百度，销售渠道如何“摆渡”？，本文主要内容关键词为：销售渠道论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
据载：“为了获取更大发展空间，北京真龙广告将进行战略转型，中止与百度公司的合作，于7月25日下午5点停止销售竞价排名及火爆地带产品，百度公司将接管原真龙进行区域服务的客户，由百度公司为这些客户提供售后服务。”
该报道还称：“与中小企业打交道，代理商的一些行为有时候不符合百度的基本原则，但是由于直销需要养活一个庞大的销售队伍，因此直销的经济利益不一定比分销高，但是一方面百度为了维护自身形象，二是现在的市场规模已经足够养这样的一个队伍了，所以百度开展直销是一件好事。”
该报道得出结论：“目前百度和很多公司一样，采取的是渠道和直销并存的策略。”
关于百度的话题，有关于其商业模式的，有关于其创始人故事的，有关于其上市奇迹的，有关于其技术领先的……这些大部分是些外显的东西，但关于其营销及管理等因素，却少有人挖掘与分析。
互联网行业是技术领先或商业模式领先的行业，但这些企业要想有百年大计，成就百年品牌，形成自己真正的核心竞争力，技术因素与商业模式造就的先进产品，如果不能通过一定的营销与管理手段，来更多地获得消费者的青睐与忠诚，是很难不被后来者克隆并且通过渠道阻击、价格战而处于水深火热之中。所以，这些企业通过营销与管理手段来进行“二次创新”，就成了一个关键的话题。
快速消费品行业是市场化最早、竞争最为激烈的一个行业，其竞争随着消费者渗透已经到了市场的任何一个角落，所以，其二十多年来的“障碍赛”，已经使最终脱颖而出的企业有了相当的营销经验。
今天，我们就从快速消费品企业的一些营销入手，来探讨互联网企业的营销提升话题。
快消品的渠道法则仍可针对性借用
快速消费品企业由于其产品的快速流通特性、产品的广众特性及同质性、流通的便捷性、消费的便利性、竞争的恶劣性，使得其渠道发展经历了一个从完全粗放到精细的过程，使经销模式在管理的高度发生一次次的变革，当然，也使渠道运作与管理一步一步走向成熟与理性。可以说，快速消费品行业的渠道法则已经越来越被其它行业效仿与采用。
先来看看快速消费品企业的常用渠道模式。
代理模式是最传统的渠道模式，这种模式中，企业很难再承担起产品后续的服务、流通和消费者沟通，代理商的生命力是有限的；企业与经销商的关系是纯粹的商业利益关系，因而也是非常脆弱的，实际上一直没有太深的根基作支撑。所以，代理模式虽然在企业创业之初是必要的，但放眼看去，这种模式往往只是过渡型的。
直销模式是最现代的渠道模式之一，通过企业的直接销售，使产品流通缩减了很多的中间渠道层级，从而避免了价格战、亲近了消费者、抵御了大部分竞争。当然，也给企业带来了人员、运作、管理、财务、配送、服务等考验，不但管理难度加大，投入加大，最重要的是企业的角色发生了很大的改变，企业自己在接受来自资金、人员、配送、价格、促销、执行、服务等挑战。
直销模式，实际上是企业将经销商的功能全部承接了过来，而代理模式是企业将自己在渠道运作上的一些功能又全部转嫁给了经销商，这两种模式，往往是其它行业必备也只能利用的两种模式。
但在快速消费品行业，很多企业已经将该两种模式进行了改良，从而催生出了一些新的渠道模式。事实也正在说明，新的两种模式正在成为渠道变革与调整的绝对主流：
深度分销模式真正地将企业当作渠道的一个成员，通过将商流、物流的分离，通过企业与代理商共同在终端或者分销商处服务，通过企业提升市场规划、协助销售功能，通过将经销商的功能进行分解并且组合，从而使产品流通更加顺畅，使竞争能力加强，使经销商更加专业。该种模式，已经成了快速消费品行业突破渠道发展的最重要的一条手段，也成了企业内外兼修，取得内部外部能力提升从而核心竞争力提升的重要法宝。
分销协作模式也使原来的传统批发模式进行了大量的提升，从而将整个渠道素质进行了提高，经销商也没有反感或者失落感。
无论是传统流通，还是直销，都没能将企业与代理商的真正合作参悟透，在很多情况下，由于权利或者责任的偏倚过大，造成“两张皮”的现象大量存在，从而要么貌合神离，要么分道扬镳，要么委曲求全。
百度现在进行渠道改革体现出来的两种渠道模式，正是该两种方式，虽然现在百度发展时间并不长，渠道上的博弈还没充分体现，但隐患还是存在，如传统的流通模式，以后代理商怎么管理，其分销商怎么运作与监控，竞争对手抢夺代理商资源，渠道中间费用损耗增大，窜货砸价现象越来越多……这些都需要百度去思考；在直销方面，百度将面临更多的一些挑战，如人员管理、资金管理、配送及时性、服务能力、事无巨细的管理压力等等，都需要百度去思考、研究与解决。
渠道策略制定是互联网企业技术领先后的头等大事
技术是可以领先的，但技术壁垒并不是不能攻克的，几年后，通过开发或者购买，对手与跟进者就能迎头赶上。但渠道不一样，渠道是公共资源，一个企业占了先机以后，对手抢夺或重建的代价可能需要很大，因为公共资源的抢夺不一定是完全以企业的意志为转移的；同时，渠道建设不能一蹴而就，包括选取对象、进入时间、培育时间、大几倍的投入等等，都可能让跟进企业没有耐性。
大家都知道，中国的品牌建设能力还远不如西方国家，品牌建设可能需要百年，但渠道建设可能三五年就能成型，所以，国内企业的渠道为王、终端为王的呼声不绝于耳。事实证明，渠道做得好，做得早，能暂时弥补品牌不足的缺陷，同样能取得生存的权利，并且在发展过程中为品牌推波助澜。
渠道策略，实际上就是讲渠道模式的规划、选取、转换、调整等等。国际企业在中国不断失败后取得的营销经验，首先就是明白了中国各地的消费习惯不同、环境不同，所以，渠道规划一定要因地制宜：五十个区域就可能得有五十种不同的渠道类型规划；渠道选取要从末端到前端，可能多数要“倒着做渠道”；渠道转换要“因需而变”；环境变化越来越快，竞争越来越激烈，渠道转型越来越成为每过几年的“规定动作”；渠道调整，则是为了渠道成员及各层级更加“和谐”，能更加有利于消费者消费的功能要逐渐加强，不利于产品流通的旧有痼疾得摘除。
渠道策略，国内企业在本土学到的最主要的一点就是，跟国际巨头相比，跟一流企业相比，品牌不是我最重要的资源，那么就要将“宝”押在渠道上，渠道要变成企业可控制而对手难以取得或者短时间内难以取得的资源。于是，渠道垄断、终端垄断、渠道封锁成了国内企业渠道策略的关键词。
百度，虽然是一个专业技术公司，但是其消费者却是网民，实际上也就是普通大众，其产品已经有了“快速消费”的意义。在其产品技术不断创新的同时，营销能力的提升，渠道建设的不断完善，营销能力与市场管理能力的不断提高，也成了其做大做强，做长久性企业不得不思考的一个重要课题。