咨询企业知识创新的反向动力和跨界发展，本文主要内容关键词为：动力论文,知识论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
咨询企业属于知识密集型企业，需要知识型的员工建构知识性的资源，从事知识或智力性的活动，生产知识性的产品或提供知识性的服务，因此，其运营过程其实就是知识创新的过程。从这个角度来说，似乎没什么可研究的，一切都处于自然发展状态中。然而，事情并非这么简单，当越来越多的咨询企业如雨后春笋般出现，当国外著名咨询企业纷纷进入中国市场，我们发现国内咨询企业的竞争力却是如此薄弱。人们逐渐认识到，提升咨询企业竞争力的关键在于知识创新。正是在这样的背景下，一些学者和业内人士开始从事这方面的理论研究和实践探索。本文所研究的焦点在于从反向创新和跨界创新这两个思想基点出发，探讨咨询企业如何把知识创新与企业经营发展有效地结合起来。
1 咨询企业的知识创新问题
1.1 知识特性.
1.1.1 员工的知识化
咨询行业是知识和智慧高度密集的服务产业，因此，咨询企业对员工的要求也主要体现于较高学历、专业知识、文化素质、学习能力等方面。具体讲，就是要求：专业知识要精深，相关知识面要宽，知识更新要及时，属于跨领域的复合型人才；同时要有战略观念、竞争观念、系统观念和强烈的责任感。这些要素是保证咨询企业长期具有创新能力、保持竞争优势的根本。此外，从整体看，整个咨询企业应有合理的知识结构，而且要大量聘用各领域的专家，解决对外咨询中遇到的特殊问题。如著名的兰德公司，专家就占了全体从业人员的88%，工程技术人员占28%、物理学家占12%、数学家占14%、计划统计专家占9%；经济学家占15%、社会学家占6%、运筹学家占4%[1]。
1.1.2 资源的知识化
知识资源是咨询企业赖以生存的基础资源。咨询业务就是为客户提供有价值的研究成果，通过提高其中的知识含量，增强客户对问题判断的准确性和对未来不确定性的预见性。有效存储、管理知识资源对于咨询企业而言是非常重要的。近百年的知识和经验积累是麦肯锡的最大财富，他们敢于使用刚刚走出校门而毫无经验的员工给全球500强的客户作咨询，就是因为拥有强大的后台知识库支持和一套非常出色成熟的知识转移和培训体系。同时，知识资源的积累对于咨询企业而言，其实就是不断在塑造和增强其不可复制的核心竞争力，否则知识和经验就会随着咨询项目的结束而消失，随着员工的离去而流失。麦肯锡的那些资深研究人员，即使掌握了先进的咨询方法，一旦离职也很难再打造出第二个麦肯锡。
1.1.3 交流的知识化
咨询企业也是典型的学习性组织，知识交流不仅是员工学习，同时也是组织学习的重要方式。通过交流，可以最大限度地使知识和经验在交流过程中得到融合和升华，同时也使旧知识得以发展，新知识得以产生。咨询企业通常都是以项目制运作，每个项目本身以及人员组合都经常不同，因此，其交流方式不仅有纯粹的层级间纵向交流和同级间横向交流，还因为项目组人员构成需要不同层级和专业互补，使得这些员工在业务活动中形成事实上的横向交流。这种交流方式是非常充分而有效的，千方面可以让不同项目组的成员分享其他项目知识和经验，另一方面也可以加强彼此的了解和信任、引发合作，从而促进知识的创新与共享。
1.2 创新需求
在知识创新过程中，通过知识积累、创造和运用的过程可以提高咨询企业的研发能力，推动咨询企业管理方法的创新，提高管理者和咨询顾问的知识水平和工作技能，实现技术的突破或创新，进而为客户不断提供新的、差异化的设计方案或服务。咨询企业能否在激烈的市场竞争环境中生存与发展，拥有持久的竞争优势，归根结底在于咨询企业是否拥有知识创新的能力，是否能通过对企业的知识资本不断地进行积累、管理、更新和实践，来推动咨询企业的业务的拓展、管理方法的创新以及技术的创新等。
