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20世纪90年代以来，随着民营经济的蓬勃发展，家族企业问题越来越引起社会各界的广泛关注。这种关注，一方面源于家族企业这种古老的所有制形式在现代市场经济的发展对经典经济理论提出的挑战，另一方面也源于家族企业在华人世界顽强的生命力与不可思议的适应性。家族企业这棵古老的“常春藤”还能不能常绿常新？家族企业还要不要向现代企业制度转化？带着这些问题，人们纷纷投入到关于家族企业问题的讨论中去。
一、家族企业的定义
关于家族企业比较经典的定义可能是美国著名企业史学家钱德勒所下的定义：企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面。[1]我国学者在学习和借鉴国外学者以及我国港台学者关于家族企业理论的基础上，也提出了关于家族企业的定义。
吕政等人认为，家族企业实际上是企业与家族的统一体，既是一个经济组织，又是一个文化伦理组织。[2]
于立等人认为，家族企业是以婚姻和血缘关系为纽带而形成的经济组织，企业资本的来源和积累或企业的经营建立在家族的背景之上。[3]
储小平等人吸收了台湾学者叶银华定义的精华，他们认为，家族企业是家族资产占控股地位、家族规则与企业规则的结合体。它的所有权和控制权表现为一种连续的状态，包括所有权与控制权不可分离的紧密持有形式到企业上市后，家族成员对资产和经营管理保持临界控制权的企业。[4]
晓亮认为，家族企业应以三个条件来界定：(1)办企业的主体是自然人家族或家族主要成员，并且由他或他们主持企业工作或企业运转。(2)企业的继承人必然是或必须是家族成员。(3)在经营上有一定的家训或办企业的原则，并且代代相传。[5]
郭跃进认为，如果要在理论上表达得更为完善一些，可以将家族企业分为广义的家族企业和狭义的家族企业。广义的家族企业指的是由某一家族成员所拥有的企业，强调的是家族对企业的所有权；狭义的家族企业则指仅为家族成员所有，并且为家族所控制的企业。[6]
二、家族企业的类型
于立等人认为，根据家族成员对企业的所有权和经营权掌握状况的不同，可以把家族企业分成三种类型：(1)家族所有型。在这种类型的家族企业中，家族是企业的所有者，但不参与企业的经营，企业的具体运作由非家族成员进行。这种情况虽然存在，但不多见。(2)家族经营型。在这种类型的家族企业中，家族成员不是企业的所有者，只负责对企业进行经营。(3)混合型。在这种类型的家族企业中，家族成员既拥有（全部或部分）所有权，又拥有（全部或部分）控制经营权。根据对“两权”的拥有或控制比例，又可分为三种基本情况：一是家族企业的所有权和经营权完全一体化；二是家族有所有权，但只有部分经营权；三是家族有经营权，但只有部分所有权。[3]
晁上认为，根据家族企业的定义，可以将家族企业分为古典家族企业和现代家族企业两类。古典家族企业是指家族在企业中占绝对统治地位的企业，包括了家族业主制企业、家族合伙制企业和部分家族股份公司（指古典家族股份公司）；而现代家族企业是指股权结构分散后，治理结构变为科层制的企业，主要指现代家族股份公司。古典家族企业和现代家族企业的主要区别是：古典家族企业是指所有股权或绝大部分股权集中在个人、家庭或家族手中的企业，由此带来控制权的集中，控制权是所有权的函数。而现代家族企业是指，在股权结构分散后，家族表面上丧失了绝对性控制股份，实际上却控制着企业运作的家族企业，该企业呈现出一种低所有权—高控制权的产权结构。[7]
三、家族企业的长处
一些学者认为，家族企业是一种常变常新，具有很强生命力的企业。
