成功的创新企业和创新产品的成功，本文主要内容关键词为：产品论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
技术创新（包括产品创新和过程创新）是企业成长的动力，更是企业提高核心竞争能力的关键，但由于技术和市场等方面的不确定性，许多技术创新并没有获得预想的成功。CSC Index和美国管理协会（AMA）在1998年对376名CEO 进行的调查显示：50 %的技术创新项目没有达到CEO的预期标准；而新产品的失败率也高达80%～95%。 但是对不同的企业而言，技术创新的失败率是不相同的。一个企业能否确保实现好的思想市场化，并获得创新利润，关键在于能否利用有利因素获得成功。那么，创新成功的企业具有什么特征，怎样才能使创新产品走向成功呢？本文试对上述问题做一分析。
一、衡量创新企业成功的三种标准
成功的创新企业具有哪些特征，一直是许多经济学家所关注的问题。通常，可以利用SAPPHO标准、Freeman标准和Rothwell 标准来考察成功的创新企业所具有的特点。
1.SAPPHO标准
SAPPHO（Scientific Activity Predictor from Patterns with Heuristic Origins）是较早对此类问题进行研究的一个课题小组。 该小组在对化学产业和科学仪器产业的创新成功和失败进行对比后，认为成功的创新者具有如下特点：能够更好地理解用户需求；非常重视营销和产品宣传；在项目开发上比失败者更有成效，但速度并不一定更快；更善于利用外部的技术和科学建议；其项目主持者资历更深，权威更高等。
2.Freeman标准
Chris Freeman在对SAPPHO标准进行整合的同时， 提出创新成功的企业所具有的10个特征：企业内部具有相当强的10个特征：企业内部具有相当强的R&D能力；从事基础性研究及其相近的研究； 能利用专利保护自己并与竞争者进行讨价还价；公司规模大，能为R&D 活动提供长期资助；研发时间短于竞争对手；愿意承担高风险；能够较早和富有想象力地识别一个潜在市场；重视潜在市场，并努力地帮助用户；具有有效地将R&D、生产和营销相协调的企业家精神； 与外部的客户和科学界保持密切联系等。
3.Rothwell标准
Rothwell对20世纪80年代有关此类问题的研究成果进行了集成，并证实了SAPPHO标准。但他更强调管理计划和控制程序，它认为创新成功的因素包括二类。一类是项目执行层面的因素，包括良好的内外部交流活动，能够获取外部知识；将创新视为公司范围的任务，有效地协调职能部门并在其间保持其平衡；认真贯彻项目计划和执行控制程序，进行高质量的超前分析；提高开发高质量生产工作的效率；要有强烈的市场导向意识，能满足用户需要，开发活动主要集中在创造用户价值的层面上；向用户提供良好的技术服务，为用户提供现实的培训；具有高效生产的拥护者和技术“看门人”；实施高水平的、能广纳新思想的管理，承诺开发人力资本；获得跨项目的协同效应和项目间的学习效应。另一类是企业层面的因素，包括高层管理部门要承诺和明确地支持创新；公司的长期发展战略要与技术战略相协调；对重大项目的长期支持（包括资金）；企业组织要保持柔性和适应变革；高层管理部门要承担风险；形成倡导创新、宽容的企业家精神。
二、保证创新产品获得成功的B—N准则与MPD模式
上述标准仅为衡量企业创新是否成功提供了一种参考，企业要想获得真正的成功， 尚需遵循一定的原则和采取适当的策略。 其中， 由Eric Berggren和Thomas Nacher率先提出来的创新产品成功的五项原则，简称B—N准则，虽然不能保证创新产品完全获得成功，但至少可以在一定程度上减少新产品进入市场的风险。而MPD 模式则能在市场竞争激烈的信息时代，在一定程度上保证创新产品顺利进入市场，获得创新利润，并赢得竞争优势。下面简要介绍一下能够促进创新产品走向成功的B—N准则与MPD模式。
1.保证创新产品获得成功的B—N准则