知识创新所带来管理方法创新，使咨询企业的管理能够适应不断变化的市场竞争，从而保证技术创新和突破的顺利实现。通过管理方法的创新，推动企业管理理念、方法、手段等方面的创新，把咨询企业的各种外部关系理清，使各种现有的资源和能力整合起来，创造一种更新、更有效的资源整合范式，提高资源配置的效率和效益，使企业形成一种系统化、综合化的管理问题分析和解决能力，从而进一步达到培育和提升核心竞争力的目标。
1.3 创新思路的延伸
知识创新的模式有多种。简单的，可以分为渐进性创新和根本性创新[2]；复杂的，可以分为突破性创新、改良性创新、渐进性创新、专门性创新、重组创新和规范化创新[3]。这些创新模式或思路已经被很多学者研究，一些创新在实践中也有所体现，但随着对创新问题的深入探索，我们发现创新的思路还可以进一步延伸。
传统的创新思路是线性的，它是进行既定方向的改进或创造，可预见到创新的结果是什么样子，对员工的专业技能要求很高。而现在的创新强调交叉，例如不同领域、不同规律和不同文化交叉，其创新结果往往是出乎意料的新方向，开辟新领域，甚至提供引起几年甚至几十年方向性创新的来源，对行业、社会产生新的影响。
反向创新(reverse innovation)一词源于美国学者维贾伊·戈文达拉扬(Vijay Govindarjan)与通用电气CEO杰夫·伊梅尔特(Jeffery Immelt)合著的一篇文章[4]，是指跨国公司开始在新兴市场开发低端产品，之后可以再对这些产品进行改造升级，然后推向全球市场的过程，这个过程与全球本土化的创新发展模式相反，是从低端消费市场的产品设计推向高端消费市场。这种创新模式隐含了两层意思，一是低端需求也可能引导出全球性创新动力，二是创新的源头需要从高端市场转移到低端市场。
这其实是一种重要的创新思想，其创新思路的起点和传统的创新模式有着根本的差异。对于知识创新而言，反向创新思想具有较强的自我驱动力，是知识创新模式和思路的进一步丰富。
2 咨询企业的反向知识创新
2.1 知识创新的层次
咨询企业的知识创新主要体现在两个层次上。
一个是项目层次的创新，这是一种外显的知识创新形式，因为创新的成果能直接体现于咨询的产品中或服务过程中，直接关系到客户问题的圆满解决和咨询公司的声誉。如图1所示，其一般过程为：在原有知识积累的基础上，对咨询项目做需求分析和目标设定，然后根据项目实际操作中的各种具体因素和所需解决的问题，提出解决方案，予以实施并在实施中对方案给予相应评估。在这一系列流程中，不断进行知识的创新和转移，并将创新的知识再存储于原有的知
图1 项目层次知识创新的一般过程
另一个是组织层次的创新，这是一种内隐的知识创新形式，它通过项目层次的创新对已有知识的提炼与升华，固化为企业长期、稳定、有序的知识资源和核心知识资产。就目的而言，组织层次的知识创新一方面是为了提炼、整合能够进行重复利用的知识，同时也促进项目层次的知识创新；另一方面也是出于对客户的需求变化的把握，为开展新业务或改革已有业务进行知识准备。但组织层次的知识创新的方式有很多种，很难用一种流程来描述。
2.2 知识创新的阻力
首先，国内咨询企业的创新动力主要源于自身，通常是根据自己的认识来建设和储备知识资源，进行创新性研究。但在这种情况下，知识创新的投入力度往往取决于企业领导的经营理念和对知识价值的认识，否则很难投入较大的力量和费用。