陈躬林认为，家族企业具有一定的优势。(1)家族企业有着做出最优决策的产权制度。要使决策者减少决策失误和作出最优的决策，一个重要的保证是来自产权制度对决策者的约束，这就是决策者必须对决策的后果负责任。家族企业产权制度的特征是家族成员拥有企业财产的所有权，企业的所有者就是决策者，这迫使家族企业的决策者谨慎决策，不存在经理制公司常见的偷懒、疏忽、作弊的行为，因此，这种有着切肤关系的产权制度是家族企业做出最优决策的重要保证。不仅如此，家族企业的产权制度还可能对企业的决策带来其他的好处：一是有利于决策者更重视公司的长远利益而不被眼前利益所左右；二是面对瞬息万变的市场，能够当机立断，迅速作出反应；三是由家族企业的产权制度所决定的这种决策机制，还可以减少决策中不同利益者的矛盾、摩擦。(2)家族企业的产权制度有利于降低代理成本。当家族企业的所有权与经营权都集中于创业者一人时，就不存在代理成本的问题；当企业家族成员拥有更多股份而把经营管理的一般职能交给非所有者或者非家族成员时，代理成本也是很低的。因为这些经营管理者不拥有重要的决策权，同时家族的控股者可以直接通过董事会决定这些经营管理者的去留问题。(3)家族企业的血缘关系造就的利益共享、风险共担的共同奋斗精神产生了强大的生命力。家族企业的特征是其主要成员有着相互的血缘关系，企业的存在与发展同他们的家庭利益是紧密相连的，他们视企业为自己的生命，为了家族共同的利益而不惜自我牺牲，这种精神或者说这种企业文化所产生的生命力是一般的非家族企业所难以具备的。[8]
徐泰玲认为，家族企业与普通企业相比，有它自身的特点。家族企业的背后共同隐藏着一种给企业以团结奋斗、高效运转的宝贵资源，这种无形的资源，通过家族文化价值观反映出来，对企业产生了深刻而持久的影响，创造出卓越的业绩。(1)家族企业最大的优势在于低成本管理。家族企业具有家族和企业合一的特征，家族成员视企业资产为家族财产，建立在血缘、家族和姻缘关系基础上的家族企业股东和管理者把家族伦理和情感融入企业，容易做到为家族利益而协作一致、勤奋节约，从而使管理成本降低。(2)家族企业在决策上采用中央集权式，凝聚力强。同一家族成员组成的企业，彼此间有高度的认同感和一体感，继而产生一种神圣的道德责任，愿意诚心诚意地服从企业领导，在企业内部产生了向心力。(3)家族企业恪守诚信为本的经营理念。诚信往往使家族企业获得高于其他企业的商业机遇和拥有比较稳定的客源。(4)家族企业拥有应变灵活的经营机制。家族企业的经营机制，适应经济环境变化的能力较强，在切入市场，快捷、准确捕捉商机上体现出反应的机敏。[9]
栗战书认为，家族企业的优势在于，与一般的经济组织不同，家族企业内部的交换和人际关系的有关过程直接根源于与生俱来的血缘关系。企业员工稳定，企业很少有对人力资源开发投资损失的顾虑，容易建立较正常的劳资关系及和谐的内部人际关系，减少人事上的纠纷，有效防止企业机密和技术情报的外泄。管理者与被管理者的距离比较近，企业内部员工的个人目标与企业整体目标比较容易达成一致。因此，以家庭管理为特点的中小企业，在企业初创之时和企业处于危难之时，家族纽具有带无可替代的凝聚力和坚韧力，具有必不可少的可信度和低成本，以及不可或缺的决策机敏和应变迅速。[10]
四、家族企业的缺陷
王明琳等人认为，家族制难以获取企业进一步发展所需的各种资源，成为企业进一步发展扩张的羁绊。(1)股权结构一元化、封闭化。家族企业以消极的态度对待开放股权结构，为保证控股比例，它们排斥社会资本的参与。股权结构的一元化和封闭化，使得企业在当今资本社会化、利益多元化的时代，难以建立公众的价值认同，外界也难以有效监督和约束企业的经营活动，影响企业的资信等级，限制了企业的融资及其资本运营。(2)所有权和经营权严重重叠、集权化的决策体系。在企业组织简单时，集权化的领导能对外部环境变化做出灵敏的反应，使企业迅速制定和贯彻各项决策。但随着企业管理链条的拉长，业主的知识折旧速度加快，单纯依靠感性经验作出的决策带有很大的主观性，做出错误决策的风险很大。更严重的是，由于业主权威和一元化的股权结构，缺乏有效的内外监督、反馈和制约机制，企业难以建立有效的权力制衡机制，导致企业主的权力不受限制，由此造成的决策失误是一种制度安排上的错误。(3)低层次的人才结构。由于家族成员几乎占据了企业所有重要的职位，加之业主对家族成员以外的员工缺乏基本信任，阻止了优秀社会人才进入企业。同时，业主按关系、忠诚度、才能等标准将员工分为亲疏不等的类别，采取内外有别的价值评判标准，这使企业难以获取非家族成员以及社会的认同。结果，家族企业的人才结构出现了严重的对外封闭性，无法形成动态的人才代谢机制。(4)软约束的传统家族伦理组织原则。家族企业通过非正式传统家族伦理道德的自发作用来规范、配置资源和协调各种关系。因此，企业缺乏有效的规章制度，即使存在，也难以得到严格执行。[11]
