试论中小企业市场竞争的战略选择，本文主要内容关键词为：市场竞争论文,试论论文,中小企业论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
十五大以来，当众多的学者把注意力投向社会热点——大中型企业、尤其是国营大中型企业如何加强管理、转变经营机制、建立现代企业制度的时候，我们不应忽视中小企业在我国国民经济中所发挥的重要作用。随着大中型企业的再次掘起，中小企业面临的市场竞争将更加激烈。本文试对中小企业市场竞争的战略选择作一论述。
一、中小企业市场竞争的战略基点
战略基点是企业制定战略的立足点或出发点，它应当取决于企业的基本实力。美国著名学者菲力普·柯特勒根据不同企业的规模、在行业中的地位和行为特征，将它们从战略基点上划分为四种类型：
（一）市场领导者。有关产品占最大市场份额，属于行业中的“领头雁”。身为市场领导者的企业，实力最为雄厚，通常在新产品推出、价格变动、分销覆盖和促销强度各个方面，对行业内的其它企业起着带动作用。市场领导者的这种统治地位，使它们成为市场竞争的导向点。其它企业或者向他们挑战、或者模仿、或者避免与之竞争。因此，他们市场竞争的战略基点是保护、巩固自己的市场地位，反击竞争者的进攻。
（二）市场挑战者。通常是在行业中实力排名较前，但略逊于市场领导者，同时又不甘于人后的一些企业。它们经常向市场领导者和其它企业发起攻击，以夺取更大的市场份额。市场挑战者的战略基点是不断进攻，以扩充实力。
（三）市场跟随者。它们的实力在行业中也排名较前，甚至不亚于市场挑战者。出于种种考虑，这些企业更愿意维持原状。比如担心进攻市场领导者及其它企业会得不偿失，因而只追随市场领导者而不向其挑战。这一类企业的战略基点是保持现有的市场份额，并避免其它企业的竞争性报复。
（四）市场补缺者。又称市场利基者。中小企业分布在各个行业，它们审时度势，既不向市场领导者挑战，也不白费精力追随其后，而是专心关注市场上被大企业忽略的某些细小部分，选择不大可能引起大企业兴趣的市场“角落”，为之提供专门化服务来获取最大限度的效益，也就是在大企业尖缝中求得生存与发展。它们的战略基点，是努力开发一个或若干个有利可图的“小生境”市场，同时又最大限度地躲避与较大企业直接较量的风险。
显然，立足于拾遗补缺，是符合中小企业特性的明智选择。从企业的市场营销实践中，我们不难看到，许多中小企业的失败，往往是因为与较大企业站在了同一基点，在直接对抗中由于实力不抵，陷入困境，若能量力而行，战略基点选择得当，中小企业不仅能够生存，同样能够发展。例如服装业，蓬勃发展的用现代化设备武装的大型制衣公司，并未能淘汰遍布城乡的各种小裁缝店。它们在满足人们对服装的需求方面，各有所长，难以互相替代，因而能够在市场上彼此并存，各得其所。
成为市场补缺者的关键因素，一是找到一个或多个值得填补的市场“角落”，二是为之发展出有效的专门化战略。中小企业应在调查研究与市场分析的基础上，进行市场细分，并找到具有以下特点的细分市场：第一，被较大竞争者所忽视或放弃。例如有一些细分市场，较大企业要为其服务，就难以达到经济规模。第二，有与中小企业实力相称的市场规模或购买力，可以从中盈利。第三，中小企业拥有经营该细分市场的条件，能够有效地提供商品与服务。第四，中小企业能够依靠所建立的顾客信誉、保卫自身地位，对抗较大企业的攻击。
一个企业如何进取利基呢？进取利基的主要策略是专业化营销。营销者为了取得利基可在市场、顾客、产品或渠道等方面实行专业化。下面是可供中小企业选择的几种专门化战略：
1、产品类型的专业化。中小企业集中力量于一个产品系列、 一种产品或某种产品特色的生产、经营。这些产品的类型，或是其它企业，主要是较大企业所没有，或是本企业能够比其它企业做得更好。例如，在实验室设备行业中，许多中心企业只生产微镜，或者更狭窄地仅仅生产微镜片，一些与大型企业形成协作关系的中小企业，专门生产大型企业最终产品所需的某些另部件。