其次，国内客户对咨询业务的认识还不够充分，一般是遇到特定问题时才想起寻求外脑的帮助，甚至把咨询视为一种程序，而不是真正在意咨询的价值。自然也就谈不上对咨询业务的高期望。
第三，现有的知识创新很多是在某个研究内容的深度和广度上下工夫，存在的问题是对研究内容所延伸出的相关知识的积累和创新相对欠缺，更缺乏建立在多项创新内容综合基础上的再次创新，这也是知识创新自我驱动乏力的主要原因之一。
此外，学术界对知识创新的研究多停留于理论层面，而在实践层面的研究力度不够，缺少足够丰富且价值含量高的创新案例，这一情况反过来也制约了理论对创新实践的指导。
2.3 知识创新的反向动力
综合上述原因，我们认为反向动力可以成为驱动咨询企业知识创新的主要动力之一，主要体现在战略管理和业务设计两个层面上。
首先，这是对战略模式创新的驱动。通常而言，国际著名的咨询企业会借助其在发达国家的市场经验和竞争优势来向发展中国家扩张，即所渭的“全球化+本土化”战略模式。这对发展中国家的咨询企业而言是一种强大的竞争压力，本土咨询企业只能在中低端市场觅得生存机会。但如果用反向思路去考虑，实力较弱的本土企业其实在全球的中高端市场也是有机会的。当然，这种机会是建立在高端客户也有低端需求、对本土情况熟悉、易把握各类关系和资源、咨询成本较低等基础上的。一旦在全球市场中占有一席之地，反过来有助于其在本土市场建立竞争优势。同时，反向创新不仅仅是思路问题，一旦落于实际操作，因为业务的战略性调整，必然对咨询的运营目标、人员配备、研发方向、市场策略、组织结构、决策机制等方面产生影响。企业需要及时调整经营管理的机制，更新的价值标准，以避免反向创新思路与原有经营管理思路发生冲突。
其次，也是对业务流程创新的驱动。在传统的咨询业务中，大多是以客户的需求为起点，其业务变化被动受制于客户需求的变化。但反向创新的思路要求咨询企业在已有的知识资源积累的基础上，主动创新业务内容、业务方法、业务体系等要素，主动引导和挖掘客户的潜在需求，从而获得更多的业务机会，真正拓展出更广泛的业务领域。其创新过程表现为：积累和研究相关行业或业务知识，丰富和整合已有知识，主动研究潜在和现有客户的具体问题，与客户沟通的咨询需求再实施具体咨询业务。以此为基础，还可以进一步丰富咨询企业的相关知识的积累，为组织层次上的知识创新提供保障。从客户关系的角度考虑，这样的改变可以很好的解决咨询企业和客户领域知识结合程度低的问题，让客户更加容易的接受咨询业务。
3 咨询企业的跨界发展
3.1 跨界是创新的一种思路
跨界是眼下的一个时髦词汇，原意是指两个不同领域的合作，具有“交叉、跨越”的含义。现在很多领域都引入了这一概念，例如跨界汽车、跨界音乐、跨界合作、跨界设计等。我们对跨界的概念做进一步的抽象，认为其基本含义为：将一些原本不相干的元素，相互渗透、融合、扩大，创造出一种新的思想、设计、产品、服务、品牌等重要的企业经营要素，最终促进企业的经营和发展。20年前IBM陷入亏损泥淖，郭士纳从天而降，将IBM从传统的PC制造型企业升级为IT咨询服务型企业，让“蓝色巨人”重新焕发新春，就是典型的经营思路跨界创新的例子。
就一般意义而言，跨界对于企业的意义在于：
(1)更为充分地利用资源。无论是物质资源还是信息资源都是多用途的。企业占有一定资源后，如果能在更多领域中发挥作用或者能解决更多问题，那么其资源效用将是更高的。
(2)分散企业的经营风险。跨界意味着经营的多元化和复合化，从正向来理解，带给企业的是更多的利润点和利润率；从反向来理解，某一领域、某一市场、某一业务的波动对企业影响和损失已经被分散了，甚至是被抵消了。
