知识型组织变革下如何管理员工，本文主要内容关键词为：知识型论文,员工论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
几年前，四个失业的美国工程师在美国的一片沙漠上成立了一家名为横坐标的公司，他们的目标是将太空火箭的一次性推动器设计为小型的、可以重复使用的推动器，用于人们日常用的小型飞机的动力推进，实现人们极限飞行的梦想。没有严密的组织，没有先进的管理，四个工程师靠着自主、技术、创造力以及共同的目标，成功实现了这一梦想。
类似于横坐标这样自主性的组织已经如雨后春笋般地冒出，不管在公司内还是公司外。例如，IBM的PC是行业的领导者和标准制定者，但是这一具有历史意义的结果并非由IBM庞大的系统研发部门制造，它是由一群完全自主的年轻人在佛罗里达州开发完成的，除了每个季度接受审核，他们可以完全决定自己怎么干，包括自主采购；本田决定设计一款吸引年轻人的新车，于是组织了一群平均年龄27岁的年轻人，并给他们完全的自主权去运作这件事。这已经成为知识经济形态下的重要现象和事实，尽管相对于全球成千上万的企业来说，实行这种管理方式的企业实在还不够多。
这种组织和管理方式的好处在于：它们能快速回应市场的要求。他们离客户最近，知道客户对产品的要求，知道如何设计或改进产品，知道如何服务好客户。也就是说，如果想让公司更具有竞争力，这或许是公司能采取的最好办法。
然而，如果我们仅仅看到这一点，对知识型员工的管理就还没有迈出实质性的一步。问题的更深层原因在于，管理的基础改变了。
事实上，知识经济发展的如此迅猛 （几何级的增长），以至于对知识型员工的管理，大多数企业既来不及思考，更来不及作出任何行动，这已经成为新经济形态下的最大管理挑战。
知识型组织的变革
应对知识型员工的管理挑战，首先要考虑知识型员工的管理环境，即组织结构的变革。
今天，技术的飞速发展，使得产品的变化越来越快，导致客户需求发生了重大变化，工业时代用高度标准化的产品满足最大量客户需求的方式已经不适宜这个时代。反之，客户群不断被细分，而同一客户群也拥有多元化需求，要求有多元化的产品来满足这种需求。另外，这种被细分的客户群本身的组成也在不断变化，这又加剧了产品多元化和更新换代的需求。简单地说，市场、产品和需求都越来越“短命”。今天我们所看到的令人眼花缭乱的手机市场就是其中的一例。
面对这种趋势，传统的组织架构已经过时。传统的组织架构是基于行政指令的垂直管理系统，不但因为决策缓慢无法应对市场，也无法培养员工的跨部门工作能力。此外，还有更深的问题隐含其中，即传统中层管理者的存在，主要是因为他们掌握一线员工不具备的信息和知识，成为上传下达的桥梁。今天，信息传播的途径已经越来越多，速度越来越快，员工很容易就能掌握大量的信息和知识，需要越来越多的自主权，使得中层管理者越发成为组织管理链的障碍。
新的组织架构必须适应市场的这种变化并适于知识工作者发挥能力，满足知识型员工的需求，基于此，未来的组织将变得越来越多样化：
例如矩阵管理。为了灵活应对市场， IBM通过建立管理矩阵取代原有的官僚体系，以便最快地把公司价值提供给市场。这种管理团队“时分时合”、“时大时小”，根据市场的需求而变。郭士纳对 IBM的管理者的工作定义为：“我们的工作就是把全部的力量传输给接触客户的每一个员工，我的工作就是帮助员工在业务中获胜。”
还有短命的组织。上世纪90年代的某一天，在凯宾斯基酒店，有来自不同地方的35人组成了一个组织，他们的任务是拍摄一个2小时的演讲节目，一天后，他们的使命完成，随后永久性地解散了。这个组织尽管只有一天的寿命，但是它依然是一个组织，而且是一个高效的组织。今天，越来越多的公司任务将会由这种“短命”的组织来管理，这恰恰是短命的市场需求下的必然产物，这种组织形式在娱乐、咨询及其他的专业服务公司中非常常见。