2、顾客类型专门化。 即中小企业只为某种类型的顾客提供他们所需的一种或多种系列产品与服务。有些企业专门为那些被大企业忽略的小客户服务。例如，某地有一家只有数名员工、基本依靠手工制作的皮鞋厂，产品却畅销全国各地。原来，这家工厂只为一种顾客即腿脚有残疾的消费者加工定做异型皮鞋。
3、地理区域的专门化。 中小企业将其产品销售范围集中在某个地方、地区。典型的例子是另售行业。中小商业企业的服务范围，多为某个街区或某些街坊。虽然它们经营的许多商品与大型企业相同，且品种、数量要少，但仍不缺乏自己的顾客。如以当地市场为主的中小型啤酒、饮料企业，其产品不一定就会被全国或世界知名品牌打垮。相反的，有的还在当地市场占有上风。
4、定货类型的专门化。中小企业依据自己的能力， 专门生产经营顾客订购的特制产品。如前所述的各种小裁缝店。
5、最终使用者专门化。即专门致力于为某类最终使用者服务。 如计算机行业中有些中小企业专门针对某一类用户（如诊所、银行等）进行营销。
6、质量和价格专门化。即专门生产经营某种质量和价格的产品。 如专门生产高质高价产品或低质低价产品。
以拾遗补缺作为中小企业的战略基点，实际上可以改变市场竞争中双方的力量对比。它使中小企业面对的主要竞争者，不再是强于自己的较大企业，而是实力相当的同类型企业。双方在同样的基础上竞争，因而也就可以避免中小企业自身特性所决定的先天性的不利局面。
二、中小企业市场竞争的战略方针
在同一战略基点上，中小企业还需要面对众多实力相当的竞争对手。因此，它们要依据自己的目标、资源和环境来决定自己的战略方针，以战胜那些同一战略基点上的竞争者。
美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特认为，在某个行业的经营活动中，存在着三种潜在的、能战胜其它企业的一般性竞争战略。它们是：
（一）成本领先战略。企业努力降低产品生产和分销成本，从而使自己的产品价格低于竞争者的价格，以迅速扩大销售量提高市场占有率。即企业力争使其全部成本降到行业中的最低水平，作为战胜对手的一个基础。这种战略在70年代广为流行并且普遍应用。要达到成本领先的目标，关键是提高管理效率。企业必须拥有先进的设备，并有效地提高设备利用率，提高产品合格率，加强成本与管理费用的控制，回避入不敷出的客户，尽量减少用于研究与开发、销售、服务等方面的开支，并利用丰富的管理经验不断降低成本，依靠处于领先地位的低成本获取高额利润，使企业在与竞争者的对抗中占据有利地位。
（二）产品差别化策略。这种战略目标的方针是大力发展别具一格的产品线或营销项目，使企业的产品在设计、工艺、品牌、特色、款式、服务等各方面或几个方面，与同行业企业相比有显著的独到之处，为产品建立“不一样就是不一样”的市场形象。这种战略使竞争对手之间出现差别，使顾客对产品难以比较，可以有效降低市场对产品价格的敏感性，同样能够获取较多利润。一旦顾客对企业的产品建立较高的信任度，这能为竞争者的介入设置较高障碍。
（三）市场“聚集”战略。采用这种做法的企业，集中力量为某一个或几个特定的细分市场提供最有效的服务，更好地满足一定顾客的特殊需要，从而争取局部的竞争优势。例如，杭州市“娃哈哈”集团在激烈争夺的营养液市场上，唯独看准了儿童营养液这个细分市场，集中力量开发出“娃哈哈儿童营养液”，一举成功。该厂以14万元开办费起家，仅仅几年，就发展到全国500家最佳经济效益工业企业的前列， 实现利润超亿元。企业在这个目标市场上，或者谋求成本领先地位，或者争取产品差别优势，甚至力图两者兼而有之。在满足特定市场而不是整个市场需求的基础上，使成本领先具有产品差别的特点，又使产品差别具有成本领先的特点，同样可以获得较高利润，打败各种竞争对手。当然，这种战略也会有风险。一旦该特定市场的需求发生变化，企业便可能遭受很大损失。
