企业销售人员管理控制研究述评，本文主要内容关键词为：述评论文,销售人员论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F713文献标识码：A文章编号：1003-5192(2005)03-0013-06
1 引言
当前中国经济快速发展，为企业带来了前所未有的机遇，企业对营销和销售工作的重视达到前所未有的程度，销售人员的数量在不断增加。但是，销售人员处于企业的边缘位置，销售工作一般是在异地完成的，与一般员工相比，销售人员的监督和控制更加复杂。而且，由于管理者和销售人员之间的信息不对称，销售人员会产生一些有损企业利益的行为，如将客户订单给竞争对手、搭售相关产品、报告虚假信息、夸大竞争程度、瞒报市场容量等。因此，对销售人员的管理控制一直是企业管理的薄弱环节，是企业管理的重点和难点。
控制是管理工作的一项基本职能，是为了提高人员绩效而进行的设定目标、监督、评价以及反馈的活动[1]。销售人员的管理控制指通过为销售人员设定行为和结果目标，对实现目标的方法进行指导，并对其实现目标的程度进行评估和反馈的管理过程。在销售人员管理中，管理控制的方法和内容与对销售人员的指导、支持、激励、报酬等密切相关，对销售人员的绩效和工作满意度具有重要影响。但是，管理控制在提高销售人员的绩效和满意度的同时，也会带来一些负面影响，其有效性受到质疑[2]。例如，在结果控制中，销售人员经常抱怨：“老板永远不会满足。不管我工作完成得多好，他总是要求你做得还要更多些，当我们刚刚取得超出企业制定的目标获得奖励时，老板会马上提高产出标准。”对于过程控制，销售人员抱怨：“企业低估了我们的自主性和创造性，为我们制定了详细的工作程序、工作内容和工作标准，似乎把我们都看成傻瓜，认为我们是愚蠢的和无能的。”
国外对销售人员管理控制问题的研究始于20世纪70年代末，Ouchi为该领域的研究做出了开创性贡献[3]；80年代主要集中于管理控制方式分类和管理控制方式选择的研究；到了90年代，大家开始认识到，仅仅从理论角度研究销售人员管理控制方式选择的影响因素（前因）还不够，更需要对销售人员管理控制的实际结果（后果）进行实证分析，才能更好地帮助企业理解和选择控制方式，制定有效的控制对策，从而产生较好的控制效果。国内对管理控制问题的研究主要从公司层面研究财务控制，对人员控制尤其是销售人员的管理控制问题的深入研究还不多见。
2 销售人员管理控制方式的分类
在最初的管理控制研究中，一般将管理控制方式分为两类：行为控制(Behavior Control)和结果控制(Outcome Control)。在结果控制中，管理者对销售人员进行较少的监督和指导，主要评价销售结果，如销售量、销售额、净利润等，而对于达成结果的方式不太关注。相反，在行为控制中，更加注重销售过程的指导、监督和评价，对销售人员的知识、能力、服务标准、销售活动数量（如打电话次数、拜访客户次数）等作出明确规定[4～6]。Ouchi[3],Oliver和Anderson[1],Stathakopoulos[7]等都在有关文献中分析了行为控制和结果控制的优缺点。一般来讲，销售人员的工作结果比较便于衡量，需要的数据，如销售量、销售额、净利润等，容易获得，而且较为准确。所以，结果控制的操作更为简单，给销售人员较大的权力，有利于充分发挥他们的积极性和创造性。由于我国尚处在市场经济发展的初级阶段，销售人员的职业能力、道德水平有待提高，企业销售人员管理更多地采用结果控制方式。但结果控制也存在很多问题，由于缺乏企业对销售人员活动过程的指导和监督，销售人员可能产生损害组织的行为，往往注重短期利益，而忽视长远利益。例如，为了取得良好的销售业绩，销售人员往往倾向于不愿意销售新产品，不愿意提供售后服务等。
