摘要：工作幸福感对员工绩效产生积极影响，工作幸福感越强的员工在工作中产生的积极情感越多，对工作的投入更大。现代企业的管理更加注重员工的心理资本，幸福管理正逐步成为企业管理的重点内容。相比于工作满意度，工作幸福涵盖的内容更为丰富，能够更好的预测员工和组织的绩效，帮助企业实现可持续发展的目标。支持性人力资源管理对员工工作的幸福感有显著的正向影响，本文针对支持性人力资源管理对员工工作幸福感的影响进行讨论。
关键词：支持性人力资源管理；自我效能；工作幸福感；组织认同
一、前言
随着人民物质生活水平的不断提高，人们在情感、精神等方面的心理诉求越来越高，企业人力资源管理也开始重视在工作中提升员工的工作幸福感。现今80后、90后是企业职场的主力军，他们的工作观念和价值观与之前的员工有很大的改变，他们渴望在工作中获得更高的幸福体验。支持性人力资源管理强调组织重视员工的贡献和幸福，与幸福导向的人力资源管理具有天然的契合性。支持性人力资源管理在组织实施过程中能够通过多种方式提高员工的自我效能感。采取支持性人力资源管理，注重激发员工的工作幸福感，发挥出更加积极的促进作用。
二、支持性人力资源管理的内涵
早在20世纪初期，国外有学者就提出人力资源管理实践是进行人力资源管理的工具。是对人的管理活动、过程和职能的总称。强调企业应将人力资源管理实践作为企业战略的服务支撑，把员工的态度、行为和绩效视为人力资源管理实践的结果。大多数学者认为企业目标的实现依赖于员工的一系列行为与态度，而人力资源管理实践的目的就是正确引导员工向企业所需要的行为与态度发展。支持性人力资源管理是人力资源管理实践对组织支持感影响的研宄中逐步发展起来的，支持性人力资源管理（Supportive Human Resource Management Practice，简称支持性HRMP）是指那些对员工产生社会支持性的活动进而产生绩效行为的人力资源管理活动。支持性HRMP主要包括员工参与、公平报酬和成长机会，体现的是组织对认可员工贡献和投资人力资本的重视。人力资源管理在中国和西方国家企业中，员工所关注的具体内容有所不同。中国员工比较重视个人的长期发展、培训机会以及各种福利政策，这些内容正好体现的是员工组织支持的来源。
三、支持性人力资源管理与员工工作幸福感之间的关系
1、支持性人力资源管理对个体工作幸福感和集体工作幸福感均有正向影响。
人力资源管理对工作幸福感的积极效应，是对前人研究结论的再次补充。支持性人力资源管理强调给予员工组织支持资源，与绩效导向型人力资源管理（如高绩效工作系统、创新导向型人力资源管理）存在本质差异，支持性人力资源管理不但包含职业发展和培训等与高绩效工作系统类似的维度，而且包含工作保障、工作环境改善、员工薪酬、员工福利、员工关怀计划等，这些能够为员工提供实实在在的“获得”。因此，与高绩效工作系统或普适性人力资源管理相比，支持性人力资源管理更能促进员工工作幸福感的提升。集体工作幸福感是从支持性人力资源管理整体中获得的，而不是由其各项人力资源管理实践分开来唤醒的。
2、支持性人力资源管理只有被员工认知后唤醒组织认同和自我效能感，才能影响个体工作幸福感。
支持性人力资源管理是从组织支持发展而来的，作为组织的管理工具之一，会影响员工对组织和对自己的认知。组织认同是员工对从属于某个组织或与组织同一性的认知，自我效能感则是员工对自己的认知。本研究发现：支持性人力资源管理能通过唤醒组织认同和自我效能感，而影响员工的个体工作幸福感。因此，组织除了提高支持性人力资源管理的实施强度之外，尤其要注重唤醒员工的组织认同和自我效能感，这样才能提升员工的个体工作幸福感。
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3、支持性人力资源管理通过组织主人翁氛围的部分中介仅对集体工作幸福感产生影响，并不影响个体工作幸福感。
