渠道管理：提升国有商业银行核心竞争力的重要途径，本文主要内容关键词为：核心竞争力论文,重要途径论文,国有商业银行论文,渠道论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、问题导出
2006年末，我国共有银行业金融机构17164个，全国银行业金融机构营业网点197560个。随着商业银行各项业务的快速发展，传统营业网点的客户服务压力日趋增大，尤其是2007年以来国有商业银行网点的排队问题更加突出，办理两分钟等待两小时成为个人客户和各大媒体批评的焦点。根据CTR市场研究对四大国有银行位于北京西城区10家网点进行的调查，平均办理业务的时间为41分钟，平均有28名客户等候。
据统计，工商银行的日业务量最高峰超过9000万笔，以16000个网点计算，平均每个网点超过5000笔，每个柜员要做300笔以上的业务，也就是说，平均每笔业务少于一分半钟，才能满足所有客户的需要。近五年来，仅工商银行一家的年金融交易量就从60万亿元猛增到260万亿元，日均办理的业务笔数从1000万笔劲升至4000多万笔，增长率均在300%以上。但在业务快速增长的同时，商业银行的人力资源却在减少，网点数量也在同步收缩。仍以工商银行为例，其上市前有1.8万个网点，现在为1.6万个，员工数量也由最高时的42万人减为现在的32万人。由此导致渠道问题越来越突出，成为影响商业银行市场形象和核心竞争力的一大瓶颈问题。
而同时，随着我国信息技术的快速发展，电话、手机和网民数迅速增长，截至2007年12月，我国网民总人数达到2.1亿人，电话用户已达到3.5亿，手机用户达到4亿，由此而来的是更多的电话用户、手机用户和网民希望借助网上银行办理更加便利的金融业务。前不久，博思艾伦咨询公司(Booz Allen Hamilton)对全球17个国家100多家银行作了一项全面的调研，研究表明，新兴的大众富裕阶层越来越青睐流动性销售团队和网上银行，而在新兴的渠道方面，消费者喜欢网上银行服务更甚于电话银行。
在此背景下，各国商业银行也在大力推进渠道变革，加大渠道投入，着力发展多渠道、一体化的银行服务体系。目前，工商银行每天平均办理业务4000万笔，其中通过电子渠道处理的业务已经达30%(北京地区离柜业务量已经超过了50%)，电子银行办理的业务量相当于6000多个网点办理的业务量，渠道战略初见成效。
二、商业银行的渠道管理
渠道是与金融服务和金融产品相关的，渠道管理就是指针对需要传递的金融服务和金融产品，通过丰富渠道，增加渠道供应，使渠道差异化，即用不同的渠道来传递不同的金融服务和金融产品；对于所要传递的金融服务和金融产品，让不同的渠道发挥不同的功能。渠道管理的目的就是要通过增进商业银行的渠道资源，大大提升商业银行的金融服务能力，提高客户满意度，提高商业银行的市场竞争力。
1.渠道作用
渠道既包括商业银行金融产品从生产领域流向消费领域所经过的整个通道，也包括在产品传递过程中，为满足目标市场消费者的需求，利用各种信息技术和基于信息技术发展起来的网络终端向其客户提供的各种金融服务。菲利普·科特勒指出，渠道执行了信息、促销、谈判、订货、融资、承担风险、占有实体、付款和所有权转移等功能。亚瑟·梅丹认为，渠道增加了服务品种的可获得性及便利性的方式，增加了现有客户及新客户的服务面。
渠道作为影响商业银行金融服务的一个很重要的因素，金融服务所具有的无形性、不可分割性、非标准化、关联性和差异性的特点，决定了渠道对商业银行提供金融服务和产品，实现销售和利润的增加具有特别重要的意义。一方面，渠道所包含的客户消费金融服务的方便程度、商业银行网点布局是否合理、地理位置是否方便、自助设备的数量、网上银行的易用性、网上银行的功能、财富管理中心、贵宾理财中心和综合理财中心的数量、一对一服务的客户经理的数量、电话银行贵宾服务通道的数量等等因素成为了不同商业银行之间金融服务差别的重要原因，它直接影响了人们的购买决策，直接影响着客户的满意度，如第三方存管业务使相当多的客户改由商业银行来买卖股票。