行为控制的好处是对销售人员的控制和评价更加注重长期，使得企业战略能够得以执行，使得新产品、发展前景好的产品得以销售，售后服务质量能够保证，有助于提升顾客满意度和企业声誉。行为控制的显著缺陷是涉及的控制和评价指标较多，而且大部分是定性指标，评价较为复杂和主观。由于评价的主观性，使得管理者制定的评价指标不能令销售人员信服，由此产生销售人员的不公平感。另外，行为控制往往为销售人员制定工作程序及行为标准，但很难确保销售人员在工作中真正按照这些程序或标准工作，而且统一的程序或标准不一定适合每一个销售人员，销售人员的创造性和自主性不能得到充分发挥。同时，也为一些业绩差的销售人员提供了推脱责任的理由。
图1 按照控制程度对控制方式的分类
另外一种对控制方式的分类方法为正式控制(Formal Control)和非正式控制(Informal Control)，正式控制是书面的、从管理者出发的，影响员工或团队工作方式的刚性控制方式，非正式控制是非书面的、从员工出发的，影响行为者个人或团队的柔性控制方式。正式控制指行为控制和结果控制，而非正式控制主要有职业控制和文化控制。非正式控制认为，管理不仅是指标、制度，也是人文、艺术，非正式控制通过对销售人员的心理产生影响，提高其责任感和认同感。职业控制主要指销售人员之间通过团队合作和信息共享来互相影响、互相监督，文化控制是通过让销售人员接受企业价值观和企业理念来实现的。Jaworski认为，在对销售人员的控制中，可以同时采用正式控制和非正式控制，根据正式控制和非正式控制的程度将控制方式分为四类（图1）：官僚式控制(Bureaucratic Control)、高度控制(High Control)、低度控制(Low Control)、宗派控制(Clan Control)[8]。
3 销售人员管理控制方式选择的影响因素
在管理控制中，结果控制和行为控制各有优缺点，一些企业的实践表明，两种控制方式都可以成功地、有效地应用。但前提条件是这种控制方式必须适合企业的内外环境和企业销售工作的特点。Stathakopoulos[7],Anderson[9],Darmon[10]等学者从代理理论、组织理论、交易成本分析角度研究了环境的不确定性、企业销售工作特点、销售人员的可替代性对控制方式选择的影响。
3.1 外部环境的不确定性
从代理理论的角度看，企业与销售人员之间是一种委托代理关系，他们具有不同的目标，企业往往注重利润目标，而销售人员更加重视个人的收益。例如企业希望销售人员在服务老客户上多花时间，而销售人员更愿意把时间放在开发新的客户上。代理理论认为，行为控制和结果控制都可能被应用。企业对销售人员采取哪种控制方式，依赖于环境不确定性以及企业和销售人员的风险偏好。
如果环境不确定性较小，销售人员的行为是可观测的，企业对销售人员的行为拥有较多信息，企业与销售人员之间的信息不对称程度较低，可以采取行为控制方式，要求销售人员完成特定行为，来达到期望的结果。如果此时结果也是容易观测的，也可以采取结果控制方式。在环境不确定性较高或工作的程序性较低时，销售人员的行为较难观测，企业对销售人员的行为拥有不完全信息。如果采用行为控制，企业就需要建立复杂的管理信息系统，来收集关于销售人员行为过程的信息。这种信息系统的建设增加了管理层次，例如需要增加区域经理或额外的销售经理，需要销售人员对自己的活动，如销售和服务电话次数、拜访路线、时间的安排等，进行更频繁的报告，需要更准确地评价和审核销售人员产生的销售费用，增加了财务程序，进而增加了管理控制费用和经营风险。而且，即使是合适的销售行为，也不一定产生企业期望的结果。采用行为控制，销售人员的风险较小，他们不需要因为自己无法控制的因素完不成期望的结果而承担责任。