一个企业只要坚持上述战略的一种，便能取得竞争中的相对优势。但是，如果这个企业实行的是一种中间道路的战略，在整个行业内既不能成本领先，又没有产品差别，也不能“聚焦”于某个特定市场，样样都有一点，却没有哪一样特别好，就必将受困于“中间地位”。要么失去对价格敏感的大客户；要么置利润不顾，与成本领先企业争夺这笔业务；还可能把高利润的业务输给拥有产品差别优势的竞争者。由于产品不能更好地满足某些特定顾客，也无法与市场“聚焦”的企业竞争。
实际上，上面所谈的市场“聚焦”战略，是我们前面所述的以拾遗补缺作为战略基点的另一种表述。在三种一般性竞争战略中，作为中小企业，显然只有选择市场“聚焦”战略。因为，夺取行业的成本领先地位，企业要有大批量生产、销售产品的能力，并能占有较大的市场份额；建立行业中的产品差异优势，要有强有力的产品创新能力、促销能力以及先进的技术、工艺等条件，使善于模仿的竞争者望尘莫及。中小企业在整个行业中并不具备这些条件。唯有市场“聚焦”，才有可能建立局部性的相对竞争优势。
但是波特的分析，对于我们选择中小企业市场竞争的战略方针，有着许多有益的启示。将他的一般性竞争战略，置于某个市场“角落”而不是整个行业的背景下，便可得出这样的推论：已经找到良好市场“角落”的中小企业，还必须选择成本领先或产品差别作为战略方针，才能击败在同一战略基点上的竞争者。如果在同一市场“角落”里，在产品设计便于制造、工艺过程简捷、拥有低成本的分销系统和紧凑的劳动管理体系等方面拥有相对优势，这样的中小企业就应当致力于严格控制成本，建立健全以数量目标为主的激励机制，谋求在这个市场“角落”中的成本领先地位。如果在同一个市场“角落”里，比较而言拥有更强大的促销能力、密切合作的销售渠道、创造性的产品技术以及坚实的基础研究的中小企业，应致力于市场营销的整体水平和创新能力的提高，在同类型竞争者中争取建立产品差别优势。如果在同一市场“角落”里，在成本领先及产品差别方面都缺乏基础，这样的企业便应集中全力向某一方面努力。否则，这种企业便会受困于该市场“角落”的中间地位。
三、中小企业市场竞争的战略手段
根据波特的研究，在同一行业内，采用相同或相似战略的企业，便构成了同一个战略群落。同样，在同一个市场“角落”里，总会有一些中小企业不谋而合，选择了相同的一般性竞争战略。在同一个群落里，只有技高一等的企业，或者说运用这一战略最好的企业，才能赢得最高利润。
战略方针必须借助战略手段去实现。相同的战略，可以选择不同的战略手段。企业之间市场竞争的战略手段，大体有价格因素和非价格因素两类。
价格因素是一种古老传统的竞争手段。主要是指企业通过产品价格的变动，尤其是削价，达到维护或扩大销售的目的。由于这种手段实施快，见效也快，至今仍有不少企业把它作为看家本领。
在一定条件下，运用价格手段开展竞争是必要的。但是过于迷信价格因素的作用，把它当作战胜对手的唯一手段，以至于价格竞争泛滥，就会产生一系列弊端：（1）价格竞争具有盲目性， 是一种很明显而又杀伤力很强的方式。企业为了在竞争中占领更大的市场份额，各方竞相杀价，爆发价格战，必然两败俱伤。纵然是拥有成本领先地位的企业，即使取得了最终胜利，也要付出昂贵的代价，不必要地损失了大量利润。（2）降价竞争在商品供求相等时也可能发生， 这就会使价格信号失真，扭曲地刺激消费的增大。以各种削价方式为号召，只能吸引顾客于一时。价格一旦恢复到正常水平，顾客很可能减少购买。而且过低的订价，会迫使企业降低产品质量，减少服务项目，埋下丢失市场的隐患。（3）过分依赖于价格竞争，不利于企业提高经营素质和管理水平。 （4）导致市场波动起伏频繁，供求关系人为地紧张， 并发出错误的价格信号。最终，这一切会转嫁到消费者身上。
目前在世界各国，非价格竞争已经成为市场竞争的主导方式。企业之间的竞争，主要通过产品、分销和促销手段，即市场营销组合中的非价格因素，刺激需求和推动购买。