也有变得越来越“小”的组织。美国硅谷银行在规模变大的时候，就把每个职能部门进行分解，变成更多但是更小的单位，每个单位本身就是一个小型银行，可以为客户提供全过程的、连续的服务。结果员工的主人翁意识空前强烈，“每个员工都是总裁”，单个员工的获利能力在同行中数一数二。这种组织几乎没有中层经理，是高度扁平的组织。
也有高度自主的组织。这些组织人数很少，拥有传统组织的几乎全部职能，自我管理、自我考核，是真正自负盈亏的利润中心。例如前面提到的横坐标公司。
当然，在这些变化后面，传统的行政命令式的垂直管理系统依然在某些领域起作用，例如公司经营结果的汇报程序，但是，这种组织方式在企业占的比例会越来越低。
正如管理大师德鲁克先生所言，21世纪的组织，将不再如传统组织那样，拥有一个合适的组织模式，相反，一个组织里将有多种组织形式并存，并且随时变化。未来的组织，不再是金字塔的样式，更像生态网络的结构，多样、多变。
但是这并不意味着未来的组织会变得杂乱无章。总的来说，知识经济形态下组织的设计依然有章可循：
离客户最近
要想不被市场淘汰，组织必须适应快速多变的市场需求，离客户最近是组织设计的重要原则。这样，矩阵式管理及衍生的项目模式将大行其道，管理者和员工都将被导向项目模式。未来的组织将越来越扁平化。
以知识型员工为中心
理由很简单，知识已经成为今天经济的第一推动力，既然如此，创造财富的组织必须以知识型员工为核心设计，正如高盛的高级主管所言：“我试着不要做出太多教条规定，但是有个原则，就是结构应该因人而动。”
小型化
社会快速多变的需求，越来越多地将由小型化组织来满足，因为小型组织的灵活性最能适应这种快速、多样的需要，而传统的大公司也要在组织设计上往小处想，正如硅谷银行做的那样，即便如IBM这样的大象，其庞大、复杂的矩阵式结构，也是由无数的、灵活的小型组织构成的。
短命比基业常青好
以知识创新为主的公司将越来越多地出现临时性的组织形式，这些短命的组织有时是为了满足某项特殊的客户需求，有时是为了得到正常组织无法获得的某个解决方案等等，总的来说，这些组织形式将经常性的出现，成为一种常态，相反，基业常青的组织却是不可取的，因为基业常青的市场需求已经不复存在了。当我们在浙江的一个客户为行业突破的公关任务大伤脑筋，以至于要求研发的一百多人都要具备市场能力时（这在短期内是不现实的），我们建议他们成立一个由工程服务、市场、研发等人员组成的虚拟团队，专门就行业需求的解决方案进行攻关。这种虚拟团队在 IBM、华为等公司已有成功案例，它就是营销工程部的前身。
如何管理员工？
使命与责任
要使知识工作者的工作卓有成效，他们必须知道自己要往哪里去，要做什么。
德鲁克指出，要发挥知识工作者的创造力，就不能把他们当作“雇员”，而要把他们当作“志愿者”来管理。他们需要知道整个组织的使命，并且深信不疑。郭士纳受命重建IBM的时候，首先是提出了8条管理原则作为IBM的核心文化，在以后的十年间，我们看到了这些原则带来的巨大变化。正是因为市场的不确定性，知识型员工不应该由一些条条框框来指导自己的工作，而必须是共同的使命和愿景，以及之下具体的管理原则来作为他们的“基本信仰”，形成工作中的动力杠杆，这样，无论市场如何变化，员工都知道如何应付。
在这个前提下，员工具体职责的界定，就应该宽泛化。与工作说明书体现的一板一眼相反，公司应该把性质相近的岗位合并起来管理，我们可以称之为职位族，来界定这些性质相同岗位的责任，再根据责任的性质、大小和员工能力成长的特点，将责任分级。例如华为的工程师共分五级，微软的工程师则分为十余级。
这样，公司面临任务时，只需要分析人物的性质、大小，就可以从不同职位族和对应的等级中找到相应的人员组成团队，同样，团队成员对团队的使命而非对部门负责，原有的部门墙和本位主义被打破，员工的职责则根据任务要求而变，对市场的反应速度、灵活性、员工的自主性都大大地提升了。
