中小企业市场竞争的战略选择，本文主要内容关键词为：市场竞争论文,中小企业论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
内容提要 中小企业由于其自身特性，在市场竞争中更容易处于不利境地，因此，要有自己的战略选择。在战略基点上，中小企业要努力做市场补缺者，而不是盲目追求成为行业里的市场领导者、市场挑战者或市场跟随者。在战略方针上，就中小企业在行业中的地位而言，它应当实行市场“聚焦”战略；但具体到某个市场角落，则应在成本领先或产品差别中选择其一。在战略手段上，中小企业要注重非价格因素，慎用价格因素竞争。
关键词 中小企业 市场营销 市场竞争战略 非价格因素
中小企业多在竞争性行业，由于经营规模较小，市场影响力弱，资源、能力有限，一般只能占有较小的市场份额。在竞争中，尤其在同较大企业对抗时，这些与生俱来的特性，往往使它们更容易流落到不利境地。如何才能摆脱这种局面，在市场竞争中争取主动权？笔者认为，关键还在于中小企业能否依据自身特性，科学地选择其市场竞争的战略基点、战略方针和战略手段，扬长避短，并最终建立局部性的相对竞争优势。
中小企业市场竞争的战略基点
战略基点是企业制定战略的立足点或出发点，它应当取决于企业的基本实力。美国著名学者菲力普·柯特勒根据不同企业的规模、在行业中的地位和行为特征，将它们从战略基点上划分为四种类型：
（一）市场领导者。有关产品占有最大的市场份额，属于行业中的“领头雁”。身为市场领导者的企业，实力最为雄厚，通常在新产品推出、价格变动、分销覆盖和促销强度各个方面，对行业内的其他企业起着带动作用。市场领导者的这种统治地位，使它们成为市场竞争的导向点。其他企业或者向它们挑战，或者模仿，或者避免与它们竞争。因此，它们市场竞争的战略基点，是保护、巩固自己的市场地位，反击竞争者的进攻。
（二）市场挑战者。通常是在行业中实力排名较前，但略逊于市场领导者，同时又不甘于人后的一些企业。它们经常向市场领导者和其他企业发起攻击，以夺取更大的市场份额。市场挑战者的战略基点，是不断进攻，以扩充实力。
（三）市场跟随者。它们的实力在行业中也排名较前，甚至不亚于市场挑战者。出于种种考虑，这些企业更愿意维持原状，比如担心进攻市场领导者及其他企业会得不偿失，因而只追随市场领导者而不向其挑战。这一类企业的战略基点，是保持现有的市场份额，并避免其他企业的竞争性报复。
（四）市场补缺者。主要是行业里的中小企业。它们审时度势，既不向市场领导者挑战，也不白费精力追随其后，而是选择不大可能引起大企业兴趣的市场“角落”，为之提供专门化服务。它们的战略基点，是努力开发一个或若干个有利可图的“小生境”市场，同时又最大限度地躲避与较大企业直接较量的风险。
显然，立足于拾遗补缺，是符合中小企业特性的明智选择。从企业的市场营销实践中，我们不难看到，许多中小企业的失败，往往是因为与较大企业站在了同一战略基点，在直接对抗中由于实力不抵，陷入困境。若能量力而行，战略基点选择得当，中小企业不仅能够生存，同样能够发展。例如服装业，蓬勃发展的用现代化设备武装的大型制衣公司，并未能淘汰遍布城乡的各种小裁缝店。它们在满足人们对服装的需求方面，各有所长，难以相互替代，因而在市场上能够彼此并存，各得其所。
成为市场补缺者的关键因素，一是找到一个或多个值得填补的市场“角落”，二是为之发展出有效的专门化战略。中小企业应在调查研究和市场分析的基础上，进行市场细分，并找到具有以下特点的分市场：(1)被较大的竞争者所忽视或放弃。例如有一些分市场，较大企业要为其服务，就难以达到规模经济。(2)有与中小企业实力相称的市场规模和购买力，可以从中盈利。(3)中小企业拥有经营该分市场的条件，能够有效地提供服务。(4)中小企业能够依靠所建立的顾客信誉，保卫自身地位，对抗较大企业的攻击。
可供中小企业选择的专门化战略包括：
1.产品类型的专门化。中小企业集中力量于一个产品系列、一种产品或某种产品特色的生产、经营。这些产品类型，或是其他企业，主要是较大企业所没有，或是本企业能比其他所有企业做得更好。例如，在实验室设备行业中，许多中小企业只生产显微镜，或者更狭窄地仅仅生产显微镜镜片；一些与大型企业形成协作关系的中小企业，专门生产大型企业最终产品所需的某些零部件。
2.顾客类型的专门化。即中小企业只为某种类型的顾客提供他们所需的一种或多种系列产品与服务。例如，我国某地有一家只有员工数人、基本依靠手工制做产品的皮鞋厂，产品却畅销全国各地。原来，这家工厂只为一种顾客即腿脚略有残疾的消费者加工定做异型皮鞋。又如，顾客按规模有大、中、小之分，小客户易被大企业所忽视，许多中小企业便专门面向小客户提供服务。