应焕红认为，家族企业除了一元化产权结构的问题外，其产权制度还有其他一些缺陷。(1)内部产权边界混沌。家族企业内部产权的边界是模糊的，很少对家族成员之间的产权进行界定，这就为日后家族成员之间的产权纠纷埋下了隐患，增大了企业做大做强的困难。(2)流量产权虚设。在由两个以上出资人所组成的家族企业中，其原有资本是清晰的，但由于这些出资人同时也是经营者，其职位、能力、贡献均有所不同，而在企业增量收入的分割上只考虑原有资本金的比例，很少考虑人力资本的作用，不利于企业成长壮大。(3)产权的封闭性。在家族企业内部，忠诚意识和集团意识占据主流，企业的群体价值趋于增大，企业成员能自觉地维护企业的和谐，因而其整体构成了一个相对封闭的集团，呈现明显的封闭性特征。反映在企业的活动中，易使企业对外部群体采取敌视或排斥的态度，而这种对外部边界的“不合作”态度是不利于企业自身成长的。[12]
戴园晨等人认为，家族企业在人力资源的使用上存在着很大的局限性。(1)当企业发展壮大后，需要从社会上招聘一批水平高的专业化人员进行管理，这些人很难与原企业的领导人员平等相处，在企业的实际运作中，他们之间的磨合需花费大量的成本。(2)在家族管理的企业中，企业内部的激励和约束机制受到了强劲的挑战。由于家族成员与非家族成员的差异，在企业内部的管理制度中，出现了大量的双轨形式和双重标准。(3)家族的管理体制使企业的用人科学性得不到保证，大量优秀人才从家族企业中流失。[13]
王志成认为，随着企业规模的扩大，家族制的弊端显露无遗。(1)企业家族化。过度的家族制将企业视为家族的一部分，往往倾向于将企业当做家族的附属品。而家族是一个狭隘的团体观念，一旦遇到企业危机时，首先考虑的往往是家族的利益，而不是企业的存亡，这是家族企业最大的缺点。(2)权力集中化。家长式的独裁决策纵然能随机应变，但它难以避免其决策的非科学化带来的巨大损失。(3)任人唯亲化。“出战亲兄弟，上阵父子兵”，这种排斥外来贤才、任人唯亲的用人制度往往导致家族制“富不过三代”，易于中途夭折。(4)资金难积累。就单一的家族来讲，资金的积累与借贷能力毕竟是有限的。况且，一个家族的分家往往是兄弟平分财产，这种“细胞分裂”的模式，代代相传，整个家族企业越分越细，资金积累就难上加难，这对家族企业的生存和发展构成了直接威胁。(5)骨肉易相残。如何处理好继承人间题，对于家族企业的领导者一直是一个非常棘手却又无法回避的问题。在任何情况下，不平均地分配股权，都将引起相互嫉妒，从而鼓励了彼此作为竞争对手的后代发生争权夺利、骨肉相残的现象。而一旦家族企业丢掉了和睦、协作、凝聚力等克敌制胜的法宝，那么，家族企业的成功也就无法谈起。[14]
五、家族企业的未来走向
家族企业的未来走向是家族企业问题讨论的一个焦点，经过多年的讨论，理论界初步达成了一种共识，即家族企业发展到一定的规模，就要向非家族制企业转化，也就是说，家族企业将向现代企业制度进化。
吕政认为，发展到一定阶段，具有一定规模的私营家族制企业向现代公司制度转变，不仅有必要性，而且有必然性。这种转变包括三方面的内容：(1)资本社会化，即要打破家族所有制的藩篱，引进外部股东，实现自然人产权制度向法人产权制度的转变。(2)管理专业化，即要由具有管理、技术、人力资源、市场营销等专业知识的人员来管理企业，改变过去所有者与经营者合二为一的管理模式，实现所有权与经营权的分离，实现从投资者管理模式向职业经理人管理模式的转变。(3)公司治理结构的规范化，即严格按照《公司法》的精神来运作，重视制度的力量，从理性的高度真正避免随意管理，实现“人治”向“法治”的转变。[15]
关于家族企业向现代企业制度转变的文献还有很多，这里不再赘述。但对于这种观点，一些学者并不完全赞同，他们提出了自己的看法。