绩效的界定与考核
由于知识型员工的大部分工作都是在大脑中进行的，他们迫切需要看到成果，否则会失去动力。同样，由于他们的工作不是外显的，对其业绩的评价不应该仅仅是工作的直接产出成果，因为这些结果可能因为周期过长而迟迟看不到，也可能因为是团队合作的结果而无法为个人独享其成。因此，知识型员工的绩效界定必须结合长期贡献，例如他在团队任务中是否作出过重大技术协调？是否注意知识的积累和传递？在技术决策过程中是否承担重要角色？这些都是知识工作者的业绩。
因此，对绩效的评价要适当的前移，即在对结果进行考核的同时，对过程的考量和能力发展要赋予同等的关注。例如，GE总裁伊梅尔特宣布，对员工的考核，取消韦尔奇时代的活力曲线（即对员工的工作业绩进行考核和强制性排序），代之以活力曲线，新的考核不再关注员工工作业绩的横向对比，而是关注员工作业绩与个人历史的对比，尤其是个人能力的成长。这种更关注过程的做法与知识型员工的特点是一致的。
权利与回报
对于知识型员工来讲，由于他们拥有生产工具（知识）这一特点，想要在不赋予足够的权力下就管理好他们，几乎是不可能的。
以某高科技企业为例，由于像多数传统的企业那样无法明确技术类工程师的权利和待遇，这家技术密集型的公司的中高级人才竟然绝大部分成为了管理者（尽管有些人天生就是技术型人才），因为不当官就没有相应的权利，也没有相应的待遇。
解决的办法首先要打破原有的职能部门的划分，通过职位族来整合公司的职位，基于此建立管理与技术并行的职业通道与决策体系，除了行政决策外，技术方面的决策由技术决策机构完成，包括技术决策委员会、分委会、专家团等完成相应的技术参谋或决策责任。
此外，一定级别以上的技术人员应该拥有与管理者同等的股权等物质待遇。
再有，他们也需要拥有如管理者一样的“政治待遇”，例如，对高级别的技术专家配车、配备技术助理等，以满足其成就需要。
不光是技术队伍，对于从事营销等类型工作的知识型员工也要采取类似的措施。
最后，不要忘了管理者也属于知识型员工。组织结构扁平化的现实使得对管理者的管理也成为重大挑战，主要是面临职位减少和职责减少的问题。对此，建立了矩阵结构的公司可以将管理岗位分为行政管理和项目管理两大类，在项目管理方面，由于项目“时分时合”、“时大时小”的特点，符合有关管理人员既要做项目管理，又要负责技术攻关的特点，工作责任可以因需而变，这种灵活性与市场需求的多样性和变化性得到了统一。项目经理通道所培养的既有技术专长，又懂得经营技术的人才，也为公司的管理队伍打下了坚实、延续的梯队。此外，前面提到的IBM矩阵式的管理团队也是应对这一挑战的好方式。
当然，关于知识型经济形态下的管理问题，一切才刚刚开始，惟一可以确信的是，那些先迈出这一步的公司，将获得不可比拟的竞争优势。
企业高速扩张下知识型员工的“升级”
软件企业快速发展，从程序员逐级提拔的晋升逻辑受挑战，知识性员工怎么超越一般晋升逻辑，迅速“能文能武，或文或武”？
天软公司（化名）是一家行业应用软件的开发商和系统集成商，成立之初，主要的服务对象和客户是母公司。伴随着母公司的成熟，天软公司的业务也发展到了极限，走出去开拓新的市场成为企业进一步成长的必然选择。
天软公司采取了新产品、新市场同步扩张的战略，但是，经过几年快速的发展，一些深层次的问题开始浮出水面，集中反应在企业的人力资源管理体系方面：一是人才严重缺乏，尤其是核心人才；二是无法吸引和保留足够数量和质量的工程人员；三是企业内部人员创业的积极性开始下降，一个明显的例子是没有人愿意去开拓新市场，而且出现了内部矛盾，在一些中高层的管理人员上表现得尤为明显。
企业的高层管理者认识到，如果不能及时解决所存在的问题，便会抑制企业的进一步发展，甚至有可能侵蚀已经取得的成果。于是邀请我们公司来同他们一起解决这些挑战。
构建人才成长通道