此外，渠道还是商业银行市场营销的载体，商业银行强大的业务分销网络，是市场竞争的基础和参与市场竞争的手段。渠道的优劣直接影响着商业银行的市场渗透率，影响着商业银行的经营成本。
2.渠道组成
随着市场竞争的加剧，以及信息技术的发展和在金融业的广泛应用，商业银行的服务和销售渠道越来越丰富，不仅包括固定营业场所办理业务的分支行、分理处、储蓄所、自助银行等有形网点，以及由客户经理组成的流动性销售团队，还包括通过电话、个人PC、传真等即可实现交易的电话银行、手机银行和网上银行等无形网络。从长远发展来看，商业银行还会推出与合作伙伴联合销售渠道、电话中心渠道及第三方渠道等。
渠道的形成不是随意的，布克林认为，空间便利性、减少等待时间、品种多样化，以及营销成本和投入规模决定着渠道结构。
健全的有形网点可以保证具有传统金融观念、喜欢直接接触和感受服务的客户能够得到商业银行的产品和服务，从而最大限度实现产品或服务的销售。调查显示，虽然美国是网络最发达和商业银行最成熟的国家，2006年其仍有约40%的交易量发生在柜台。
随着信息技术的不断应用，无形网络大大强化了商业银行的资源，作为一种新兴的交易渠道，在提供金融信息和咨询的同时，通过重点开发相对独立的金融产品，发展交易性业务，无形网络满足了具有现代金融观念客户个性化的金融服务需求。
西方对渠道行为的理论研究开始于20世纪70年代初，如罗森伯格和斯登对于渠道冲突的研究，伊尔安萨里和斯登、汉特和纳文对于渠道权利的研究。
3.渠道问题
(1)渠道供给问题。商业银行如何提供丰富的渠道，以增加其进行客户服务和沟通的方式，保证整个市场上所有可能的客户都能够得到商业银行的产品和服务，从而最大限度地实现产品的销售和客户需求的满足，较好地解决单一服务渠道对有形网点产生的严重依赖，解决客户排队时间长、柜面压力大、低端客户驱逐高端客户等问题。
(2)渠道供给与渠道需求匹配的问题。影响商业银行渠道供给的因素有：市场定位、渠道成本和交叉销售等；而影响客户渠道需求的因素有：金融产品的复杂性、渠道使用价格、渠道使用信心等。由于决定商业银行渠道供给与客户渠道需求的因素不同，常常会导致渠道供给与渠道需求的不匹配。渠道供给与渠道需求的不匹配不仅使得客户难以获得所需要的银行服务，而且也使得商业银行难以实现产品的销售。
(3)渠道使用倾向差异的问题。从提高盈利考虑，商业银行倾向于借助自助与电子渠道来降低成本，而客户则更多从便利自身利益出发使用多渠道来获取银行服务。有研究表明，49%的客户在选择银行时将方便的地理位置放在第一位。两者之间不同的利益诉求所导致的渠道对立影响着客户满意度，最明显的体现在网点渠道上。对于简单产品，商业银行希望客户通过自助与电子渠道来完成交易，而许多客户则无意改变使用网点渠道的习惯。在针对美国银行客户渠道使用情况的市场调查中，高达86%的客户选择网点渠道，而选择网上银行渠道的客户只有36%。客户对于银行网点的偏好和依赖，并不能保证网点取得卓有成效的经营成果，目前40%～60%的网点交易都具有数量大、价值低的特点，大量占用和消耗着商业银行的资源。
(4)多渠道管理问题。多渠道导致了渠道之间的竞争，产生了如何评价与考核渠道的问题。而渠道评价又会影响渠道的行为，影响客户感受金融服务一致性的问题。
三、商业银行的核心竞争力和渠道战略
1.商业银行核心竞争力
整合杰伊·巴尼资源论和克里斯蒂森能力论的相关论点，作为企业核心竞争力概念的延伸和扩展，商业银行的核心竞争力是指商业银行在一定的竞争环境下，包含在商业银行内部特有的、使其在满足客户需求、为客户提供价值增值过程中，长期领先于其他竞争对手，并能够支撑商业银行保持持续竞争优势的能力。商业银行的核心竞争力具有系统整合性、价值优越性、异质性、不可交易性和不可分离性、动态性的特征。金融服务能力、持续盈利能力和金融创新能力是其主要表现形式。
