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卓越服务组织中的高层人士，在设立利润目标或集中市场份额上花费的时间很少。相反，70和80年代的管理者懂得，在新的服务经济中，第一线的工人和顾客需成为管理者关注的中心。成功的服务管理者把注意力放在能在新的服务范畴中带来盈利的要素上面：投资于人；支持第一线工人技术；休整和培训实践以及给予与业绩挂钩的补偿。并且，他们表现在美国公司很少听说的领导班子眼光：即注重一个组织的精神风貌和世俗。
越来越多的企业认识到，当它们奉行雇员和顾客至上时，在其管理和度量成功的进程中，会发生激进的转折。新的服务经济要创新的度量技术。这些技术使得雇员满意、忠诚以及建立在产品和服务价值上的生产力的影响标准化，从而管理者得以建立顾客满意和忠诚，并估价其对盈利和增长的相关影响。事实上，一个忠诚顾客的终身价值可能是巨大的，在相关产品的顾客保持和重复购买中增加仿效者尤为如此。例如，从一个爱吃意大利馅饼的人身上获得的终身收入可能是＄8000，一个卡迪拉克车主身上获得的终身收入是332,000，商用客机企业购买者的是数十亿美元。
从成功的服务组织分析中发展而来的服务——赢利键，将“硬的”评价放在“软的”度量上。它帮助管理者瞄准新的投资以发展服务和满意水平使竞争实力最大化，并扩大服务领先者和与它们相当好的竞争者之间的差距。
服务——赢利链
服务——赢利链在盈利、顾客忠诚和雇员满意和忠诚以及生产力之间建立起联系。链条的环节（应被视为假设）如下：利润和增长主要由顾客忠诚所刺激；忠诚是顾客满意的直接结果；满意在很大程度上受到提供给顾客的服务价值的影响；价值则由满意、忠诚和高生产力的雇员所创造；况且，雇员的满意则主要源于高质量的支持服务以及促使雇员为顾客提供有效用的政策（见图：“服务——赢利链的环节”）。
服务——赢利链也得到特定类型领导的阐述。典型服务企业中的总裁们强调每个雇员和顾客的重要性。对于这些总裁来说，关注顾客和雇员不是为年度管理会议设置空话。例如，西南航空公司总裁人豪伯特·凯勒赫，人们总发现他在飞机上、在柏油碎石地面上以及终点站里与雇员及顾客进行接触。凯勒赫相信具有正确态度的雇员是如此重要，以至雇员过程呈现出一种“精神风貌”。此外，他相信“任何仅从可能容易数量化的要素方面孤立地看待事物的领导正在失去企业的核心——人。”SERVICE MASTER懂事长威廉姆·帕拉德不断地强调“教－学”管理者的重要性。他们有着帕拉德所称的“一个仆人的心”。BANCONE总裁约翰·迈考耶特别强调这种“不寻常的伙伴关系。”
周密地考究每一环节将揭示服务——赢利链作为一个整体如何发挥作用的过程：
顾客忠诚带来赢利性和增长
为使利润最大化，管理者追求成为他们产业中的第一或第二的“圣杯”(Holy grail)已将近有两个年代。然而，近来的服务产业，如软件和银行业的最新度量，却表明忠诚是更为重要的利润决定因素。他们估计，顾客忠诚提高5%就能够产生25%到80%的利润增长。他们得到的结论认为，用顾客满意来度量的市场份额质量与市场份额数量一样值得并注。
基地设在俄亥俄州哥伦布市的BANCONE，已经开发出一个复杂的系统以跟踪与顾客忠诚和满意相关的若干因素。根据财务测算的严格推导，BANCONE正在实施顾客保持。为每个顾客提供的服务数量或关系深度以及顾客满意水平进行季度测量。从该信息中得出的战略，有助于解释为什么BANCONE在最近年度中获得了比其它竞争者多两倍多的资产报酬。
顾客满意带来顾客忠诚
领先的服务企业目前正试图将顾客满意数量化。例如，几年来，施乐公司每年对4800名顾客进行民意测验，用从5（高）到1（低）5个等级来考察顾客对产品和服务的满意程度。直到前两年，施乐公司的目标是到1993年底达到100%的4S（满意）和5S（非常满意）。但在1991年，从一项给施乐公司满意打4S或5S的顾客分析中发现，得分之间的关系与实际的忠诚差别很大，依赖于顾客是非常满意还是满意。给施乐公司5S的顾客重复购买施乐公司设备的可能性是给4S的6倍。
