的机会。护士、技工、房屋管理员和总务人员——操作人员——极少有时间坐在电脑终端前面。然而，这家医院的战略计划要求改进并加强沟通，要求它的人事战略取得良好效果，并把技术带给雇员。
这家医院在2001年春开展了一项旨在鼓励雇员对医院业绩和工作实践发表看法的周计划。雇员中1/3的人至少曾一次以电子邮件进行过这种交流（该医院雇用约7000人）。
尽管64%的管理人员作了回答，但操作人员中只有23%的人作答（在这些工作岗位上，电子邮件和电脑的使用还没有融入雇员的日常工作）。
获取信息和帮助雇员使用电脑的问题被必须对雇员的实际问题作出回答的挑战掩盖下去，似乎不及后者那么紧急。这里出现了以下几个主题：
＊人员配备不当：一方面人力资源不足，一方面却有许多关于某些员工不能完成本职的评论；
＊管理层的问题——缺乏来自管理人员的交流、支持和辅导；
＊工作负担过重，难以完成。
这家医院建立了由经理和人力资源管理部门代表组成的特别工作组来处理问题，制定解决办法。这个办法具有一些与顾客关系管理相同的地方：医院运用重点小组帮助它认识、改进和监督自己与雇员的关系。
高能量文化
电子通用的总裁马克·霍根(Mark Hogan)采取了同样的办法，但遇到了一个问题。员工对调查的回答表明雇员要求保证职业稳定性、更高的工资和更好的住处（缩短乘公交车辆上下班的时间），他无法满足他们的要求——没有任何汽车公司能满足这些要求。可是，他要求雇员对他提出问题。最常见的问题是：
＊电子通用的战略目标是什么？
＊公司的近期打算是什么？
＊下一年内有没有重新安置人员的计划？
＊公司与“在星”（通用汽车公司的一个产品）有多大利害关系？
＊马克·霍根是否继续通过口声邮递与雇员共享最新信息？
通过回答这些问题，霍根能够对雇员进行鼓励并使他们知道公司的计划。用多数公司对顾客作出反应的方式，电子通用运用每周一次的雇员交流创建了一种高能量的、交际性的文化。
这家公司推行着一系列较为传统的计划，包括绩效管理制度、接替规划和领导工作等主题。这些主动行动可能是业绩的标志，但不能仅靠公司的文化去实现。电子通用的人力资源部门认为，只有通过与雇员的不断对话，经理才能期望对根深蒂固的企业文化习惯产生影响。
顾客与员工
从这些个案可以学到什么教训？建立各种正面关系的关键不仅在于取得常见的资料，而且在于理解这些资料，作出恰当的反应。如果一家公司向顾客征询对其产品的意见后不能改进那种产品（或不能说明为什么不能改进的原因），顾客关系就会受到损害。顾客关系受到损害，销售也会受到损害。
与雇员的关系同样如此。当经理征询对工作的意见时，雇员们会作出回答；如果经济不愿对雇员的意见作出反应，劳动生产率就会受到损害。劳动生产率受到损害，对顾客的服务和销售就会受到损害。
如果经理承认关系对长期成功至关重要，他们就必须与顾客和雇员谈话，以保持与他们的关系。但是，事实上，许多雇主十分害怕雇员说出他们不想询问的事情。然而，经理必须询问；他们需要收集系统的、有代表性的资料，并对之作出反应。那种反应常常比预想的简单。
人力资源管理的未来在于管理关系。人力资源经理可以通过学习充当关系管理教练来提升他们自己的绩效和公司的财务业绩。使用通常与顾客关系有关的营销和销售方法能迅速激发雇员的干劲。
公司应该考虑人力资源管理的其他一些变通形式。第一，工资发放手续等行政性人力资源工作可以借重外力进行或交给会计部门。第二，具有适宜和恰当技能的人力资源经理可以创建一个名叫“关系管理”的部门，高级经理应该雇人来领导这方面的工作，冠以首席关系官的头衔。关系管理部门的工作应该不限于与雇员的关系，而应做到使企业把与所有利益共享者的关系都放在战略高度上来对待。
企业应该一方面对它们与雇员、投资者、顾客和供应商的关系采取战略性的态度和方法，另一方面配备一名能掌握有关上述人员的实时信息，从而影响业务决策、品牌和战略的高级经理。管理顾问开始认识到，弄清雇员和顾客的情况对于长期的成功是非常重要的。
并非许多企业都已经把这项工作视为内部责任，经理正雇用管理教练来帮助他们改进关系管理。与此同时，在顾客关系管理方面的一个750亿美元的市场正在迅速发展，在雇员关系管理方面的一个300亿美元的市场已经兴起。显然，许多公司已对这一领域产生兴趣，而对各种关系的战略态度能够帮助公司取得成功。人力资源管理在这一活动中的作用是什么？
对初次发行股票情况的研究表明，在发展迅速的公司中，人力资源管理关注的是关系管理。高级经理帮助下属各级领导人应对公司里的各种变化——在迅速发展的条件下，关系经常受到考验，必须进行管理。
然而，在变化不大的情况下，人力资源管理常常停留在传统的范围内。这个部门的成员发展一些不影响关系管理的计划，而且，令人遗憾的是，他们又常以一种消极的方式去这样做。他们所进行的绩效评估和工作分析很难使人感到公司的状况良好。公司可能改变它们从事人力资源工作的方式，却又常使这些工作变得更加量化、复杂，并引入科学研究的原则，但是这些大规模的计划并不一定能够建立关系。
西北纪念医院和电子通用对雇员使用了处理顾客关系的模式。这些简明的计划通过两种途径帮助了经理们。
第一，每周与雇员的交流所提供的衡量标准帮助他们更好地领导业务。第二，与雇员的频繁沟通使经理能够通过对运作中出现的短期策略问题作出反应，通过监督战略性主动行动的进展并作出必要的改变，通过按照雇员的想法，建议和投诉采取行动而提升劳动生产率。问题棘手并不总能得到解决并导致行动，但关注员工的关切事项并努力解决一个问题是会大受雇员欢迎的。
结论
信任只能随着时间而产生。多数企业的发展由于雇员们不愿去走“额外的路程”而被抑制。他们为什么要走那“额外的路程”？他们已经认识到不要信任别人，因为他们的行动不受重视，在裁员、衰退和政治不稳定的环境中，雇员们甚至还会因自己的行动感到害怕。
西北纪念医院和电子通用通过告知雇员他们与顾客一样重要而赢得了竞争优势。它们和其他一些公司都能把关系视为一种战略资产而将力量集中于此，从而获得各种好处。
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