日本的人事测评及其产业化，本文主要内容关键词为：日本论文,人事论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“所谓经营，就是人事管理。”在日本，很多成功的企业家都赞成这句名言。一般地说，企业的经营资源可分为物质资源和人才资源两大部分。企业的人事管理就是科学地管理好人才资源，使其发挥最大限度的作用，以便在激烈的市场竞争中立于不败之地。日本的一位人事管理专家曾经说过，企业人事管理的最终目的，就是要在任何必要的时间里，在任何必要的地方，保证配备上必要数量的必要人才。
战后的日本，支持企业经营的两大支柱是新毕业生的全体雇佣和终生雇佣制度。因此纵观日本的企业人事管理效能，主要体现在两大领域里：一是确保本企业所需人才的获得和正确地量才分配工作岗位；二是在岗位上不断地对已有人才进行再教育和能力的再开发，从内部来激发企业的活力。日本的经营管理是以低成本、省能源、高效率、优质量而闻名于世的，同样这个原则也体现在人事管理之中。积极地利用现代心理学理论的成果，不断地开发心理测量技术的人事测评事业，就是在这样的条件下应运而生的。
日本经营者团体连盟（日经连）在一次定期全会上，发表了一篇颇有影响的题为“新时代的日本经营——必须挑战的方向及其具体策略”的专题研究报告，该报告中强调了“以（尊重）人为中心的经营”和“立足于长远视野的经营”乃是日本经营的基本观念。这个基本观念决定了日本人事管理的特点，也决定了为其服务的人事测评的地位。
已故的横滨国立大学名誉教授藤田忠曾把人事管理分为“以职务为中心”和“以资格为中心”的两大流派。所谓“以职务为中心”的人事管理，就是将职务客观化，按照职务所必须具备的能力和心理素质来录用人才或提升职务。根据这个观念，如果把企业看作“人”的话，是按职务来雇用“手”，再来评价“手”的功能是否称职。美国的人事管理就是属于这种流派，它是立足于个人主义的职务活动。因此人事测评只对担任某个特定职务的部分作客观的人格评价，而人事管理忠实于能力因素和性格特性因素的具体的、明确的测评结果。所谓“以资格为中心”的人事管理，是以“人”为中心，着眼于人的人格特性和能力，并且按照此人的特点、特长来分配相应的工作。因此如果企业作为“经营家族”的话，它雇用的是“人”，并把他看成这个家族的一员，日本的人事管理是属于这个流派，这是立足于集团主义的角色活动。因此日本的为企业服务的人事测评着眼于对人物的评价，通过综合地测量人的一般性格、能力特征，作出客观的评价，向决策机构和人员提供人事信息。
在日本企业的人事管理中人事测评应用得最普遍最有成效的是录用管理和升级升职管理。
录用管理中的应用 人员录用是企业人事管理的第一环节，它的成功与否，将直接影响到后面的一系列人事管理，乃至经营战略的成败。日本的企业每年要从大批新毕业的就业大军中挑选适合于本企业的优秀人才，这不仅是企业决策人士和人事干部的工作，也是企业全体的大事。如何低成本、高效率地选拔合适的优秀人才，主要应用的是知识考试、适应性检查和面试三种人事测评工具。
知识性考试。知识性考试的目的是通过考试了解应考人员是否具备了作为社会的一个成员所必须的常识和与毕业程度相应的知识水平。考试的内容分成一般教养与常识性的知识测验、论文测验、外语及专业知识。考试的结果主要是作为筛选的依据，将应考人员中没有达到某个标准的人首先淘汰，其次是在难以决定录用与否时作为参考资料。而在调查中那些没有实施知识性考试的企业，他们的主要理由是面试和适应性检查已经为录用提供了十分充足的信息。
适应性检查。在录用时企业所利用的适应性检查，是根据一定的心理测量的程序开发出来的标准化测验。主要是检查应考人员对职务的适应性，对工作场所的适应性和本人的适应性三个方面，以预测其在录用后的工作表现。录用时的适应性检查有一般性的能力检查、具有一定特殊性的职务检查、一般的性格特性检查、职业兴趣检查或者是包括这些内容的综合性检查。这些检查绝大多数是由人事测评企业从事心理研究、心理统计的专业人员制作的。
面试。日本企业在录用中采用面试制度的历史可以追溯到本世纪早期的大正时代。所谓面试，是“在一定的环境里，面试者与应试人员主要以语言为媒介，通过提问与回答，综合地判断应考者的性格、态度、思考方法等的人物评价方法”。在日本，人员录用过程中最重视的是面试，面试的成功与否直接影响到录用与否的决定。所以无论是应试人员还是主考人员，事先都尽可能地作好充分的准备。从著名的人事测评企业人事测定研究所的调查中得知，企业在录用过程中利用面试的比例高达99%以上（实际上几乎是100%）。 在面试中最为重视的是应试人员的人品和人格，而其中又以人的积极性（93.2%）、协调性（83.3%）、责任性（66.7%）三项最为注重。