在天软公司，企业的人才结构分为五级：程序员、系统分析师、项目经理、事业部经理、总监，考虑到公司的专业特质，公司一般采用从程序员逐级提拔的晋升逻辑，中高层管理者必须从程序员开始干起，从而形成一个金字塔型的人才结构。
这种人才的晋升逻辑在企业偏居一隅时没有任何问题，但是在企业业务快速扩张时，却必然导致企业人才的断层。原因在于招聘程序员考虑的是专业的知识技能，从程序员中选拔系统分析师仍然考虑的是专业能力，企业的培训和考核也是围绕着专业能力展开的，但从系统分析师向项目经理晋升时就出现了问题，项目经理不仅需要具有一定的专业背景，同时必须有相当的管理和领导能力，才能带领好一个项目团队，同客户实现有效的沟通。换句话说，在程序员和系统分析师层级上，只要具备做事（技术水平）的能力即可，但在项目经理层级，做事的范围不再局限于技术范畴。因此原有的晋升逻辑无法使企业选拔出足够数量的、合格的项目经理，勉强提拔起来的项目经理，要么不能胜任本岗位，要么迫于工作压力离开。
显然，变革企业原有的晋升逻辑是构建企业人才成长管道，挖掘和培养核心人才、规划企业人才结构的关键环节。我们提出了引入胜任力模型来评鉴和选拔核心人才、建立员工职业发展双轨制的解决方案。
职业发展的双通道
所谓职业发展双轨制是指建立“职务十职称”的发展通道，职务系列可以沿用企业原有的结构，职称系列需要根据企业的发展现状和未来的战略规划，将现有的程序员和系统设计师两层级细化和延伸。天软公司设计了六层的职称发展通道，还制定了相关的升级评鉴标准和流程。这样，一些具备管理能力的程序员和系统分析师可以沿着企业原有的职务通道向项目经理发展；而不具备项目经理胜任能力的员工，可沿着职业通道发展。
在我们的建议下，天软公司对企业现有的程序员和系统分析员，按照新的职称系列标准重新进行了评鉴。在未来的实践中，当一位员工晋升到高级程序员后，就可以选择是按照职称系列还是职务系列发展。无论员工选择向哪条通道，都要经过测试与评鉴，其中职务系列的评鉴都必须引入胜任力模型。
根据天软公司的具体状况，我们先期在项目经理这一岗位导入了胜任力模型和360度评鉴系统。项目经理岗位.的胜任力模型建立好后，采用360度评鉴法对相关的员工行为进行评鉴，用于选拔项目经理和确认有潜质的后备人才。值得一提的是，虽然先期只在项目经理岗位导入了胜任力模型，但模型应用从招聘程序员和升级环节就要开了，有意识地招募和挖掘一些具有项目经理潜质的员工，并给予相应的培训和锻炼，才能从根本上解决项目经理瓶颈问题。
保留人才的能力薪酬
人才流失的原因错综复杂，薪酬待遇与职业发展是其中最主要的原因之一。企业资源是有限的，解决之道就是变革企业原有的工龄（年功）薪酬体系 （薪酬中的固定部分），构建以能力为基础的薪酬体系，将资源向真正有可能为企业创造高绩效的员工倾斜。构建以能力为基础的薪酬体系的方法很多，我们采用了专业能力评估法，不同职称（职位）给予不同的基本薪酬。为了充分体现激励价值，一方面将薪酬差距拉大，一方面缩短评鉴周期，以季度为单位。
人才规划的节奏控制
核心人才的不足会阻碍企业的成长，但是数量如果超过了企业的发展速度和需要，也会给企业带来巨大的资源压力。如何使人才的数量、质量、等级与企业的发展有效协同，也是企业人才规划的一个重要组成部分。
在天软公司，我们通过四个指标来规划人才招募、选拔的节奏：企业的发展战略、企业业务拓展的速度与宽度、人才的成长周期、人才的流失率。前两个指标决定了企业所需人才的数量、质量和方向，后两个指标是调节性指标，一般可以根据以往的经验、数据来推算。节奏的规划并不仅仅用于企业人才的招募和选拔，对企业制定培训计划、绩效管理政策、员工职业发展规划都有重要的指导价值。此外，还需要根据企业的发展状况不断进行调整、修正，应列入企业的年度人力资源规划中，成为企业人力资源管理的一项日常工作。
绩效管理体系的蜕变
