整而不合，大而不强，缘何？——美国在线—时代华纳并购案例分析，本文主要内容关键词为：时代华纳论文,美国在线论文,不强论文,案例分析论文,大而论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2000年1月，美国在线与时代华纳宣布合并组建世界最大的跨媒体集团，人们惊羡地称之为传媒界的“超级航母”。有人说，美国在线为时代华纳装上了腾飞的羽翼，时代华纳则成为美国在线飞跃的发动机。可两年间，这艘“超级航母”就难以浩荡世界，甚而还显示出随时沉没的兆头。美国在线—时代华纳从令人称羡的“美满婚姻”演变为“失败的婚姻”。本文通过对两年以来美国在线—时代华纳集团的分析，试图找出个中缘由。
美国在线—时代华纳当前的四个主要问题
巨额亏损。美国在线时代华纳公司在截至 2002年3月3日的财政年度里出现了542.2亿美元的大幅亏损，创下了美国历史上季度亏损的最高纪录。虽然美国经济不景气是大环境。但这一数字依然使业界大为震惊，因为美国报业一年的收入总和也不过550亿美元。
股价缩水。在2000年1月公布两家公司合并前，美国在线的股票价格为每股73美元、时代华纳为64美元。一个月后，时代华纳的股价却上升到了81美元，美国在线的股价下降到了58美元。此后，在股东大会批准合并前的2000年6月，美国在线的股价恢复到60美元。但此后美国在线的股价就开始出现了持续下跌，到了当年10月已经下降到了43美元。2001年1月合并结束后，新诞生的美国在线—时代华纳的股价徘徊在39-45美元之间。但9·11事件发生后，其股价一下子跌到了34美元。此后，一直未恢复。2002年1月，该公司在发表的财政结算报告中宣布公司赤字额将进一步扩大。由此，股价下跌到了26美元。之后，2002年4月公司公开了542亿美元的巨额亏损，于是乎股价跌破了20美元大关。此后，公司股价持续下滑，在各种丑闻的冲击下跌落到10美元左右。
假账丑闻。2002年出版的《经济学家》杂志披露内幕：当年的并购案中，美国在线的股票价格大大超过了其实际价值。当年为了确保并购成功，美国在线公司开出了每股近50美元的加价来购买时代华纳的股票（当时交易价为65美元）。如果在财务报告中公布了真实的资料，美国在线当时的股价要低得多，根本没有能力以如此之高的价格并购时代华纳公司。而《华尔街日报》在2002年10月下旬披露，美国在线在与时代华纳合并前3个月夸大了在线广告收入。美国在线—时代华纳称该公司当时将几笔广告收入错误地记入了美国在线分公司的账上，从而导致2000年9月以来的收入虚增了1.9亿美元，利润则增加了1亿美元。据美国媒体报道，关于美国在线在并购时代华纳前做假账的消息已经引起了美国证券交易委员会的注意。该监管机构已经计划对上述指控开展相应的调查。随着调查的展开和深入，当年并购案的各种幕后交易和非法行为将逐渐浮出水面。
人事变动。2001年美国在线—时代华纳首席执行官李文因与董事长凯斯意见不合而辞职。 2002年11月，据《南方日报》报道，美国在线—时代华纳中三位与公司前首席营运官皮特曼亲近的高层管理人士即将离开公司，这再次表明美国在线的影响力正日渐式微。但皮特曼在2002年12月与联席首席营运官帕森斯竞争李文留下的首席执行官位置失败后，其派系的影响力就开始逐渐减弱。据悉，其他一些亲近皮特曼的人也决定在几个月内离开公司。美国在线—时代华纳2003年1月12日宣布，斯蒂夫·凯斯已决定辞去公司董事长的职务。作为网络媒体美国在线与传统媒体时代华纳“世纪婚姻”的缔造者，凯斯被一路下滑的业绩和始终未停的内部斗争搞得筋疲力尽。在忍受董事会和股民的白眼数月之久后，他终究还是没能坚持到底。不过凯斯将继续担任公司董事及战略委员会联席主席，希望能为公司走出困境再做些什么。