如果采用结果控制，可以减少信息收集的成本，风险从企业转移给了销售人员。在环境不确定性较高时，销售业绩是销售人员行为和外界环境的函数，销售人员的业绩不仅受其努力程度的影响，而且受一些不可控因素（环境不确定性）的影响，销售人员的行为过程与其行为结果之间不存在必然的联系。销售人员低的努力程度，可能带来好的产出，高的努力程度，可能出现较差的业绩。采取结果控制，销售人员可能因为超出自己控制的结果而受到奖励或惩罚，销售人员就要承担环境不确定性带来的风险。
因此，在环境不确定性较高时，控制方式的选择依赖于企业和销售人员的风险偏好。在代理理论中，假设委托人是风险中性的，代理人是风险厌恶的。代理理论还指出，只要组织愿意花钱建立管理信息系统，收集关于代理人行为的信息，所有的事情都是可以被观察和评价的。因此，代理理论认为环境不确定性较高时企业应选择行为控制方式。
3.2 企业销售工作特征
而组织理论将工作任务的特征与控制方式的选择联系在一起。组织理论明确指出：(1)没有必要过分关注企业和销售人员之间的目标差异，可以将两者的目标统一起来；(2)要准确评价销售人员的投入、产出或两者几乎是不可能的，我们需要关注的是结果还是行为的可观测性更高。所以，组织理论认为，企业在选择控制方式时应该考虑两个工作特征变量，即工作的程序性(Task Programmability)和产出的可观测性(Outcome Observability)[1,5,7]。工作的程序性指为了达成期望的业绩，销售经理能够清晰地指导销售人员活动的程度。产出的可观测性指结果评价的可靠性和有效性程度。根据销售工作的程序性及其产出的可观测性可以将销售工作分为以下四种类型（图2）：
图2 工作的程序性、产出的可观测性对控制类型的影响
(1)工作的程序性和产出的可观测性都较高。在这种情况下，工作的程序性高，销售过程的知识性较强，业绩高的销售人员成功的原因易于被解释和学习，销售行为过程就能够被分解为一系列销售活动，企业可以对销售过程进行标准化，其他销售人员按照特定的程序或标准开展工作，从而达成期望的业绩，可以采取行为控制方式。同时，产出的可观测性也较强，结果评价是可靠的，也可以采用结果控制方式。例如，如果一个销售人员可以用产品销量来评价，企业可以为其制定销售定额，利用结果控制方式，充分发挥销售人员的积极性和创造力。
(2)工作的程序性较高，产出的可观测性较低。在这种情况下，由于产出的可观测性低，行为控制是唯一的选择。
(3)工作的程序性较低，产出的可观测性较高。当工作的程序性较低时，利用行为控制就比较难，因为成功销售的知识不能被外化，销售经理也不能确定销售人员的哪些行为是有助于达成销售业绩的，哪些行为是不利于达成销售业绩的，有效的销售行为不能被明确界定，就没有监督销售人员行为的基础。所以，在这种情况下，结果控制是唯一的选择。例如，工业品与消费品相比，其销售工作的程序性较低，但产出的可观测性较强，企业更多地采用结果控制，而消费品更多地采用行为控制。
(4)工作的程序性和产出的可观测性都较低。在这种情况下，企业采用行为控制和结果控制方式，都是不合适的。于是，有学者又提出了第三种控制方式：宗派控制。如图2所示，宗派控制仅仅适用于工作的程序性和产出的可观测性都较低的情形。这种宗派控制，既不通过过程控制，也不通过结果控制，而是通过培养销售人员的团队意识，增强销售人员对组织的忠诚度和责任感来控制。宗派控制的关键因素包括建立和谐的、人性化的工作环境，注重销售人员的内部提升，长期雇佣销售人员，提供较高的固定薪酬，注重对每一个人的支持和鼓励等。这种控制方式将企业利益和销售人员利益统一起来，维护企业利益、实现企业的可持续发展也成为销售人员的自觉行为。
3.3 销售人员的可替代程度
与代理理论和组织理论相比，交易成本分析更偏爱结果控制方式，认为结果控制取代行为控制与市场取代企业的道理是一致的。只有销售产生以后，销售人员才能被评价，完成的销售量作为一个市场信号是评价销售活动是否成功的有效尺度。通过结果控制，成功的销售战略及销售活动能够被筛选并保留下来，而无效的或对顾客没有吸引力的销售活动被淘汰。因此，结果控制是市场导向的，它让顾客奖励期望的行为，惩罚不期望的行为。交易成本分析怀疑管理者指导销售人员提升市场绩效的能力，而需要结果控制取代管理上的指导（行为控制）。