非价格竞争的兴起，是市场竞争不断发展和深化的必然结果。一方面，许多企业通过总结和反思，发现了这样的事实：过度的价格竞争，最终只会减少大家的利润，谁也不会成为这场争斗的赢家。另一方面，社会经济和生产力的发展，也使许多企业认识到，现在影响新产品销路的，并不只是一个价格因素，还有许多其它因素。市场竞争可以通过价格手段，还可以运用其它许多内容更为广泛的非价格手段。许多时候，价格在顾客眼中只是一种象征，甚至高价比低价更能刺激购买。
站在同一战略基点，奉行同一方针的中小企业，面对位于同一市场“角落”，同一战略群落的竞争者，应当更多地考虑非价格竞争作为战略手段。例如，追求成本领先地位的企业，在坚持这一目标的同时，应注重产品、分销和促销手段的应用。这样，双方的成本比较接近时，或在无法达到竞争者的较低成本水平时，通过非价格因素弥补劣势。同样，争取产品差别优势的企业，在坚持基本原则的同时，可借助于分销、促销手段等，创造出比竞争者更多的差别优势。
下面来谈谈非价格竞争的两个重要手段：分销和促销。
1、分销。所谓分销渠道是指产品从生产者向消费者或用户转移过程中所经过的一切取得所有权的商业组织和个人。影响分销渠道的因素有产品的特点、生产情况、市场情况。出于市场竞争的需要，企业有时选择与竞争者相同的渠道，相近的地点；有时则故意避开竞争者常用的渠道，别出心裁，一反常规，开辟新的渠道。中小企业则应选择后者。
2、促销。所谓促销是企业通过一定的方式， 将产品或劳务的信息传送给目标顾客，从而引起兴趣，促进购买，实现企业产品销售的一系列活动。其实质是传播与沟通信息。促销作为信息传播与沟通手段的活动，对中小企业的生存和发展是至关重要的一环，绝非可有可无之事。其重要性可归纳为如下几点：（1）提供商业信息；（2）突出产品特点，提高竞争能力；（3）强化企业形象，巩固市场地位；（4）影响消费，刺激需求，开拓市场。由此，中小企业应当更多地考虑促销作为非价格竞争的战略手段。市场营销的促销组合主要有四种方式：（1 ）人员推销。即企业利用推销人员推销产品，它具有直接、准确和双向沟通的特点。（2）广告。它是通过报纸、杂志、广播、 电视等大众传播媒体或广告牌等形式向目标顾客传递信息。其特点是可以在推销人员到达之前或到达不了的地方宣传企业和商品，传递信息。（3）营业推广。 是为了正面刺激消费者的需求而采取的各种促销措施。其特点是可有效地吸引顾客，刺激购买欲望，因而促进销售的短期效果显著。（4 ）公共关系。是为了使公众理解企业的经营方针和经营策略符合公众的利益，并有计划地加强与公众的联系，建立和谐的关系，树立企业信誉的一系列活动。其特点是不以直接的短期促销效果为目的，通过公共关系的宣传报道使潜在的购买者对企业及其产品产生好感，并在社会上树立企业形象。这一促销方式对于中小企业今后的发展尤为重要。
必须看到，非价格竞争还有更深远的战略意义。价格竞争容易引发竞争者的及时反应，很快便会抵消首先发起者的竞争优势。非价格竞争也会遭到对手的反击，但其反应速度要慢得多。因为非价格手段的变化，一般不太明显，也不易仿效。竞争者至少开始一段时间不易察觉，发现以后到作出反应也有一个过程。比如竞争者也想发动大规模的广告战还击，至少涉及到原广告预算和促销计划的修改，广告媒体、广告时间的重新选择。同样，对手要改变产品策略或分销策略，如增加或减少产量、销售网点，推出新产品或采用新渠道等等都有个时间问题，不能一蹴而就。尤其重要的是，非价格竞争的效果集中到一点，就是帮助企业树立某种市场形象，并深入人心。其它企业就是作出反应，也很难夺去老客户。实际上，这就是一个企业通过非价格竞争建立的商誉。虽然费时费力，可一旦建立，竞争者要进行对抗所需的投入必须更多。依靠非价格竞争手段建立的相对优势，其效果比浮光掠影似的价格竞争更为持久。因为价格竞争改变的只是竞争对手之间的市场份额，非价格竞争则会改变整个市场需求曲线。