如何设计中小企业销售员薪酬模式，本文主要内容关键词为：销售员论文,薪酬论文,中小企业论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
＞＞案例
销售人员何以频繁跳槽
H公司是湖北省武汉市一家以生产绿色食品为主的中型民营企业。公司对销售人员采用基本工资加业务提成的薪酬模式：其基本工资根据销售人员的学历作了等级设计：1.刚步出校门、学习市场营销专业的大专毕业的销售人员，基本月薪800元；2.有相关工作经验、非市场营销专业的大专学历的销售人员，基本月薪700元；3.有一定工作经验，中专起点的销售人员，基本月薪500元。销售人员业务提成为业务量的5%。
公司整体业绩还不错，老板和员工关系也很好。但令人费解的是，销售人员跳槽现象却时有发生，其中既有刚招进来的新人，也有公司的销售骨干，很多本来销售业绩做得很好的销售人员说走就走了。公司人员的频繁流动使得销售业绩下滑，很多销售计划因人员的流动而搁浅或被迫中断。而公司人力资源部门还不得不经常在人才市场和招聘会间奔波。
是什么原因造成了销售人员的频繁跳槽？公司领导层对这一问题感到很困惑。据对跳槽人员的访问，大部分销售人员对薪酬模式不满意。
＞＞案例分析
销售员薪酬模式设计有问题
笔者认为，该公司销售人员的薪酬设计主要存在以下几个问题：
销售人员的基本工资等级不应基于学历高低来设置
H公司在薪酬设计上使销售人员的基本月薪有了层次感，难以稳定人心。从上面的案例不难看出，有一定工作经验的中专学历的销售人员基本月薪，比刚步出校门的营销专业销售人员低300元，但大家所从事的工作内容并无两样。薪酬体系设计的一个重要原则就是公平，我们所说的公平包括两个方面，组织外公平和组织内公平。H公司忽视了组织内公平。所谓组织内公平，是指组织内的每位员工应该认同，自己的工资与组织内其他成员的工资相比是公平的。对于人力资源管理者来说，保持组织内公平与保持组织外公平相比更困难一些。销售人员的薪酬模式设计应更偏重于业绩工资，也就是说其薪酬的等级差别应从销售人员的业绩上来体现，而不应以其学历来分等。如果从其基本工资开始就有明显的等级差别，会让人有层次感，不公平感。此外，确保基本工资，这一点对销售人员非常重要。只有这样，员工才能感到工作可靠，对公司才能有信任感。新进的销售人员对公司、行业的具体情况不很熟悉，在销售过程中遇到挫折后，自信心易受打击。这时，业务提成成了可望不可及的“空中楼阁”，基本工资成了他们的依靠。如果在基本工资上又让他们有层次感，他们可能会灰心丧气。所以，新人往往在试用期还未满便选择离开。
针对这种情况，建议采取工资考核评定办法，即所有新招销售人员，第一个月基本工资一样，以月末他所完成的销售总额来确定今后的基本工资，所有销售人员基本工资不应有较大的层次，撇开学历的限制，创造一个公平竞争的氛围。
业绩提成比例没有等级设计
H公司的业务提成比例是一成不变的5%，不管是比较大的业务还是小额的业务。如果说，做1万元的业务和做10万元的业务提成比例一个样，任何人的心理都不会平衡，更难说对公司的忠诚了。应根据业务量的大小和增减幅度来设定提成比例，比如，每月完成1万元的业务提成比例为3%，2万元的提成比例是4%，3万元的提成比例是5%，有突出业绩和贡献的给予额外的奖励。再比如，在西南区域某季度（月）的业务量有较大的增长幅度，可以另外给予奖励。
在实行按业务量提成时，有三点千万不能忽视。
1.不同的区域，业务提成比例应有所变动。如北京区域的销售情况就比陕北区域的销售情况好一些，那么这两个区域的销售人员的业务提成比例应不同。也就是说，销售环境好的区域的提成比例应比销售环境不利的区域稍微低一点。
2.不同的产品，业务提成比例应有所变化。公司的有些“当家花旦”顾客比较信赖，自然也就卖得很好。即使同一厂家生产的产品，其“可卖度”也是不一样的。比如，H公司的“健康蛋”是在公司的产品中卖得最好的产品，销售人员的工作也就自然比推销其他产品容易一些。
3.必须把回款时间考虑进来。现款和压款的提成比例必须有差别，这样公司利益才能保障，也会更有效地激发销售人员挑战自我，提升总体销售业绩。
新老销售人员薪酬设计不应完全相同
作为销售骨干，他们有着自己的客户源和一定的信誉度，他们所能为公司带来的效益是新进的销售人员不能比的。新进销售人员由于刚进公司，对业务不很熟悉，其薪酬水平偏低。如果公司所制定的薪酬模式是和新进销售人员完全一样的，其激励效果就可想而知了。而对新进销售人员来说，由于其大多对行业具体情况不熟悉，加上欠缺经验，在销售过程中遇到挫折后，自信心易受打击，一段时间后往往心灰意冷，士气低落。在此情况下，即使新员工享有与老员工相同的提成比例，但由于其完成业绩较少甚至极少，“提成”对他们来说依然是“镜中花，水中月”。
较为合理的销售人员薪酬模式可以选择新老销售人员不同的模式。不同类型的人员，薪酬模式不同。
目前，在一些企业，对新进销售人员实行“瓜分制”的薪酬制度，在保障其一定工资水准的同时，也充分体现竞争机制。所谓“瓜分制”，就是企业将全体新进销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为：个人月薪＝总工资×（个人月贡献／全体月贡献）。在这个计算公式中，如要将底薪导入，则可以进一步将“瓜分制”和“混合制”结合，按如下公式进行计算：个人月薪＝固定工资部分＋（总工资－总固定工资）×（个人月贡献／全体月贡献）。这样，不仅拉近了新增员工的收入差距，保障其生活，同时也体现了多劳多得的原则，可以增强其职业归属感和进取心。
对老销售员工，采取底薪加提成加奖金的“混合制”薪酬制度，激励效果可能比较突出，关键在于放大薪酬的“提成”激励效应，建立弹性的多元化的菜单式提成体系。根据其业务量、业务地域、业务进展速度、业务完成比例、业务增长率而灵活的变化。是选择高底薪、低提成，还是低底薪、高提成，两种薪酬制度各有利弊，要视企业的具体情况进行选择。知名度较高、管理体制趋于成熟、客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上来自于公司整体规划和推广投入，采用高工资低提成或年薪制，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道及客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展。反之，如果一个企业处于起步阶段，需要依赖销售员工不断拜访客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。
销售人员薪酬模式设计的关键
实施以业绩为主的薪酬模式要求企业的业绩管理基础非常牢靠，有一条线应建设得比较完善：目标线，即销售人员任务明确，目标分解合理。其中，业绩目标及任务标准的确定是关键环节。如果不能合理、实事求是地确定业绩的目标，员工的努力没有明确的方向或者根本实现不了设定的目标，那么，对员工的激励作用会大打折扣。因此，关键要掌握以下原则：
1.体现公平。“干多少活拿多少钱”、“卖多卖少不一样”，激励效果明显。
2.员工的工作目标明确。通过层层目标分解，组织战略容易实现。
3.销售人员岗位的所有工作分解成一系列具体指标，并依其对本企业的相对价设定一个工资总额。