3.地理区域的专门化。中小企业将其产品销售范围集中在某个地方、地区。典型的例子是零售行业。中小商业企业的服务范围，多为某个街区或某些街坊。虽然它们经营的许多商品与大型企业相同，且品种、数量要少，但仍不缺乏自己的顾客。在工业中，这种现象也较普遍。如以当地市场为主的中小型啤酒、饮料企业，其产品不一定就会被全国或世界知名品牌打垮。相反，有的还在当地市场占有上风。
4.定货类型的专门化。中小企业依据自己的能力，专门生产顾客订购的特制产品。如前所述的各种小裁缝店。
以拾遗补缺作为中小企业的战略基点，实际上可以改变市场竞争中双方的力量对比。它使中小企业面对的主要竞争者，不再是强大于自己的较大企业，而是实力相当的同类型企业（在市场上，确实还有一批喜好拾遗补缺的较大企业。但是，它们用在某个具体的市场“角落”中的力量，必然只是这个较大企业中的某一部分而绝不可能是全部。事实上，这一部分也就成了“中小企业”）。就象一场拳击比赛，站在台上的都是同一个数量级的选手，双方在同样的基础上竞争，因而也就可以避免中小企业自身特性所决定的先天性的不利局面。
中小企业市场竞争的战略方针
在同一战略基点上，中小企业还要面对众多实力相当的竞争对手。因此，它们还要决定自己的战略方针，以战胜那些同一战略基点上的竞争者。
美国著名学者匹克尔·波特认为，在某个行业的经营活动中，存在着三种潜在的、能战胜其他企业的一般性竞争战略。它们是：
（一）成本领先战略。即企业力争使其全部成本降到行业中的最低水平，作为战胜对手的一个基础。这种战略在70年代广为流行并且普遍应用。要达到成本领先的目标，关键是提高管理效率。企业必须拥有先进的设备，并有效地提高设备利用率，提高产品合格率，加强成本与管理费用的控制，回避入不敷出的客户，尽量减少用于研究与开发、销售、服务、广告方面的开支，并利用丰富的管理经验不断降低成本，依靠处于领先地位的低成本获取高额利润，使企业在与竞争者的对抗中占据有利地位。
（二）产品差别战略。这种战略方针的目标，是使企业的产品在设计、工艺、品牌、特色、款式、顾客服务等各个方面或几个方面，与同行业企业相比有显著的独到之处，为产品建立“不一样就是不一样”的市场形象。这种战略使竞争对手之间出现差别，使顾客对产品难以比较，可以有效降低市场对产品价格的敏感性，同样能够获取较多利润。一旦顾客对企业的产品建立较高的信任度，还能为竞争者的进入设置较高障碍。
（三）市场“聚焦”战略。采用这种做法的企业，全力以赴地为某个特定的、较小的目标市场服务。在这个目标市场上，它们或者谋求成本领先地位，或者争取产品差别优势，甚至力图两者兼而有之。在满足特定市场而不是整个市场需求的基础上，使成本领先具有产品差别的特点，又使产品差别具有成本领先的特点，同样可以获取较高利润，打败各种竞争对手。当然，这种战略也有风险。一旦该特定市场的需求发生变化，企业便可能遭受很大损失。
三种一般性竞争战略的区别如图所示：
波特指出，一个企业只要坚持上述战略中的一种，便能取得竞争中的相对优势。但是，如果这个企业实行的是一种中间道路的战略，在整个行业内既不能成本领先，又没有产品差别，也不能“聚焦”于某个特定市场，样样都有一点，却没有哪一样特别好，就必将受困于“中间地位”。要么失去对价格敏感的大客户；要么置利润于不顾，与成本领先企业争夺这笔业务；还可能把高利润的业务输给拥有产品差别优势的竞争者；由于其产品不能更好地满足某些特定顾客，也无法与市场“聚焦”的企业竞争。
实际上，波特所谈的市场“聚焦”战略，是我们前述的以拾遗补缺作为战略基点的另一种表述。在三种一般性竞争战略中，中小企业显然只有选择市场“聚焦”战略。因为，夺取行业中的成本领先地位，企业要有大批量生产、销售产品的能力，并能占有较大的市场份额；建立行业中的产品差别优势，要有强有力的产品创新能力、促销能力以及先进的技术、工艺等条件，使善于模仿的竞争者望尘莫及。中小企业在整个行业中并不具备这些条件。唯有市场“聚焦”，才有可能建立局部性的相对竞争优势。
但是，波特的分析，对于我们选择中小企业市场竞争的战略方针，仍有许多有益的启示。我们将他的一般性竞争战略，置于某个市场“角落”而不是整个行业的背景下，便可得出这样的推论：已经找到良好的市场“角落”的中小企业，还必须选择成本领先或产品差别作为战略方针，才能击败在同一战略基点上的竞争者。
