关键词：建设企业；设计管理
一、建设企业设计管理
建设企业如何有效地实施设计管理，这是一个摆在所有建设单位设计管理部门面前的课题。设计管理的对象是设计单位，属于知识集约型产业。鉴于此特点，对设计单位的管理其性质自然不同于对施工单位或监理单位的管理。目前，尚未看到一套完整有效的管理方法和经验，各建设单位根据其建设任务的不同，对设计管理的要求和目标也各不相同。
设计管理工作在提高建设企业行业综合实力方面发挥着至关重要的作用。项目开发中规划设计工作对技术的要求比较高，在实际开发建设过程中，我们的规划设计管理仍存在较多问题，如何解决其中存在的问题是企业向市场化转型发展的当务之急。
1、国内外开发企业设计管理的差异
设计管理一词随着我国基础设施建设的高速发展而产生，正在越来越多地被建设行业各领域所重视、所讨论。谈论“设计管理”的内涵，国内与国际上通用的概念也存在较大的偏差。这种偏差首先体现在管理的主体上，也就是怎么管，谁来管的问题。
发达国家的设计管理有两个特征：
一是专业化（引进第三方设计咨询管理机构）。国外的开发企业通常会委托专业的设计咨询管理公司，代业主单位实现业主与设计、监理、施工单位的日常沟通和指令发布、统筹协调的作用。这种模式增加了业主在选择设计管理团队的主动性，对不满意的设计管理公司可以随时更换。这种做法在房地产开发建设的产业链上催生了设计咨询管理行业的产生和发展，使设计管理更专业高效。建设企业不用配备全专业管理团队，同时，节省了企业在没有建设任务或企业转型发展过程中的成本，使企业随时可以轻装上阵。
二是特殊要求的项目（大型的、复杂的）才实施专业化的设计管理。而大量的普通工程设计，则采用建筑师负责制，基本由设计公司内部通过一系列质量管理手段来实施管理，这与国外建筑师在设计过程中对构造和施工考虑的比较深，他们的设计规范对设计图纸深度的要求比较深有很大的关系。
我国的现状情况是：
首先，建设行业没有形成专业化的设计咨询管理机构。相对于建设工程后半段施工过程已形成了施工监理机制，前期从整合设计需求，到完成目标施工图的设计过程管理，基本由各个建设单位的设计管理部依照本公司的设计管理制度自行管理，管什么怎么管均未形成一套社会公认的、行之有效的、成熟普适的管理办法。
其次，从设计行业情况来看，设计单位能够提供的设计服务与建设单位的需求有一定的差距，除了前期的设计咨询，后期的设计跟踪服务外，设计本身被人为地分成了若干段，之间互不相连，这也是困扰建设单位，影响设计和工程质量，又造成资金浪费的重要原因之一。这之中最重量级的分段就是“施工图”与“能够指导施工的图纸”这一定义相去甚远的问题。
另外，我们的施工图不针对产品采购，可以说完全脱节。设计单位提供的施工图与建筑交付使用的状态相去甚远。而发达国家之所以能够做到既不影响后期业主对产品的自由选择权，又能保证施工图纸的完成深度，主要有两方面原因：一方面是各种建筑设备材料的工业规格标准有一个完整有效的保障体系，包括产品的质量监督和对相关行业的知识公开。
综上所述，建设单位在设计管理这一领域的工作目标、范围以及工作方法，在规划设计直至施工验收的建设全过程中，在设计单位不能提供服务或距离实施目标相距甚远的部分如何拾遗补缺，是需要建设企业设计管理团队不断研究的课题。
2、设计管理工作的重点
针对设计单位前期和后期服务的缺失，以及施工图不到位的现状，作为建设单位设计管理团队应该加强哪些方面的管控？
（1）设计前期预控
前期收集设计需求信息，编制设计任务书是一项重要的预控工作。设计任务书也就是商业领域所说的项目策划书，对于项目的开展和掌控起着至关重要的指导性作用。这是作为建设单位设计管理团队必须管控的部分。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆为了提高项目策划阶段的精准度，必须有专业设计团队的技术支撑，通过与需求方的互动，编制出实际可行的面积分配指标。但是，在实践过程中，由于缺少设计单位的前期服务，经常出现单体建筑在后续的方案设计过程中，需要调整面积分配，从而对已完成的设计做较大改动的现象。
（2）设计周期管理
从实际工作经验来看，设计图纸交付后，图纸深度不够，甚至设计不合理等现象，造成上述图纸质量不佳的原因很多，规模大知名度高的设计单位有卖方市场的问题，也有当前普遍存在的设计单位施工图力量薄弱等设计企业自身的问题。但是，很大程度上是设计周期不合理造成的。实践证明，为了赶工期而压缩设计周期，其结果往往是付出比设计费高出许多倍的后期洽商变更以及材料设备的成本。最终不但达不到“快”的效果，还有可能牺牲了原本应有的设计品质。