但是，交易成本分析也承认行为控制在特定环境下是适用的。也就是说，当销售人员拥有对组织有价值的专业知识或拥有亲密的客户关系时，销售人员是很难被替代，即使销售人员达不成期望的销售业绩，企业也不愿惩罚或解雇他们，对这种销售人员不宜采用结果控制。因为对于新雇佣的销售人员，要掌握这些技能或建立这些关系，需要较高的培训成本和较长的工作时间。在这种情况下，为了保持这些销售人员，又要防止他们滥用这种特殊的地位，消除他们的机会主义行为，必须提高他们对企业的忠诚度，采用行为控制方式。在交易成本分析中，将这种有价值的专业知识或亲密的客户关系称特别的交易资产(Transaction-specific Assets)。
与代理理论和组织理论相比，交易成本分析也考虑环境的不确定性。当销售环境高度不确定时，需要向承担风险的销售人员支付较高的佣金，交易成本分析认为结果控制是最合适的选择。如果销售人员找不到合适的方式去处理复杂的环境，他们将会被替代。有能力的销售人员会主动挑战这种不确定性，因为在结果控制下他们可获得较高的报酬。这样，可以充分发挥有能力销售人员的优势，简化企业销售管理过程，增加销售管理的灵活性，降低销售管理费用。但是，如果销售人员有经验优势，不容易被替代，企业应该采取行为控制。同时，交易成本分析象组织理论一样，也承认在结果评价不充分时，需要采用行为控制。
4 销售人员管理控制结果的实证研究
销售人员管理控制结果研究主要分析管理控制对销售人员绩效、工作满意度、客户导向等的影响。在关于管理控制结果的实证研究中，多数学者认为管理控制能够明确销售人员活动内容和工作职责，提高销售人员绩效和工作满意度。但是，并没有得出一致的研究结果，一些学者认为产出控制能够增加满意度，也有学者得出了相反的结论；一些学者指出，行为控制能提高绩效，也有学者得出行为控制会降低绩效，还有一些学者认为行为控制强度与绩效没有直接关系[11]。
不同学者得出以上不同结论的原因有：(1)采用的控制方式的分类方法不同；(2)多数学者分析了控制对绩效、工作满意度等结果变量的直接影响，对控制的间接影响关注不够；(3)样本选择的差异。例如，Cravens等[4],Oliver和Anderson[12],Challagalla和Shervani[11,13]采用的是行为控制和结果控制的分类方法，后者又将行为控制细化为能力控制和活动控制；Joshi和Randall[14]采取的是正式控制和非正式控制的分类方法，但是只分析了正式控制中结果和过程控制、非正式控制中职业控制的影响；Jaworski等[8],Cravens等[15]采用了依据管理控制程度的分类方法，即分为高度控制、官僚式控制、宗派控制和低度控制。这些学者采用的控制结果变量也有较大差异，但在大部分学者的研究中都包括绩效和工作满意度变量（表1）。
表1 控制结果研究的比较
通过这些实证研究采取的研究方法和得出的研究结论的对比，我们可以看出：(1)在一个组织中，可能既存在正式控制，也存在非正式控制，既存在行为控制和结果控制，也存在文化控制和职业控制，企业之间仅仅是控制程度的差异，所以控制结果研究中，对控制方式按照管理控制程度的四分法更合理、更符合企业实际；(2)将来的实证研究应该对结果变量有取舍，在这些变量中，最主要的结果变量应该是销售人员的工作满意度和绩效，而其他变量，诸如角色模糊、角色冲突以及离职意向都会对工作绩效和满意度产生较大的影响，而且角色模糊、角色冲突等变量，作为中介变量更合理；(3)除了关注管理控制对销售人员工作满意度和绩效的直接影响外，还需要对管理控制的间接影响作出进一步的实证研究。