该公司使施乐将其努力扩展到“使得”——一个由斯科特·D·考克创造的名词，他是软件制造和销售公司INTUIT的总裁。该公司曾描述顾客如此满意，致使非初始者转向某一产品或服务，施乐的管理当局目前正打算通过提高服务水平以及保证顾客满意，在1996年未获得100%的先驱或5S。但是，对于施乐同样重要的是要避免产生“恐怖主义者”——指那些因对所接受感到不满而一有机会就牢骚不止的顾客。“恐怖主义者”能够波及成百的潜在顾客。在某些情况下，他们甚至能够劝阻熟人试用某项服务或产品。
价值带来顾客满意
今天的顾客有着强烈的价值导向，但是，价值的确切含义是什么呢？顾客告诉我们，价值意味着与总费用（顾客获得服务时所承受的价格以及很少的政策操纵，为其顺客创造这种价值。公司的CAT（灾难事故）小组前往主要事故现场，快速地提供诸如运输、安置以及处理意见的支持服务。（组织由于保持队伍而在CAT队伍上付出费用，通过CAT队伍降低法律费用和将更多的金钱放在受害者手中而得到更大的补偿）。另外CAT小组顾客提供价值，有助于解释在财产和意外保险行业里前进保险公司何以有着最高边际收入。
雇员生产力带来价值
美国第七大国内运输企业西南航空公司，每日产生着惊人的雇员生产力记录。公司14000名雇员中的86%加入了工会。工作岗位设计使得雇员能在必要时干几种工作。规章、条例以及公司实践——如开放的座位和便利、彩色标志、能多次供应膳食的招待券——使得每日运载客最高达到与之竞争的航空公司的3至4倍。实际上，西南航空公司2／3的客机能在15分钟或更少的时间内完成下机和重载工作。由于飞机充足和无需为机组人员设立长途中转站的短途航线，西南航空公司的飞行员和飞机利用率比其主要竞争者高40%。飞机员平均每月飞行70小时，而其他公司则只有50小时。这些因素可以解释。为什么公司能够将费用降至其进入市场现有费用的60%到70%。
在西南航空公司，顾客对价值的了解程度是很高的。即使航空公司不安排座位、不提供饮食或不将其预售系统和其他公司联网，顾客对于西南航空公司频繁的起飞、及时的服务、友好的雇员以及很低的费用仍评价很高。西南的管理部门懂得这是因为其主要的市场研究单位——它的14000名雇员——每日处于与顾客的接触之中，并将发现的结果反馈给管理当局所致。另外，联邦飞机管理局的业绩测试显示，西南航空公司在所有主要航空公司中，通常具有最高的准点到站水平、最少的每1000名旅客行李丢失投诉。联系到西南航空公司每一旅程的低廉费用，测试表明，西南公司的雇员相对于大多数国内竞争者来说，提供了更高的价值。西南航空公司已经连续21年获得盈利，并且是1992年唯一实现盈利的主要航空公司。
雇员忠诚驱动生产力
对发生在雇员流转中损失的传统度量，仅集中于招收、雇员和培训替代人员成本。在大多数服务工作中，真正的流转费用是生产力的损失并降低了顾客满意。最近，美国贸易理事会有关一项汽车商销售人事的研究得出率，更换一个有着5至8年经验的销售代理和一个不到一年经验的雇员的月平均成本高达36000美元销售额。而证券公司失去一名有价值的经纪人佣金可更为可怕。保守地估计，对于一个经纪人来说，要与每年能为经纪所带来1百万美元佣金收入的顾客重新建立关系。需花费将近5年时间，累计佣金损失至少有250万美元。
雇员满意带来忠诚
1991年在一项关于财产和意外保险公司雇员的业主研究中，全部不满意的信心员中的30%签署了离开公司的意向，其潜在的流转率比满意的雇员高3倍。在同一个案例中，雇员低流转与高度的顾客满意有着紧密的联系。相反，近来工作以全国十佳之一著称的西南航空公司，有航空产业中具有最高的雇员保持率。满意的水平如此之高，以致其在某些营业地区雇员流转率每年低于5%。USAA，一定通过直接邮递和电话提供保险和其他金融服务的公司，也通过确保其雇员满意而获得低的流转。但是，带来雇员满意的又是什么呢？是补偿、固定津贴或是豪华的工作场所吗？
内部品位带来雇员满意
我们称这为工作环境的内部品位对于雇员满意作用最大。内部品位雇员对他们的工作、团体和公司所抱的感情来度量。服务雇员对工作评价最多的是什么？虽然我们的数据最多也仅是初步的。但是，他们仍然能够明显地指出服务工人在顾客获得效用上越来越增长的能力和权威。例如在USAA，电话销售和服务代理以一个复杂的信息系统为后盾，该系统在收到顾客电话的瞬间即储存了完整的顾客信息文件。此外，目前的工艺水平，工作相关的培训提供给USAA雇员。培训科目还进一步包括了75个课堂开设的涉及广泛学科领域的200种课程。