员工创业激情在衰减、中高层之间出现矛盾并呈上升态势，是企业在快速发展中遇到的另一个核心问题。
滞后的考评与激励
在成立之初，天软公司以结果为导向的绩效管理虽然简单，却非常有效。企业年初给各部门下达一定的销售额和利润目标，完成后，便给予固定比例的奖励，由于原有业务范围比较单一，任务目标也就比较容易确定，能否完成也比较有把握，因此员工之间的业绩与奖励差距并不大。但是随着企业新市场、新产品的开发，再根据老办法进行考评与激励，引发了一系列的冲突。
新产品与老产品之间的冲突：在天软公司的大本营，经过多年的维护和凭借特有的公共关系，不需要付出太大的精力就能保证非常稳定的经营业绩。而开发新市场、新产品则完全不同，在前期的调研与竞标、项目的运作、售后的服务、客情的维护、回款的追踪等方面要付出更多的努力，但业绩却不理想因而导致部分员工的工作积极性下降、没有人愿意去推广新产品和开发新市场。
新产品与新产品之间所导致的冲突：同样是新产品，有的产品可以做到一劳永逸，但信息咨询、软件销售等项目就比较辛苦，业绩也不稳定，同样产生了工作积极性等方面得问题。
部门（团队）内部的冲突：在部门内部分配上，天软公司一直采用一种类似大锅饭的分配机制，公司给予部门或项目团队的奖金激励，基本上平均分配，导致工作的量与质都难以考评。显然，随着企业战略的调整和业务的开拓，原有的绩效管理已经不能有效地发挥正面激励的作用。
抓核心、分阶段的变革
对于天软这样一家正在高速成长的企业，对绩效管理体系实施全面的变革显然是不现实的。
首先要解决的关键性问题是激励的公平性问题，也就是说以变革考核指标和考核方法为切入点，逐步来完善企业的绩效管理体系。分阶段不仅指的是体系的建立要分阶段，在实施中也不追求一步到位。在考核指标上摒弃了原有的销售额和利润额指标，变更为新增销售额和新增利润为部门（团队）的核心考核指标，使激励能够向新产品推广和新市场开拓的部门倾斜。对个人的考核，包括部门（团队）的管理者和员工，引入了胜任力模型，将过程与结果的考核结合起来。行为的评估仍然采用的是360度评估法。
考核指标和考核方法的变革，导致企业绩效奖金等激励分配出现了巨大的变化，给予各级员工充分的认知与理解时间是非常必要的。我们将实施划分为三个阶段：在第一阶段，按照原有方法计算的绩效奖金占70%的比例、按照新政策计算的绩效奖金占30%的比例，为期半年；在第二阶段，新政策执行比例提升到70%，为期一年：到了第三阶段再全面执行新政策。分阶段实施虽然增加了工作量，但将振荡控制在最小范围内，使新旧体系顺利实现了对接。分阶段实施也给了员工充分的重新选择的时间，促使大量真正有能力的员工奔向开发新市场、推广新产品的部门。在与天软合作的第二期，我们还帮企业推行了全程绩效管理，以完善企业的绩效管理体系。
快速成长企业的人才难题
天软公司的个案并不是个别现象，快速成长的中国企业普遍会面临这样的挑战。从人力资源角度而言，主要反应在两个方面：一是缺乏足够的核心人才，核心人才主要是指一些专业性人才和中高层管理人才，这种缺乏既体现在质量上，也体现在数量上；二是企业原有的人力资源管理体系随着企业的发展而失效。
一般而言，缺乏人才，企业首先会想到招募空降兵来解决，但在企业实践中这并不是一条很好的解决之道。因为空降兵会遭遇企业文化的难题和人际关系的难题，很难与老员工建立默契的工作关系，影响整体绩效。所以更为现实的解决之道是将招募与内部培求养结合起来，以内部培养、选拔为主。一方面平时要有意识地储备和培养一些具有管理潜质的员工，而不能仅仅注重专业能力；另一方面要为专业能力突出的员工构建职业发展通道，防止具备领导管理能力的专业人才流失。此外，企业的人力资源管理系统要与战略协同、要与企业的发展协同。与战略的协同表现在横纵两个方向，人力资源选、训、考、用、留等各模块要成为战略落地的有力支撑，同时相互之间也要保持协调与同步，形成体系化运作。