当初美国在线—时代华纳在宣布合并之时，无论是媒体业还是网络业都普遍看好这种新旧媒体结合的模式。其道理显而易见：网络公司需要具有吸引力的内容。而传统媒体则需要互联网——21世纪最具潜力的新媒体平台。然而，合并两年后，这一对“天作之合”不但没有实现业界所期待的1+1＞2的双赢局面，反而出现了1+1＜2的负面效应，其整合不力的原因究竟何在？
值得分析的五个方面
业务资源整合不力。合并前的时代华纳公司是全球最大的媒体公司，而美国在线则是全球最大的网络公司。两者合并时曾为互联网用户描述了一个美妙的前景：电脑、电视、音乐、杂志以及电影等媒体都可以通过网络平台为用户共享。但目前，在业务方面，两家公司仍基本上表现为合并前的状态，极少有互相渗透的业务。由于受到网络带宽、传输等技术方面的限制，美国在线即使有了像时代华纳这样强大的内容资源也难以将其转化为高额的收入。时代华纳的内容没有通过美国在线的网络服务出售给消费者，并建立成功的赢利模式。被誉为全球经济重组格局下的战略并购的这次合并，并没有成为缔造新经济的战略并购。
企业文化整合不力。从企业文化角度看，由于企业内部外部的发展环境不同，经营理念、经营方式不同，不同的企业形成了不同的企业文化。所以企业并购中除了存在融资、债务和法规等风险因素外，还存在着由于文化的不相融而带来的企业文化风险。美国在线是一个年轻的互联网公司，其企业文化更注重以用户接入服务为导向，以快速抢占市场为第一目标，它的操作灵活、决策迅速。而作为传统企业的时代华纳在长期的发展过程中积累了深厚的传统媒体文化底蕴，拥有着受人拥护的诚信之道以及准确把握市场需求的能力，善于从经验中吸取教训，不断地推出新产品，其强大的创新精神使其诚信之道得以延伸。合并后，美国在线—时代华纳没有很好地解决两种企业的冲突，集中两种企业文化的演绎，构造更优秀的新企业文化。
组织管理整合不力。并购是为了提高资本运作效率，而管理则是实现目标的手段。美国在线是现代媒体的代表，时代华纳是传统媒体的老将，两家企业的经营方式与企业文化存在较大差异。再加上集团管理层缺乏跨行业管理及整合的经验，双方一直存在着隔阂与冲突。合并之初，美国在线的股东持有新集团55％的股权，其管理人员在新集团中占据了主导位置，就好像美国在线吞并了时代华纳。时代华纳的员工痛恨美国在线的同事，美国在线的人开始时还能反唇相讥，但随着美国在线亏损越来越大，他们也越来越抬不起头来。2002年5月16日上任的CEO帕森斯已经开始着手对美国在线—时代华纳进行资源重组，他重新调整了公司的结构，把公司分为两大事业群：一是媒体和通讯集团，旗下包括美国在线、时代公司以及时代华纳有线公司、时代华纳图书出版公司以及互动视频公司；另外一个是娱乐和广播集团，旗下包括HBO、华纳兄弟、特纳广播网、华纳唱片等。这种按照媒体属性归类管理的尝试，在半年多运作后，据目前新的财务报表分析，它起到了一定的积极作用，但这些作用的影响力非常有限。
经营策略整合不力。公司合并后，美国在线急欲利用增强的财务和名气在全球开花，摊子铺得太大，步子迈得太急。2000年欧洲业务亏损6亿美元，2002年亏损减少了，也要达到2亿美元。美国在线还想将网络、电视、电话服务一体化，但这些有的是技术不过关，有的是政府有限制，有的是市场需求不旺，结果因投入太多而损失巨大。为了保持赢利，美国在线将看家的拨号上网服务月费从21.95美元提高到23.90美元；没能适时抓住机会发展宽带技术，本想收购的美国电报电话宽带网被别人抢了头筹；自身推出的DSL高速上网服务比别人慢了半拍，技术、名气也没有过人之处。这样，在网络用户增势减缓的情况下，美国在线部分老用户被宽带网吸引走了，部分新用户被竞争对手抢了去，过去依赖的“用户生命线”出现了险情。虽说美国在线目前仍有3500万全球用户，但两年前的红火光景已经不再。