栗战书认为，考虑到家族化管理机制与中国传统文化的耦合、当前我国私有产权保护的法制环境和家族企业发展所处的阶段，特别是家族企业在中国提高产业国际竞争力方面所做出的贡献和具有的优势，完全走出家族制可能并不是民营企业的必然选择。著名企业史学家钱德勒提出的第二形态的现代企业制度，应该是现阶段大中型家族企业变革的蓝本。所谓第二形态的现代企业制度，是指家族（或业主）仍然相对（或绝对）地控股，业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上，家族仍掌握着企业的经营控制权。但是，企业中很大部分中高层经理人员，甚至总经理都是非家族成员，基本上实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业。”[10]
钟朋荣认为，家族企业和现代公司制度二者之间不存在哪个先进哪个落后的问题，企业不应强求升级，要结合自身情况而定。在比较过程中，应从以下四个方面考虑。(1)企业规模。如果企业的规模不是很大，凭家族的能力和经验完全可以驾驭，就没有必要实行两权分离，增加代理成本。(2)产业特点。如果企业的产业集中，用家族式管理就完全可以。(3)产业性质。如果企业的科技含量较低，从生产到销售的可控性较强，就可以用家族式管理。(4)外部环境。如果一个地区（如乡镇)几百家企业同时生产一种产品，且分工很细，这样的外部环境使每个企业的经营活动都很单纯，管理起来相当简单，家族式管理足矣。[16]
晓亮认为，私营企业的发展方向，除了股份制以外，在家族企业的基础上，只要规范运作，也可以搞成现代化的大企业。是两条路，而不是一条路。[5]
六、家族企业向现代企业制度转化的路径和方法
应焕红认为，家族企业应按照现代公司制度的框架设计和建立现代产权制度。(1)通过产权稀释，实现产权多元。企业的产权结构应该是多元的，而不应该是一元的。科学而合理的产权结构和层级，将会把企业引向良性发展道路，消除对个人和家族的依赖性，降低企业决策和经营风险，使企业成为公众型企业。(2)明晰内部产权，避免内在风险。只有企业内部产权明晰，家族企业成员才能成为直接的、人格化的股东，其权益才有明确的人格化代表加以保障，这样，就会减少内部摩擦，降低内在风险，提高经营效率。(3)推行流量股份，发挥要素效率。在一些已具规模的家族企业中，要推行流量股份，采取生产要素股份化的方式，采用技术入股、年功入股、绩效奖励投资入股、经营管理者股权期权等多种形式，形成利益共同体。(4)通过产权开放，建立公众企业。具有一定规模的家族企业，可按照《公司法》及有关法律法规和政策的要求进行运作，应该通过向社会募股、向企业员工转让部分股权以及企业兼并、联合、互相参股等形式，向建立有限责任公司、股份有限公司的现代企业制度发展。(5)开展资本运营，促进产权流动。家族企业要利用合作、合并、控股等形式进行资本运营，有条件的企业可以通过资产重组方式积极争取上市，充分利用资本市场，进行融资和投资。[12]
栗战书认为，要达到现代企业制度的要求，家族企业必须对现有产权结构、人才结构、组织方式、文化理念等各层面进行改革。(1)全面打破家族产权“一股独占”的封闭结构，通过吸收社会资本和产权流动形成合理的股权结构。(2)按照公平、公正的原则聘用干部，最终形成以非家族成员为主的科层体系。(3)完善以董事会为核心的公司治理机制。(4)重构企业文化。要破除家族与非家族成员内外有别的价值判断标准，制定统一的奖惩措施，树立“尊重人、关心人”的观念，从物质、精神等各个角度去满足员工不同层次的要求，设计出多样化、多层次的激励措施，充分发挥员工的潜能和积极性。[10]