1.如果在同一市场“角落”里，在产品设计便于制造、工艺过程简捷、拥有低成本的分销系统和紧凑的劳动管理体系等方面拥有相对优势，这样的中小企业就应当致力于严格控制成本，建立健全以数量目标为主的激励机制，谋求在这个市场“角落”中的成本领先地位。
2.在同一个市场“角落”中，比较而言拥有更强大的促销能力，密切合作的销售渠道，创造性的产品技术，坚实的基础研究的中小企业，应致力于市场营销的整体水平和创新能力的提高，在同类型竞争者中争取建立产品差别优势。
3.如果在同一市场“角落”里，在成本领先及产品差别方面都缺乏基础，这样的企业便应集中全力向某一方面努力。否则，这家企业便会受困于该市场“角落”的“中间地位”。
中小企业市场竞争的战略手段
根据波特的研究，在同一个行业内，采用相同或相似战略的企业，便构成了同一个战略群落。同样，在同一个市场“角落”里，总会有一些中小企业不谋而合，选择了相同的一般性竞争战略。就象两个相同打法或风格相似的乒乓球运动员站到了一起，在同一个战略群落里，只有技高一筹的企业，或者说运用这一战略最好的企业，才能赢得最高利润。
战略方针必须借助于战略手段去实现。相同的战略，可以选择不同的战略手段。企业之间市场竞争的战略手段，大体有价格因素与非价格因素两类。
价格因素是一种古老、传统的竞争手段。主要是指企业通过产品价格的变动，尤其是削价，达到维持或扩大销售的目的。由于这种手段实施快，见效也快，至今仍有不少企业把它作为看家本领。
在一定条件下，运用价格手段展开竞争是必要的。但是，过于迷信价格因素的作用，把它当作战胜对手的唯一手段，以至于价格竞争泛滥，就会产生一系列弊端：(1)价格竞争是一种很明显而又杀伤力很强的方式，很容易引起对方的报复。各方竞相杀价，爆发价格战，必然两败俱伤。纵然是拥有成本领先地位的企业，即使取得了最终胜利，也要付出昂贵的代价，不必要地损失了大量利润。(2)以各种削价方式为号召，只能吸引顾客于一时。价格一旦恢复到正常水平，顾客很可能减少购买。而且过低的定价，会迫使企业降低产品质量，减少服务项目，埋下丢失市场的隐患。(3)过分依赖于价格竞争，不利于企业提高经营素质和管理水平。(4)导致市场波动起伏频繁，供求关系人为地紧张，并发出错误的价格信号。最终，这一切会转嫁到消费者身上。
目前在世界各国，非价格竞争已经成为市场竞争的主导方式。企业之间的竞争，主要通过产品、分销和促销手段，即市场营销组合中的非价格因素，刺激需求和推动购买。
非价格竞争的兴起，是市场竞争不断发展和深化的必然结果。一方面，许多企业通过总结和反思，发现了这样的事实：过度的价格竞争，最终只会减少大家的利润，谁也不会成为这场争斗的赢家。市场竞争不可避免，不适当的价格竞争应当避免。另一方面，社会经济和生产力的发展，也使许多企业认识到，现在影响产品销路的，并不只是一个价格因素，还有许多其他因素。市场竞争可以通过价格手段，还可以运用其他许多内容更为广泛的非价格手段。许多时候，价格在顾客眼中只是一种象征，甚至高价比低价更能刺激购买。
站在同一战略基点、奉行同一战略方针的中小企业，面对位于同一市场“角落”、同一战略群落的竞争者，应当更多地考虑非价格竞争作为战略手段。例如，追求成本领先地位的企业，在坚持这一目标的同时，应注重产品、分销和促销手段的应用。这样，双方的成本水平比较接近时，或在无法达到竞争者的较低成本水平时，通过非价格因素弥补劣势。同样，争取产品差别优势的企业，在坚持基本目标的同时，可借助于分销、促销手段等，创造出比竞争者更多的差别优势。
必须看到，非价格竞争还有更深远的战略意义。价格竞争容易引发竞争者的及时反应，很快便会抵消首先发起者的竞争优势。非价格竞争也会遭到对手的反击，但其反应速度要慢得多。因为非价格手段的变化，一般不太明显，也不易仿效。竞争者至少开始一段时间不易察觉，发现以后到作出反应也有一个过程。比如，竞争者也想发动大规模的广告战还击，至少就涉及到原广告预算和促销计划的修改，广告媒体、广告时间的重新选择。同样，对手要改变产品政策或分销政策，比如增加或减少产量、销售网点，推出新产品或采用新渠道等等都有个时间问题，不能一蹴而就。尤其重要的是，非价格竞争的效果集中到一点，就是帮助企业树立某种市场形象，并深入人心。其他企业就是作出反应，也很难夺去老客户。实际上，这就是一个企业通过非价格竞争建立的商誉。虽然费时费力，可一旦建立，竞争者要进行对抗所需的投入必然更多。依靠非价格竞争手段建立的相对优势，其效果比浮光掠影似的价格竞争更为持久。因为价格竞争改变的只是竞争对手之间的市场份额，非价格竞争则会改变整个市场需求曲线。
收稿日期：1994-04-10
*本文系江西省高等学校社会科学重点科研项目《中小型企业市场营销》成果之一。