为了保证面试的可靠性和安定性，企业一方面在保证面试人员的资格和质量的同时，适当地增加各部门的领导者为主的面试人员的数目，另一方面是在面试时尽可能地利用适应性检查所提供的参考资料。
升级升职管理中的应用 当前的日本社会处在低发展、高龄化、高学历化的变动时期，企业的人事管理也处在大变革中。长期以来日本人事的主要基础：年功序列制度（按工作年限和年龄来升职升级）和终生雇佣制度正逐渐地向职能资格等级制度过渡。所谓职能资格等级制度，就是人的能力评价制度，一般的做法是把职务所必需的能力条件分解成10个等级，如果雇员经过人事测评证实能力水平达到了某一等级，就准予升级。级别越高，审查越严，并且有定员限制。对于管理干部的提升也是如此。导入这个制度的目的，是承认各人的能力存在差异，强调个人能力的发挥，重视当前的成绩和贡献，从而调动企业员工的积极性，最终达到降低人工成本的目的。而年功序列制度所强调的是“过去贡献的积累”，造成了人工费用的不断增大。
1995年人事测定研究所对全日本937个企业调查后得知， 员工数超过1000人的大企业中有80%以上的企业导入职能资格等级制度，还未实施该制度的企业中有近50%准备今后导入。可以说实行职能资格等级制度已成为当前日本的企业人事管理的主流。在实行和完善这个制度的过程中，关键问题是如何科学合理地评价能力水平。人事部门的主要做法是一方面积极地采用人才评价的方法，另一方面是试行多种合理的人事评价制度，例如目标管理制度、自我评价制度、多方面评价制度、复线型升级制等等，目前这些制度还处在试行、完善的过程中。
日本的企业人事测评的多种方法的提供和研究，主要是由从事人事测量的企业来承担的。这种企业在日本的第三产业中属于比较智能化的服务性行业。30多年前，这个行业开始起步。在日本的经济高速发展的70年代，泡沫经济时代的80年代，他们为企业的大规模人才录用提供了低成本、高效率的适应性测试，受到了社会各界的重视和欢迎。后来在泡沫经济崩溃的90年代，他们顺应经济衰退的现实，不断地推出人事测评的新产品、新工具，为企业的人事管理和经营战略提供良好的服务。由于这种企业属于民间企业，没有任何大财团和政府机关的援助，在激烈的市场经济竞争中得以生存和发展，他们本身就是依靠人事测评产品的科学性和有效性以及本企业所拥有的高素质人才。
这些企业基本上有以下的三个特点：具有独立的研究开发体制，有本企业的拳头产品；不断地调查人事管理市场的需求，开发新产品，并且对原有产品有一套完善的维护更新制度以及为用户严格保密的制度；具有高度灵活的数据处理、信息反馈系统。
例如前文中多次提及的人事测定研究所就是一家较有代表性的人事测评股份有限公司。他们从1963年开始从事人事测评的研究和面向社会的有偿服务，1989年与母公司分离，成立了现在的研究所。全所员工数为161人，平均年龄28.2岁，年营业额为36亿以上日元。 他们的拳头产品是性格特性综合检查（Synthetic Personality Inventory， 简称为SPI），其中包括了基础能力检查、性格特性检查、 行为特性检查等各个方面， 为企业的录用管理提供了科学有效的工具， 现在全日本已有8000家以上的企业在人员录用、工作分配时利用了SPI检查， 其中有不少著名的大企业像三井、日清等。经过多次的修改，现在的SPI 检查项目数从原来的500个压缩到350个，平均信度系数从0.8增加到0.86。 进入90年代后，他们顺应人事管理的发展趋势，不断地推出多数观察者评价系统、职务评价系统和自我介绍报告等服务于职能资格等级管理的新产品。近年来他们还在原有的评分、诊断、报告检查结果的自动化基础上，实现了利用电话线，在3 小时内由计算机直接将分析结果送到用户传真机上的全自动化系统。
像人事测定研究所这样有一定规模的专业性人事测评企业，在全日本约有6家。另外，有的出版社也兼营人事测评的工作。长年来， 这些为民间企业服务的人事测评企业一直处在各自为政的状态。最近以人事测定研究所为首，约有25家企业参加，正在筹备行业性的学会，以便更有效地交流人事管理的情报，提高人事测评的质量，向企业提供更完善的服务。