对来自集体主义或个人主义文化背景的个体来说，工作幸福感的根源会因为文化的不同而存在差异。其中，在集体主义文化中，工作幸福感的根源是关系和谐、任务完成和期望实现等相关因素；在个人主义文化中，工作幸福感的根源则涉及自豪感和目标达成等相关因素。强调“学习进取、敬业奉献、忠诚正直、乐于助人、人际和谐、顾全大局”的组织主人翁氛围正好与集体主义文化中的幸福感根源相契合。因此，支持性人力资源管理能够通过培育组织主人翁氛围而唤醒员工的集体工作幸福感。但是，长期以来，中国人存在攀比心理，喜欢通过“胜过”别人来彰显自我的不同，进而获取自我心理满足。依据社会比较理论，个体的工作幸福感主要来自比较，由周围的环境所决定的，这与攀比心理存在天然的契合。随着支持性人力资源管理的实施，组织主人翁氛围促进了所有员工整体工作幸福水平的提升。个体的工作幸福感随着周边人群幸福水平的提升而水涨船高，自然难以形成优越感。因此，支持性人力资源管理通过组织主人翁氛围并不能唤醒个体的工作幸福感。
四、支持性人力资源管理如何提升员工作幸福感
1、管理者实施支持性人力资源管理不但要提供实实在在的有形“获得”，而且要营造主人翁组织氛围，以维系集体工作幸福感的“水涨船高”。工作幸福既不是一成不变的，也不是一蹴而就的，需要有形投入和无形投入来维系。因此，实施支持性人力资源管理不能空喊口号，而要真真切切惠及广大员工，实实在在的有形获得必然带来集体工作幸福感。当然，随着集体工作幸福感的提升，维系幸福感的有形投入在一定程度上也会跟着水涨船高。但是，管理者通过支持性人力资源管理提供实实在在的有形投入，将企业的关怀传递给所有员工，员工心理上就会把企业当作自己的“家”，进而逐步形成“家”文化氛围。只有“家”文化如春雨般浸润员工的心理感受，使员工产生归属感与成就感，才能在潜移默化中维系水涨船高式的集体工作幸福感。
2、支持性人力资源管理只有被转化成员工的获得感，才能促进个体的工作幸福感。对于个体来说，获得感是工作幸福感的重要前提，工作幸福感是获得的重要目的，获得感带来的影响甚至比实际获得对个体工作幸福感的影响更大。个体工作幸福感不会凭空而来，需要有更多获得感来转化。获得感也不会从天而降，它源自于企业实施实实在在的支持性人力资源管理。当然，“获得感”包含“给”与“得”的意义建构过程，关注个体对有形给予的主观解释，涵盖“归属感”“荣誉感”和“成就感”。对企业来说，要改变单纯通过实施支持性人力资源管理的“给予”就一定要马上见效的急功近利心态，要更关注员工对“得到”的主观感知。尤其是组织认同和自我效能感是员工工作幸福管理中的重要中介，应该受到组织的重视。一方面，组织认同是员工在实实在在的获得基础上形成的“被尊重”、“受重视”的归属感，能够提升个体的工作幸福感。进入人力资本时代，未来的组织是事业合伙人的平台，员工被视为合伙人，其工作幸福感根源于对企业文化、价值观和平台事业的认同。因此，管理者可以有针对性地实施支持性人力资源管理来增强员工的组织认同，例如鼓励员工参与管理、构建温馨的组织文化、注重员工自身价值的实现等。另一方面，自我效能感是员工在获得之后成就感增强的表现之一，可以唤醒个体工作幸福感。组织可以开展有针对性的支持性人力资源管理来唤醒员工的自我效能感，例如在员工招聘中注意应聘者过往是否具有成功的工作经验，在新员工培训中注重培养员工的自信心，在日常管理中适时运用积极反馈、社会认可和心理辅导等，以增强员工的个体工作幸福感。
参考文献：
[1]武守强，王子衿，张庆红.支持性人力资源实践如何发挥作用?——基于组织能力视角的多案例研究[J].中国人力资源开发，2017（08）：125-136.
[2]赵富强，张光磊，陈耘.支持性人力资源实践与组织绩效的研究[J].科学学研究，2015，33（09）：1405-1413.
论文作者:张鑫
论文发表刊物:《基层建设》2019年第11期
论文发表时间:2019/8/7
标签：人力资源管理论文; 员工论文; 幸福感论文; 工作论文; 组织论文; 个体论文; 效能论文; 《基层建设》2019年第11期论文;