内部品位也以人们在组织内部对别人所持的态度和彼此处理方式为特征。例如服务万事达公司是一家提供清洁和保养服务的公司，旨在使个体服务工人的礼遇最大化。每年，公司深入分析部分保养过程，如清洁地板，以降低完成工作所必需的时间和努力。在公司的管理培训中，“注重世俗”被反复强调——例如，清洁医院病房的七步骤：从一开始的问候病人到最后的询问病人是否还有别的需要。利用这个过程，服务工人培养起交流技巧，并学会以更加深入的广泛的方式来对待他们的工作。
领导班子强调赢利服务链的成功
懂得服务——赢利链的领导，会发展和维持以围绕顾客和雇员为中心的公司文化。他们表现出倾听的意愿和能力。成功的总载们，象TACO BELL的约翰·迈考耶、西南航空公司的哈伯·凯勒赫以及服务万事达公司的比尔·伯拉德，在顾客和雇员身上花费大量的时间听取他们的改进意见、体验公司的服务过程。他们关心他们的雇员，并花费许多时间用来选择、跟踪和认识他们。
例如，USAA最近的董事长和总载陆军准将麦克德姆特说过：“让杰出雇员得到公众的承认是我们的公司文化的传统。该文化在所有的时间内得到讨论，我们使它活生生”。据INTRUIT的斯考特·库克看来：“大部分人视文化为既定的。它围绕着你，影响你的思想，你对它无能为力。但是，当你经营一个企业，你就有机会去决定文化。我发现，当你为最高尚的价值——包括服务、分析和数据——而奋斗时，雇员起而响应挑战，你就永远改变了他们的生活。
管理活动中的相关环节
许多组织正开始衡量服务——赢利链各环节之间的关系，但仅有一部分组织能够按照有意义的方式——能导致获得持久竞争优势的广泛战略的方式——将环节联系起来。
前面阐述的1991年财产和意外保险公司业主研究，不但确定了雇员满意和忠诚之间的联系，而且确立了工作满意的主要源泉是服务工人对他们满足顾客需要的能力的理解。那些感到确实满足了顾客需要的雇员，其签约工作的满意程度是那些感到满足顾客需要的雇员的2倍多。但更重要的是，同一研究发明，当服务工人离开公司时，顾客满意水平陡然从75%跌至55%。因此，管理当局正努力降低有顾客联系的雇员的流转，并提高他们的工作技能。
类似地，在其7个电话顾客服务中心的工项研究中，MCI发现，雇员对MCI服务质量的理解力和雇员满意之间有着清晰的关系。研究也将雇员满意直接与顾客满意以及继续使用MCI的意向联系起来。辨明这些关系能促使MCI的管理当局更深入地去查明和确定在服务中是什么影响了工作满意。他们发现的因素按重要性排列依次是：工作本身的满意、培训、报酬、提升公平、尊重和体面地对待、集体合作以及公司对雇员福利的兴趣。在这些信息的帮助下，MCI管理当局开始考究最为其服务中心里的雇员看重的项目政策。MCI已经将关于服务能力的信息融入到培训、联络努力以及电视广告之中。
没有一个组织比TACO BELL公司的管理当局每天通过单位、营销经理、地区和全国跟踪利润。通过将这一信息和离店采访（TACO BELL每年对80万名顾客采访）结果结合起来，发现1/4顾客最高满意度的快餐店在任何方面都超过了其他店。从而，它仅在全部公司所属店铺中，将不少于20%的营运经理的补偿与顾客满意度联系起来，就实现了顾客满意度和利润的相继提高。
但是，TACO BELL公司的努力并不至此停止。通过考察各个快餐店的雇员流转率，TACO BELL公司发现，有着最低流转率店铺中的20%享有双倍的销售额以及比20%的最高流转率店铺高出55%的利润。通过这种自我检查，TACO BELL公司已安排了财务和其他措施，用以防止与糟糕的雇员选择、不合格的培训、低报酬以及高流转相关联的衰退循环。
另外，TACO BELL公司还通过一个800人的回答顾客问询、答复其抱怨、改善处境以及使高层管理对潜在问题有清醒认识的这样一种网络来监视内部品位。它还定期举行雇员圆桌会议、面谈以及每2-3年一次的全公司范围的调查，以度量满意度。正是由于这些工作，TACO BELL公司的雇员满意计划才能以新的选择过程、改善技能措施、对工作决策提高态度、给予雇员以更多的提升机会为特征。
将服务——赢利链中的所有环节联系起来似乎是一个很高的序列。但是，赢利能力不仅依赖于对软的度量进行硬的评价，而且还依赖于是否能将那些个别的度量整合进一个广泛的服务画面。服务组织需要将其人力——顾客和雇员——的投资定量化。服务——赢利链为这项关链性的工作提供了框架。
节译自《哈佛商业评论》1994年3-4月
（译者单位：李立生 南京大学国际商学院沈芳 上海财经大学）