从国有商业银行所处的竞争环境看，入世过渡期已经结束，国际化竞争持续升级。来自银监会的数据，截至2007年7月末，有22个国家和地区的71家外国银行在华设立了132家外国银行分行，另有外商独资银行19家(下设分行88家)、合资银行4家(下设分行6家)和3家外资独资财务公司，外资银行以往受制于准入限制的强大市场竞争能力已日渐显现。
虽然由于历史原因，国有商业银行有形网点遍布全国，以工商银行为例，其网点虽经大量缩减目前仍有16000个，是外资银行网点的35倍。天生的有形网点优势增强了国有商业银行与外资银行、股份制银行竞争的实力，但在单个网点的比拼上，国有商业银行却并不占优势。相比而言，外资银行在有形网点上的投资不断增加，并利用新型的渠道，打破传统银行网点扩张的地域限制。由于外资银行无论在网络技术还是在金融专业领域都具有先导优势，相比之下，国有商业银行在新型渠道方面，还存在自助网点对物理网点补充不足、自助机具服务品种较少、单机运行效率差异较大、电子银行分流业务力度不够等方面的差距。
渠道优势是国有商业银行核心竞争力的重要组成部分。面对新的竞争环境，国有商业银行如何发挥优势，有效地利用渠道资源来增加收入，降低成本，提高持续盈利能力，如何将无形网络融入有形网点，使二者协同发展，整合创新，满足日益提高的客户需求，不仅直接影响着客户的满意度，影响着国有商业银行的投资价值，甚至关系到其生存发展的根基。因此通过加强渠道管理，实施渠道整合，加速培育和提升核心竞争力，是当前国有商业银行最为紧迫的任务。
2.渠道管理可以显著提高商业银行的核心竞争力
加强渠道管理，实施渠道整合，不仅是现代商业银行发展的趋势和方向，更是商业银行增强核心竞争力的重要途径。
(1)提升商业银行的金融服务能力。通过独立运行的客户服务渠道，商业银行无法了解客户的使用习惯和行为，而通过多渠道资源，借助渠道整合后的统一客户服务平台，有针对性地收集并集中管理客户信息，包括何时去网点、使用ATM的频率和地点、何时使用网上银行等。在此基础上创建单一的客户资料视图，并通过各个适当的渠道向客户提供服务，使得各渠道真正成为一个为客户提供服务的整体，以提升渠道的服务价值，实现商业银行渠道最优化的目标。商业银行通过渠道管理，推进分销渠道建设，还可以进一步完善自助设备功能，开发推广手机银行、家居银行、缴费通等新兴渠道，有针对性地分流柜面业务，实现不同产品在柜面、自助与电子渠道的合理分布，促进营业网点由交易处理型向营销服务型转变。
此外，商业银行通过构建和提供具有良好客户体验的销售渠道，在灵活、开放和安全的基础架构上，提供端到端的跨产品、跨渠道、跨平台的系统解决方案，实现客户资源和信息在不同渠道之间的共享，使客户在不同的渠道得到同样的服务，获得相同的信息，达到“客户体验一致性”的要求和效果。多服务渠道的有机整合，可以使客户根据自己的喜好选择不同的服务渠道，并且利用整合的服务渠道享受更加优质和个性化的服务，保证银行服务的同质性，提高客户满意度。
(2)提升商业银行的金融创新能力。电子银行作为一种与技术结合最为紧密的服务渠道，不仅使商业银行突破了时间的限制，改5×8为7×24小时服务，而且还突破了空间的限制，通过网络极大地扩展了服务领域，成为技术创新、产品创新的良好平台。例如，通过电子银行渠道借助先进的现金管理方案，商业银行能较好地满足客户实现资金管理价值最大化等深层次的金融服务需求。
如果局限于独立运行的客户服务渠道，商业银行向客户推出新产品的开发周期则较长，开发测试不仅涉及的系统多，而且网络连接复杂，科技人员工作量大，风险高。而通过渠道整合，实现数据在所有渠道间共享，商业银行就可以快速实现业务创新的要求，有利于新业务和新产品的投产和推广。