实际上，已有研究表明管理控制对绩效和工作满意度的直接影响是有限的，但是会通过角色变量对销售人员绩效和工作满意度产生显著的间接影响。例如，在Jaworski的研究中，将控制分为结果控制、活动控制和能力控制，并且按照反馈（奖励和处罚）、信息两个维度分为结果信息、结果奖励、结果处罚，括动信息、活动奖励、活动处罚，能力信息、能力奖励、能力处罚，经过实证发现，这九个变量与绩效之间的相关关系明显弱于他们与角色模糊之间的关系（如表2），而且角色模糊与绩效的相关关系也非常明显（相关系数为-0.32）[8]。在Joshi和Randall的研究中，也证明了这一点（表3）[14]。
表2 控制变量与绩效、角色模糊相关系数的对比
表3 控制方式与中介变量、控制结果变量的相关系数
结果控制 过程控制 职业控制 组织控制
任务明晰性
0.48 0.32 0.35 0.47
情感性承诺
0.23 0.19 0.01 0.24
绩效 0.27 0.16 0.02 0.20
客户导向 0.19 0.15 0.09 0.21
5 简要的评述和下一步的研究方向
综上所述，自80年代以来，国外对销售人员管理控制问题已经进行了较多研究，并在以下方面已达成共识：(1)控制是销售管理的重要环节，销售人员管理不是要不要控制的问题，而是如何控制的问题；(2)企业销售人员管理控制方式的选择受多种因素的影响，企业应根据内外环境选择合适的控制方式；(3)只有控制方式与企业内外环境和销售人员特征相适应时，才能产生较好的控制效果。这些研究成果为我们开展本项研究提供了非常好的基础和研究思路，但当前存在的主要问题有：
(1)销售工作有着与其他工作不同的性质，研究销售人员的管理控制问题，首先要分析销售人员工作的性质和特征，下一步需要对该问题进行深入研究。
(2)不存在普适的管理控制方式，对于不同的企业、不同的销售人员、一个销售人员的不同职业发展阶段，要采用不同的管理控制方式。但是，以前的研究主要关注外部环境和企业环境对管理控制方式选择的影响，对基于销售人员个性特征的管理控制研究不多。实际上，考虑销售人员变量是要求一个企业采取多种控制方式，或要求企业对销售人员实施柔性控制（这里提出的柔性控制与李武、席酉民[16]在有关文献中提出的和谐控制概念类似），会增加企业管理控制的复杂性，加大研究的难度。
(3)管理控制结果或效果的实证研究，并没有得出一致性的结论，是有争议的研究课题，仍需进一步探讨。但是，在管理控制结果实证研究中，做好以下两点可以帮助我们得出被更多人认可的研究结论。首先，我们需要对管理控制的间接影响及其路径提供更合理的理论解释，以便在研究中找到更合适的中介变量。其次，我们需要关注销售人员特征（如销售人员年龄、工作年限以及个性特征等）和销售工作特征（如工作程序性等）对管理控制方式与控制结果之间关系的影响。例如，对于经验丰富的销售人员来讲，他们本来就知道如何开展工作以及工作如何评价，可能认为监督者的高度控制是多余的，甚至会对高度的控制产生反感，降低绩效和工作满意度；而缺乏经验的销售人员更希望得到监督者的指导，高度控制对其角色明晰性的影响可能更明显，有助于提高他们的工作满意度和绩效。另外，对于任务复杂性较高的工作来说，监督者的高度控制是有益的，能够大大提高销售人员的角色明晰性，进而提高他们的绩效和工作满意度，但是，对于程序性较强的工作来讲，高度控制对销售人员角色明晰性的影响不大。
(4)管理控制不仅仅是指标、制度，更是文化、艺术，国外关于销售人员管理控制方式选择及其效，果的研究，是以成熟的市场经济和西方文化为背景的，对中国企业的指导意义不大。以中国传统文化和当前市场经济发展为背景，我们需要对销售人员管理控制问题展开进一步的深入研究。
收稿日期：2005-01-14
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