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自从去年7月份，海信将纯平电视价格率先降至工薪水平以来， 海信产品频举降价牌。海信电视曾经是价格最稳的，可现在它肯定不是价格最高的。一向不做价格文章的海信为什么来了一个180度的大转弯，大家猜测，是不是海信也支持不住了？
“零库存”
让使用资金下降1亿元
海信以环保和纯平彩电为主的电视产品在今年第一季度销售量和销售额居然大增了100%以上。1999年度，海信电视的销量首次突破200万台大关，同比增长了32%，市场占有率超过了10%，成功进入彩电第一集团军。海信总体的增长速度比1998年有所放慢，但仍达到30%以上，而企业的资金状况、财务状况都进一步好转，效益增幅高达30%，海信称自己的价格运作转变为价格创新。
那么，海信打价格牌的空间在哪里呢？
海信股份公司总经理汤业国说，90%的空间是从“零库存管理”上挖出来的。据汤估计，靠这种管理方法，2000年增长40%－50%没问题，而且使用资金将下降1亿元。因为“零库存”的业绩， 汤业国和他的市场经理王瑞吉双双获奖。
汤业国说，库存的概念不是为了攒起来，而是为了卖出去。“零库存”并非真的是零，而是指沉淀为零，否则就不存在仓库了。
在海信的仓库管理中，有许多强制性规定：进口材料在生产前一个月才能购进来，国产材料只能提前5天进来，避免形成库存， 占压资金。生产车间有严格的领退料制度，当天用不完的必须退回，以便及时掌握资金占用情况。
避免无效库存还要把市场做稳
海信“零库存管理”的核心在于必须尽快地制造更好的产品，并有一个反应迅速的营销系统把它们交到消费者手中，周期尽可能压到最短，并力求避免无效库存。
“零库存管理”使原料成本降低的原因是在过剩经济的前提下，因为是买方市场，所以越往后价格越低，价格的主动权就掌握在自己手里。
据了解，海信的“零库存管理”是，一天能卖10台机器的话，仓库里就不能超过600台。海信电视各销售公司为实现联网， 投入了大笔资金。联网以后，海信电视每天全国的销售量，总部当天就能统计出来。无论多晚，无论在哪里出差，老汤当天都能知道这个数字。掌握了这些数字以后，老汤的计算器就开始发挥作用了。这个月进了多少料，能干多少，订单有多少，产品结构什么比例。计算结果：仓库里有5000套零部件，一天干1000套，5天刚好干完，前面的订单也刚好到。 为了保证这个进度，车间一天干1000台这个数是死的，什么时候干不管，但不能多干，也不能少干。
“零库存管理”的前提是必须有一个稳定的市场。如果光靠品牌打市场，渠道不抓在自己手里，那么今天市场是你的，明天可能就不是你的了。要把市场做稳，先要有自己的网络，每一个点都是可以由海信控制的。如果纯粹借用社会网络，那么它做大了以后，就会向企业要政策，你不给，它摇身一变就成别人的了。有了自己控制的网络不行，还得保证这是有效网络，保证在一定时间内销售能达到一定数量的点。
像郑州市场这样的外设机构，由自己控制的一个月能卖100 台以上的点必须有100个以上。 与海信自己控制网络相反的一种作法是不搞自己的市场开发建设，搞批发，迎合对方赚钱的口味，固定价格批给你，多卖钱是你的。
汤业国认为，后者会出现损害企业利益的行为：如一类是10台电视每台加价10元，另一类是5台电视每台加价50元，你卖哪一种？ 海信肯定卖赚钱多的型号10台的那一种， 而批发商为了自己多赚钱肯定卖5台的那一种。
正是因为这些稳定的市场网点，才使对库存的预测是准确的。比如说可以掌握双休日比平时多卖的数量，根据这些规律，汤业国可以很有把握地估算，4月份淡季时每天卖5000台， 那么“五一”期间肯定一天卖1万台没问题，然后根据这个判断进货。如果是社会网络， 不为企业所控制，他今天高兴多卖点儿，明天不高兴就不给你卖了，那么作为库存前提的进货和进度估算也就失灵了。
1999年，海信彩电、空调等主要产品均实现了“零库存”，资金回收率达100%。汤业国说， 这种“零库存模式”的确立是去年成功运作市场的基础。1999年，彩电市场容量的有限增长与生产量严重过剩的矛盾非常突出，国内市场上前几名的彩电品牌都竭力抢占市场份额，大的价格战就先后发生了3次。4月，海信在彩电市场大幅降价的背景下，推出其个性化产品以环保电视应战；7月，海信纯平彩电低价切入， 占据纯平市场领导地位。
“零库存管理”使资金周转加快
负债率下降
投入资金不变，而销售额大大提高，海信“零库存管理”的结果是使资金周转速度大大加快。1999年资金周转率又比上年加快了25%。因为一系列内在有效的管理，使频频价格创新的海信一直不变地沿着一条稳健的路线运行。稳健风格的主要标志体现在负债率上，股份公司的负债率去年低到只有35%。因为资金周转快了，海信还贷迅速，而银行拒绝回收贷款，希望继续贷给海信贷款。所以，海信不得不去银行做工作。
为保证企业在营销创新的同时，稳健不变，海信选择了一条保守的财务制度。选拔各子公司一把手时，首先考财务知识，不精通财务，经营上再有能力也不行；对子公司业绩的考核，首先是财务指标的考核，是否牢牢地控制了资产负债率是主要一条。
在海信整个业绩考核指标中，财务指标考核占了总分的80%，考核结果必须和子公司总经理的年薪、员工每月的奖金挂钩。在各子公司经理的年薪合同中规定，应收帐款若超过销售收入的50%，资产负债率超过集团财务中心的规定，存货周转未达到规定，年薪都将被否决。
在营销创新中，严格控制“应收帐款”，对代理商一般不进行赊帐，只对一些大型零售商场投入铺底资金，但必须在一个月内收回货款。海信在选择铺底资金的商家时相当谨慎，条件相当苛刻。首先选择上市公司，其次是全国1000家大商场中在当地名列前3名的商家， 因为这些商业企业信誉好，资金雄厚，为他们铺底，可保证资金按期收回。同时，为降低财务风险，海信与这些铺底商家都要签订财产抵押合同，如房产证、有价证券、承兑汇票等，然后才给予铺底待遇。