此外，通过渠道整合，建立统一的服务平台，商业银行不仅可以推出跨业务平台、跨渠道的新型产品和服务，而且可以方便商业银行之间以及商业银行与其他行业之间的电子渠道对接，从而通过跨行业的强强联合和优势互补，推出多样化、一体化的金融服务，增加交叉销售的机会。
(3)提升商业银行的持续盈利能力。第一，渠道管理增加了产生利润的机会。商业银行利用渠道整合可以扩展业务和客户信息，通过客户关系管理工具更有效地满足客户需求，从而增加客户购买银行产品的数量，提高收入。如从2000年开始工商银行电子银行账面收入以年均30%的速度增长，展示了其在培育新的利润增长点方面的良好潜力。
第二，渠道管理降低了经营成本。商业银行各种服务渠道的交易成本差异明显：据统计，在美国每笔交易通过柜面的成本为1.07美元，通过信函的成本为0.73美元，通过电话银行的成本为0.54美元，通过ATM的成本为0.40美元，通过PC银行的成本为0.15美元，通过网上银行的成本为0.01美元。商业银行利用渠道整合，可以大大降低经营成本，提高其盈利能力。如信用卡对公客户的对账单，如果通过网上银行发送给客户，一年可以节约2亿元左右的经营成本。
第三，渠道管理可以降低营销成本。商业银行通过建立公共客户信息数据库和面向所有客户应用的统一服务平台，可以大规模地降低基础设施的支出成本。从实践来看，商业银行通过电子银行的营销渠道，可以充分利用网络广告、电话银行语音和外拨服务、手机银行短信等形式实施主动营销，不仅使营销成本大大降低，而且与传统营销渠道相比，更具针对性，营销的效率更高。例如，工商银行从理财金账户客户资料库中筛选出目标客户，然后通过电话银行中心外拨方式，由中心的业务代表直接向客户推销代理销售的基金，取得了良好的效果。
第四，渠道管理可以提高效率。商业银行通过进行客户价值和渠道偏好分析，针对每个渠道的特点分配相应的客户和资源，从而实现每个渠道的价值最大。具体地说，商业银行可以利用有形网点高成本和多附加值渠道的特点，为高端客户提供复杂的专业化和个性化服务，利用网上银行低成本和平民化的特点，为普通客户提供标准化的服务。例如，工商银行江苏分行从2003年开始大力推广“缴费通”，通过电话银行、网上银行、自助终端等渠道分流营业网点代理收缴电费、水费、电话费等业务，当年分流柜面业务1217万笔，相当于替代了35个网点、280个柜员的柜面业务，为全行节约504万元工资成本。
四、加强渠道管理，提升商业银行核心竞争力的途径
网络经济的发展造就了市场和客户对商业银行服务的新需求，对于国有商业银行而言，必须借助网络并发挥网点优势，借鉴国际银行业在网络化时代的成功经验，加大渠道投入，加强渠道管理，全面提升金融服务能力、金融创新能力和持续盈利能力，从而显著提高核心竞争力。
1.明确客户渠道的归属
从理论上讲，不同的分销渠道有不同的客户基础，在客户总量不变的情况下，客户的选择此消彼长。但就商业银行自身而言，无论采取哪种分销渠道，都是以吸引客户，为客户提供高效便利的金融产品和服务，进而产生效益为目的的。因此商业银行明确客户渠道的归属，既是解决渠道问题，同时也是发挥核心竞争力，与其他金融机构竞争的手段。
商业银行应根据统一的客户服务平台所采集的综合性的业务数据和客户信息，在客户细分和需求分析的基础上，分析客户价值和渠道偏好，针对每个渠道的特点细分客户和资源，解决客户的归属问题，从而实现每个渠道的最大效用。具体地说，商业银行应当对高端客户重点做好专属服务，采取以客户经理为主，电子渠道和有形网点中的财富管理中心为辅的服务方式，提供预约式服务，通过渠道间的整合提供全方位和个性化服务。对中端客户主要以有形网点中的个人理财中心为主，电子渠道和客户经理为辅的服务方式，售后服务更多地通过批量化处理、个体化解答的途径和手段完成。对低端客户重点解决排队问题，主要通过大堂经理引导，推行自助机具服务有奖或减免费用等措施，引导客户由柜面渠道转向电子渠道。
2.明确渠道重点运营的业务
商业银行应根据渠道所对应的细分客户的需求和行为特征，设置该渠道重点运营的业务，并通过设计合适的操作流程和服务界面提高客户的满意度。