张亚认为，家族企业由业主制向现代企业制度转化的关键是建立家族成员退出机制。(1)家族企业的业主应强化企业家素质。退出机制能否成功地建立和运行，关键取决于家族企业的业主。能够以企业的可持续发展为目标，能够认识到家族成员的积极作用和局限性，能够明晰现代企业制度与传统企业制度之间的异同，能够明晰核心竞争力与优化资源配置之间的关系，是一个有远见的企业业主必须具备的基本素质。(2)建立科学的资格评价体系。家族成员在家族企业中发挥的作用必须与企业所处的发展阶段、所处的经济环境结合起来分析。对家族成员的资格评价不能简单以能力作为考核指标，局部最佳次优于总体最优，所以应以家族成员的内在特质作为重点。(3)尽早对家族成员进行股权划分。(4)辩证看待家族成员的退出。从现代企业理论来看，家族成员作为企业的所有者和经营者若能完全胜任工作是现代企业理论认为的最佳状态，所以，建立家族成员的退出机制应把握的基本原则是，当家族成员的积极作用大于消极作用时，应坚决选择家族成员，而不是选择退出，毕竟家族成员较非家族成员天然地能够减少监督和协调成本。[17]
王连娟等人认为，政府应在家族企业的制度变迁中发挥重要的作用。(1)制定相应的法律、法规，降低家族企业制度变迁的成本。一是建立比较公正和可以预见的司法体系，保护产权免受盗窃、暴力和其他掠夺行为之害，维护私有权益。二是针对部分大型家族企业的上市要求，制定和规范法律法规。(2)完善市场环境，为家族企业提供制度变迁支持。一是完善经理市场，规范经理人行为。二是完善资本市场，拓展证券市场的直接融资空间。三是突破银行传统所有制观念的束缚，提倡公平信贷。[18]
七、家族企业健康发展的路径和方法
一些学者对于在坚持家族企业制度的前提下，如何完善和发展家族企业制度，提出了自己的见解。
于立等人提出了家族企业治理结构的三环模式。所谓家族企业治理结构的三环模式，是指由所有权、家族和董事会构成的既相互独立又相互交叉的治理系统。其内容主要包括：(1)在所有权系统中建立股东大会和指导者董事会，并作出相应的计划安排。成立专为家族企业设立的指导者董事会有三个基本目的：一是代表所有者利益；二是制定并掌握公司的长期战略；三是做总经理的首席顾问。指导者董事会要想解决企业存在的问题，至少应注意三个重要计划的安排。一是要与企业的高级经理联合，进行企业的战略安排与设计。二是了解并参与家庭系统财产计划安排，一方面帮助稳定、团结家庭系统，另一方面及时调整所有权系统结构。三是指导者董事会还要建立同时兼顾三环系统的两个计划：即连续性计划，确保在企业系统和家庭系统中的领导连续性问题；预防性计划，为预防家庭、企业、所有权群体中发生的未预料到的、巨大的事件做准备。(2)在家族系统中建立家族委员会并安排家族计划。成立家族委员会的主要目的，是希望为家族成员提供一个能清楚表达他们的价值观、需要、对企业的期望和家庭保护的场所。这样做有利于明确家族系统和企业系统的分界线，并为那些不在企业工作也不拥有所有权的家庭成员提供表达意见的机会，大大降低因家族关系不和而对企业经营、决策可能造成的不良影响。(3)在企业系统建立一个管理层，并制定相应的管理水平发展计划。为家族企业而建立的管理层应由企业人事部门负责人和企业主要部门的高级经理组成，其主要目的是为企业设计一份管理水平发展计划，计划的内容是企业将来人员需求、安排的规划，以及家族和非家族人员的培训、职业安排等，同时还要注意企业里的家族继承人、一般家族成员和非家族成员的团结合作，对企业系统的需要和家庭系统、非家族成员的需要进行平衡。[3]
王明琳认为，应实现家族企业和委托代理机制的融合，使其成为家族企业一项内生的制度安排。(1)业主的自我超越。业主只有承认自己能力的缺陷和不足，承认职业经理人是平等的合作者和生产要素持有者，才能为职业经理人的创造性活动提供一个宽松的环境。同时，业主也要注意加速知识的积累和更新，塑造自我诚信。(2)设计完善的委托代理契约。(3)按信息的机密程度，有步骤地开放工作岗位。(4)政府应提供相应的配套制度供给，如经理人市场的培育、造就良好的法律环境等。[19]
晓亮认为，要办好家族企业，需要做好五个方面的工作。(1)家族企业的业主要有高品位的文化素养和科技素质，有较为明确的办企业宗旨和指导思想。(2)要创名牌、保名牌，不断地革新技术，不断地开拓前进，永不满足已有的成绩。(3)重视企业管理，与员工搞好关系，力求管理的科学化和现代化。(4)家庭和家族成员在办企业的问题上不仅思路要先进，而且思路要一致，以便做到心往一处想，劲往一处使。(5)注意搞好同周围群众等各方面的关系。[5]