准则之一：洞悉消费者的全部经验。许多企业常常不能从创新产品中获益，其原因之一就是他们不知道消费者到底“想获得什么”和“如何获得”。为此， 企业可以通过分析“消费者经验寿命周期（customer experience lifecycle）”的不同阶段，来提高产品创新的成功率。例如Peapod网上公司（一家食品零售商）发现，必须增强用户与网站的“友谊”，才能使计算机新手具有“初次试用”的经验，然后再促使他重复使用（或购买）。正如该公司的CIO John Furton 所说“当前最大的挑战是，如何让用户开始对我们的服务感兴趣并使他试用”，“一旦他们开始使用我们的产品，他们就会在网络的另一端等着，因为他们喜欢这种服务，但最重要的事还是让他们使用我们的服务”。
准则之二：将目标定位在具有最高价值的消费者群上。有许多公司由于没有正确定位消费群，而使好的思想化为泡影。Gemplus （法国的一家“灵通卡”制造商）虽然在欧洲信用卡市场上大获全胜，但在美国却吃了闭门羹，因为美国人喜欢信用卡及其信贷的灵活性，而不喜欢“灵通卡”的现金式特点。后来，Gemplus调整策略， 进军美国的“预付费卡”领域，才获得了成功。
准则之三：与渠道伙伴的行为保持一致。企业赢得渠道伙伴的关键在于，必须充分了解一种新产品会对供给链中每一个环节的运营和利润带来何种影响。所以，拥有新产品的企业一定要对“渠道伙伴生命周期”的每一个阶段进行分析，以了解渠道伙伴的业务特点，并获得激励其适宜行为（desired behaviors）的机会， 从而提高新产品分销的成功率。
准则之四：衡量消费者价值。实际上，要更好地遵循前三个原则，还必须用一种可信的办法来衡量消费者的价值。只有消费者和渠道伙伴能够确切了解新产品的价值，他们才会选择该产品。但顾客由于缺乏“经验”而很难体会新产品的价值。这就需要企业采取多种方法以获得有关那些价值的数据，从而促进新产品的增长。Med-I-Bank就是一个成功的案例。Med-I-Bank的信用卡允许其使用者从他们的账户中向医疗服务机构付费，因此减少了使用MSA（Medical Spending Account ）的时间和一些纠纷。该公司在研究中发现，这种卡既可以增加MSA 计划的参与率，又能增加储蓄，这种统计分析帮助Med-I-Bank 在新产品上市的第1年中就赢得1500名持卡者。
准则之五：忘掉你是谁。过去成功常使得一些企业固步自封，不求创新，所以，当他们发现竞争者以一种新方式进入自己的业务领域时，则显得相当被动。例如Barnes Noble迫不得已与网上的Amazon.com一争高下，E-trade则在电子经纪业务领域向Merrill Lynch发出了强大的攻势。Barnes Nobel和Merrill Lynch之所以遭遇这种尴尬，是因为以往的成功限制了他们在网络空间的竞争能力。所以在竞争激烈的网络时代，一些过去成功的公司必须忘掉自己的过去，一切从头再来，这样，才能够最大限度地利用新技术和新市场。
2.倡导为用户设计产品的MPD模式
MPD是多源产品设计（Multisource Product Design）的缩写。 众所周知，产品设计是企业战略中不可缺少的一部分，但一项产品设计能否成功则取决于多方面的因素，如供给者、用户、创造能力、成本、时间、管理、可用性及营销能力等。只有协调好上述因素，企业才能从技术创新中获得良好的经济效益和更高的市场份额。其中MPD 就是保证产品创新成功的一种方法。根据P.Tarasewich和S.K.Nair的观点，MPD 应由三部分构成：（1）将产品设计者和消费者的偏好整合起来。 因为仅依从消费者偏好进行产品设计，既不现实也不可能，若仅凭设计者精心构思，产品的“技术含量”可能会很高，而消费者却可能不买账。实践证明，创新产品的失败与消费者不准确的信息反馈存在着高度的相关性。所以，在产品创新中，必须将消费者和设计者的偏好整合起来； （2）在产品设计中要使用多层面数据。 其中共同分析（CA）程序是一种非常流行的方法，它能够在产品设计初期，就把消费需要与产品设计过程统一起来。也就是可以利用来自于消费者的数据，进行最优的产品设计决策，这种设计实际上是一种给定标准的最优化设计，如有多少消费者宁愿购买新产品而不愿购买新产品而不愿购买现有产品；（3 ）在消费者和设计者之间追求一种平衡。消费者看待产品属性与设计者看到的产品特性是不相同的。产品特性能明晰产品，并影响着产品属性的形成；产品属性则在数量上要少于产品特性，但比后者更具体。每一种消费者属性都与一种或几种设计特性相关联。所以，产品设计要达到最优化，必须把消费者属性转变为适当的产品设计特性。