(3)更具竞争力的复合型产品。就产品的设计创新而言，创新到一定程度，遇到瓶颈时，跨界整合是一个很好的解决办法。通过不同产品的混合研发，不仅拉动了新涉领域产品的销售，也促进了原来产品的销售，同时这种复合型产品往往具有更高的竞争力。
(4)获取更多的客户资源。跨界发展后，对于客户而言，带来的是更为丰富的产品、功能和服务，让客户对企业更为满意和忠诚；而对于企业而言，在树立良好的市场形象的同时，也争取到了更多的客户资源。
我们无意于去追求表面化的时髦概念，而是认为跨界的确是体现了一种重要的创新思路，尤其对于业务涉及面很广的咨询企业而言，更是值得关注的问题。
3.2 咨询企业的美第奇效应
所谓美第奇效应(Medici Effect)[5]，是指当你踏入不同领域或文化时，各种的观念和文化会产生冲击，这种冲击可以整合不同的特质，产生出大量出色的新构想，不同场域的碰撞会产生新的火花。咨询企业的美第奇效应是建立在跨界创新的基础上的。咨询企业的跨界是指以核心咨询业务领域为基础，有计划的对与核心业务领域的知识进行有效的积累、总结、消化、吸收，形成并积累新的知识，从而为开展相关行业和业务的咨询项目奠定必要的知识基础，突破企业原有咨询业务范围和地域范围，顺应咨询的综合性发展趋势，形成业务发展和咨询企业知识积累的良性互动。
咨询企业的跨界主要在以下几个方面：一是商业模式上的跨界，随着经营思想的发展，商业模式越来越多元化，同时咨询业务的多元为商业模式的跨界提供了可能；二是在咨询产品或服务上的跨界，这是面向客户的，需要从客户的角度考虑跨界的问题，所以还涉及反向创新的问题，在两者的共同作用下建立创新发展机制；三是在内部运营管理机制上的跨界，咨询企业跟一般企业不同，咨询业务模式的灵活性和多变性，给其运营管理带来很大的麻烦，例如通常组织结构采用层级制，而咨询业务采用项目制，这两种机制一个纵向一个横向，如何处理好这种矛盾，采用跨界的思路应该是个好的选择，将有助于提高核心流程或职能的效率。
3.3 跨界发展的关键因素
咨询企业是知识密集型企业，其核心资源是知识资源，所以跟传统的制造业不同，创新不以物质资源为基础，而是以思想、文化、知识为基础。对于咨询企业而言，跨界发展是一种创新思路，但能否成功，取决于一些关键因素。
首先，要有一定的软实力为基础。软实力可能表现为资本实力，或者是人才实力，或者品牌实力，或者是文化实力，等等。这是因为咨询企业在跨界发展中，业务涉及面会更广，甚至面临一些变革，如果不在某些方面具有一定的、成熟的实力，缺乏稳定的基础，其风险将是很大的。
其次，解除思想上的约束是基本保证。作为智力型企业，应该允许甚至是鼓励员工的“思想散步”，形成积极主动进行创造的意识，学会多视角看问题以及反向思考或反向假设。咨询企业在这方面是比较容易做到的，其咨询业务往往涉及不同领域的知识，也可以接触不同企业的文化，易于在思想上实现跨界。
第三，要善于把握机会。传统的线性创新思路下，可能出现的创新机会是可以预见的，通常比较容易把握。而在反向和跨界思路下，创新机会出现的偶然性很大，机会稍纵即逝。所以这里的“善于”包含了“敏锐地发现机会”、“充分地做好准备”、“勇敢地挑起重担”等几层意思，当然也包含了“合理地面对风险”的意思。
4 结语
咨询企业的知识创新与其经营发展是高度相关的，并且作为智力型企业，其创新更多依赖于思想的创新，而不是物质和技术的创新，因此我们需要跳出线性创新思路的框框。这是我们从反向创新和跨界创新的角度进行研究的根本出发点，引入这两种创新思想的目的在于启发借鉴，为我所用，而不是简单模仿。但本文的研究仅是初步的探索，很多具体问题还需要更深入研究，权作引玉之砖，期待各位学者的共同研究。
收稿日期：2010-12-30