美国的一份在线调查表明，网点是商业银行销售成功率最高的渠道，72%的受访者表示已经通过网点渠道购买了产品，而人工电话服务、网上银行和语音电话服务的使用比例分别是63%、53%和42%，因此商业银行要将有形网点重点运营的业务从操作向营销转变，并在网点中增加对高端客户进行理财咨询的空间。同时网上银行应该增加在线客户服务功能，提高网上银行业务的交互性和便利性。
3.明确网点渠道战略
即网点为谁服务、提供什么样的服务、如何提供服务，这是网点网络优化和运营提升的前提。2002年思科系统公司提出了新网点主义的概念，[4]主张通过将先进的网络技术和网络应用与国内金融业庞大的网点资源相融合，进而对传统营业网点进行重新定位，把过去手工交易的单一渠道改变成与客户多渠道接触、多方式组合的全新金融服务，最大限度地提高金融服务效率和客户满意度。目前商业银行通过有形网点主要经营两大类业务：简单的交易业务和相对复杂的以咨询为基础的产品销售。对于以前一类业务为主的分支机构可以用ATM机等自助网点进行替代，而对于以后一类业务为主的分支机构则应该提升，使之成为金融超市。
网点重新定位的目的就是要有效地推广新渠道，分流客户，降低整体运营成本，取得多渠道的竞争优势。商业银行应按照“规模大型化、业务综合化、分层明晰化”的原则，进一步做大做强物理网点，大力提升网点面向中、高层客户提供服务、销售零售产品的能力。改善服务的空间环境，按照“客户分层，网点分类，功能分区，业务分流”的原则，统一规划建设标准，统一设计视觉形象，建成财富管理中心、功能隔离分区的理财中心，实现高端客户服务全面升级，达到专属服务渠道、专供理财产品、专职客户经理、专享优质优惠服务的标准。推进多层次网点建设，按照区域经济发展的特点，实行相应的网点调整战略，通过迁建、购置等方式，加快在新兴商业区、高档住宅区和中高端客户聚集区的布点。着力增加大中型综合化网点数量，加快分理处升格为二级支行的步伐。完善一般理财网点的分区服务，规范和美化普通网点的服务环境，运用大堂服务台和提前预约服务来减少支行网点的排队等候时间。
4.明确电子渠道战略
着力提升电子渠道的分销能力，实现电子银行成为银行业务的交易主渠道，并从交易渠道向更高层次的销售渠道发展，从成本中心向利润中心发展，进而达到改变银行业务结构和成本结构的目标。开发更多的个人代理业务功能和公司业务功能，推动代收公共事业费业务的电子化处理进程，有效缓解因客户群庞大和业务品种多样化带来的网点排队压力。充分发挥电子银行示范区的引导作用，提升网上银行客户的覆盖率和动户率。加强对客户年龄、职业等属性的分析，积极引导其中具有学习能力的客户，使用网上银行。加强自助网点建设，投入更多的资金用于电子设备的添置和更新，并增强自助机具功能。稳步增加在行式自助网点数量，进一步加大离行式自助网点建设，使其既作为物理网点的有效补充，也作为提升形象、加强营销宣传的阵地。改善电话银行的菜单设计和人员配置，使客户尽快与能够解决问题的客服人员通话，不断改善大众化和标准化的金融服务，最终使电子银行由银行业最初的“点缀”，成为现代商业银行的一种必然选择，成为改变金融业竞争格局的新型服务渠道。
5.明确客户经理渠道战略
针对新兴的大众富裕阶层越来越青睐流动性销售团队，商业银行还要进一步建立和完善客户经理营销体系，加大客户经理配备，加强对柜面员工营销服务能力的培训，使其在柜面服务过程中能够有效识别大额存取款客户和潜在中高端客户，形成更加合理的分层营销体系。积极推行分层培训，对客户经理重点培训各项产品功能，提升客户经理的产品组合服务能力；对柜面人员重点培训业务流程和操作技能知识，提升服务效率。通过这些体系的建立和完善，增强商业银行整体的营销体系和服务能力。
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