人力资源整合不力。由于组织管理上存在大量内耗和摩擦，美国在线—时代华纳的管理层一直貌合神离，处于不稳定的游离状态。从2002年7月，以美国在线首席执行官皮特曼辞职为标志，集团元气大伤，业务结构随之调整为媒体传播和娱乐广播两部分。在这种情况下，许多皮特曼的老部下纷纷离任，美国在线的很多中高层管理人员也因为觉得没前途而辞职。时代华纳公司是一家保守、拘谨的传统媒体，拜占庭式的管理结构非常具有传奇色彩。相比之下，美国在线的管理模式开放而充满活力，是新技术新经济的典范，合并后的公司规模急剧扩大，管理的复杂性也随之提高，然而新公司未能随着外部环境的变化，及时调整企业的决策机制、组织结构，管理方式，也没有将两公司的管理融为一体，而是听任两种不同管理模式各自为政，结果两家公司的员工没有相互合作，公司内部的猜忌气氛很重。美国在线—时代华纳2003年1月12日宣布，斯蒂夫·凯斯已决定辞去公司董事长的职务。以此为分水岭，美国在线—时代华纳的世纪并购实际已成败局。
两“巨无霸”整合案例为我国传媒集团的发展所起的镜鉴作用
美国在线—时代华纳的整合案例在传媒经济学领域里具有研究价值。它是我们分析以下问题的蓝本，能为我国传媒集团的发展起到镜鉴作用。其一，经济学上的“马太效应”是否在传媒经济领域有其自身的边界？通过研究，我们看到，两个“巨无霸”整合后的“传媒航母”并没像世人所预期的那样形成“规模效应”，而是在机制内部出现大量摩擦和内耗，它证明了“做大≠做强”的结论。整合媒体应该走怎样的机制创新之路，这个问题也是我国正在进行的传媒集团进程中必须面对并且是必须弄清楚的重要课题。其二，媒介管理应该追求“垂直管理模式”还是“扁平管理模式”，或是创新媒介管理模式？美国在线—时代华纳的案例告诉我们，在现代传媒产业中，单一管理模式治理媒体集团的时代已经结束，探索以产业特征为出发点的人性化、科学化管理模式是在传媒管理中必然的价值取向。其三，如何认识媒体道德观？我们看到：美国在线—时代华纳“假账丑闻”严重影响了该集团的公信力，导致股民丧失信心和股价下跌。这从反面告诉我们：成功的资本运营是建立在媒介诚信基础上的，树立正确的媒介道德观是建设和发展传媒集团必须高度重视的核心因素。其四，美国在线—时代华纳失败的主要原因还包括原有核心竞争力的丧失。并购之前，美国在线和时代华纳各自依托主营战略建构出了超越其他媒体的核心竞争力，然而这种竞争力在并购后由于管理机制的部分失效或运作失灵，以及管理层凝聚力的丧失而逐渐消解。这告诉我们：按照媒体自身产业规律确定主攻方向和主营战略是建构跨媒体集团核心竞争力的关键环节；以此为基础，制定符合跨媒体特征的产业制度来激励和约束员工，不断提升组织的凝聚力和战斗力是跨媒体集团成功运行的前提和机制保障。
“前事不忘，后事之师”——我们在尊重国情，实事求是的前提下，应该提倡国际视野，把参照系放在世界这个坐标中，从别国的经验或教训中获得有益的借鉴和启示。我国在加入WTO的背景中进一步加强了媒体集团的宏观调整和战略布局，跨媒体集团的出现和逐渐走强是我国也是世界传媒发展的方向。通过对“美国在线—时代华纳并购案”的分析，我们能够跟踪一个动态发展的跨媒体经营管理的经典案例，“不以成败论英雄”——借鉴和反思都是我们需要的。
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