3、设计管理的模式比较
通过与国内知名房地产公司的设计管理人员交流，总结了一些不同企业的管理模式，成熟的开发企业在长期市场运作过程中逐渐形成了自己的设计管理模式。
瑞安集团总部设计管理部，由有设计单位工作经验的人员组成，以建筑师为主，配备室内设计师、景观设计师、结构工程师、机电设备工程师等组成。从前期策划、概念方案设计、方案设计、扩初设计都由集团设计部管理，同时，集团设计部门比较侧重标准、流程、产品研发管理。施工图设计到实施阶段都交给项目公司管理，项目公司的设计管理部门由建筑师牵头，配备室内、景观、结构等专业设计管理人员。项目公司的设计管理部门不得对确定的设计效果随意改动。
瑞安追求品质第一开发理念，针对每个专项，聘请国内外最好的专项设计团队。对于完成的分部分项工程出现不满意或没有达到预期效果的情况，坚决拆除重新设计实施，因此而造成设计及施工成本飙升。
金融街的设计管理模式与瑞安略有不同，前期概念方案由集团层面进行管控，方案和扩初设计都由区域公司的设计管理部来管理，施工图由项目公司管理。金融街比较重视对建设成本的管控，在可控成本范围内的提高性价比。
复星地产集团层面设总师室，由资深建筑师担任总建筑师，配备富有经验的结构工程师、机电工程师。集团下设项目公司，项目公司设有设计管理部。具体设计管理工作由项目公司设计部负责管理，总师室不参与具体设计管理工作。项目公司在设计管理过程中碰到疑难问题，上报到集团层面，由总师室负责协调解决，但这种情况比较少。
三湘地产公司的设计管理模式跟我们最接近，只在集团设置设计管理部，设计部管理部负责从概念方案到施工图完成的所有设计相关工作。项目公司负责前期手续办理和施工实施阶段管理工作。集团设计部应项目公司要求参与设计或现场配合相关工作。但是三湘作为市场化企业，在同一时期开发的项目通常只有一至二个，所以，集团设置的设计管理部门完全可以管控所有项目的设计工作。
万科和华润是比较有创新意识的开发企业，一直比较注重产品研发。万科除了注重户型设计和研发外，最知名的就是万科的地库设计，对停车位和柱网关系的优化似乎是万科永久的课题，不断推陈出新，几乎达到了出神入优化的地步，甚至编制了自己的行业规范，对其他地产企业的开发起到了启发和指导作用。华润也一直都拥有建筑设计等行业的优秀人才组成的研发团队，注重对防水技术及材料的研究工作。
二、开发模式转变对设计管理的影响
伴随着经济的发展，科学技术取得飞速进步，各种新技术、新设备以及新材料在各开发企业的开发建设过程中取得了广泛的应用。房地产行业面临激烈的市场竞争，很多地产企业从原先的“重资产+高周转”开发模式向轻资产化运营模式转变，这些年国内地产企业，也在不断向海外学习先进经验。从黑石的PE（掌控投资时点），凯德的资管（掌控资产运营），到西蒙和铁狮门的一体化（产业链延伸）。国内地产企业从万达到万科，从龙湖到恒大，也开始了开发模式的转变，有跨界多元化的（做加法），有佛系轻资产化的（做减法），不一而足。
在轻资产模式下,企业不再掌控产业链条的全部，只选择自身比较擅长的某一方面深挖护城河；资金主要来源于地产投资基金等其他渠道，而非企业负债。也就是说，第一企业会更专业，这意味着效率提升、成本的下降、利润的增长。第二通过股权进行合作，改变资本结构，解决融资难题，转移部分风险。随着房地产企业向轻资产管理模式的不断演变，未来开发企业也越来越多地向资产管理的模式发展，引入专业化的第三方设计咨询管理机构来承担开发项目的设计管理工作成为势在必行的趋势。
三、结束语
总而言之，要想进一步提升自身的竞争实力，现阶段就必须高度重视房地产开发过程中设计管理，同时要不断探索新的发展模式、发展路径通过科学合理的管控，实现对资本运做、人员、组织结构等有效的创设与管理，使得项目的开发与建设符合实际的制度规范、市场需求、及企业发展方向，从而促使企业的市场竞争力不断提升。
论文作者:徐进
论文发表刊物:《建筑实践》2019年38卷22期
论文发表时间:2020/3/10
标签：企业论文; 设计管理论文; 项目论文; 施工图论文; 建设单位论文; 过程中论文; 公司论文; 《建筑实践》2019年38卷22期论文;