集团化办学中学校管理者领导力研究
□华东师范大学教育学部教育经济研究所 王雨田
【摘要】 分析学校管理者领导力的内涵，从结构领导力、教学领导力、课程领导力和文化价值领导力方面进行考察，认为学校管理者应该优化组织结构，建设现代学校制度；提高专业水平，促进教师共同发展；建设校园文化，营造良好组织气氛。
【关键词】 集团化办学；学校管理者；领导力
目前，集团化办学成为了实现义务教育优质均衡发展的重要举措，其通过扩大优质教育资源覆盖面、共享办学管理经验等途径，促进了教育公平。集团化办学的本质是把区域内多所单独的学校组合起来，形成教育集团有机组织的过程，组成的形式可以有多种方法，如“优质学校+新办学校”、委托管理、单法人教育集团和多法人教育集团等。程钰琳（2018）选取上海市集团化办学试点区域J区作为研究对象，分析了三所教育集团在学校、教师和学生方面的办学成效，认为集团化办学拓展了名校覆盖领域，提高了办学品质，促进了教师专业发展，同时也使学生综合素质整体均衡发展。［1］曹美琦（2018）认为基础教育集团化办学也带来了稀释优质教育资源，学校文化同质性发展，加重学校管理负担等问题。［2］
本研究认为，集团化办学带来了人员扩大、校区增加的现实问题，让学校管理者往返于多个学校之间，使其面临着远距离管理、管理难度加大、管理成本增加等诸多问题。此外，教育集团若没有建立完善的管理制度和组织结构，则会导致管理无序、职责混乱。集团化办学考验着学校管理者的领导能力，如何在此背景下提高其领导力成为了研究的重点问题。本研究以上海市J区为例，关注集团化办学下学校管理者的领导力，并进一步分析了各方面的能力差异，以期为提高学校管理者的领导力提出针对性建议。
“昆北”阳平声字“潮”的唱调（《荆钗记·男祭》【折桂令】“俺在潮阳”，755），该单字唱调的过腔是，该过腔的音乐材料来自“昆北”主调，故亦谓之单节型主调性过腔。
一、学校管理者领导力的内涵
“领导力”概念源于领导学中，指在一定的组织结构中，管理者采取多种措施激励职工做出贡献、实现组织目标的能力。［3］将其运用到教育领域，可以认为学校管理者领导力是指，在集团化办学下形成的教育集团中，学校管理者制定明确的集团章程和规划，并结合教师愿景确定集团发展目标，整合教育资源开拓多种发展机会的能力。学校管理者领导力可以从学校整体领导力、校长个体领导力和管理团队领导力三方面进行衡量。
大多数可控源地震学模拟方法都依赖于假设波动方程可用射线追踪方法近似求解（erveny，2001）。潜在的假设是物性改变的波长与地震波传播波长相当（或更长）。这意味着对以6 000m／s地壳平均速度传播100km的广角反射波的峰值频率（4Hz），可以确定第一菲涅尔带横向延伸尺度的异常，本例中大约是12km。这是对波传播特性不完美物理描述所带来的限制。射线追踪方法的优点在于它从几何光学得出，因而可以在几何意义上进行理解。例如，能将地震射线可视化，并把模型响应与记录剖面连系起来。
1.学校整体领导力
集团化办学与传统学校办学有所不同，它是将两所以上的学校以集团的形式有机地组织起来，形成一个完整的教育集团，这对学校整体领导力产生了极大的考验。例如，学校要形成价值共识和“和而不同”的特色文化；要建立课程共建、共享的关联机制，促进学生学业发展；还要积极争取社会、政府资源以促进发展。这都需要通过多方面的配置，优化教育集团生态体系，才能提高学校整体领导力。
图1
裴娣娜（2017）在一篇学校领导力的变革论文中提出了学校层面领导力结构示意图（见图1），系统全面地分析了学校整体领导力的构成，包括目标与价值系统、育人模式系统、制度与管理系统和办学资源系统。［4］她认为办学理念和培养目标是学校建设的前提，课程改革和德育文化是促进学生全面发展的核心，制度建设和组织架构是学校改革的支撑，各种教育资源是学校发展的保障。
2.校长个体领导力
有54.1%的管理者认为，课程领导力和教学领导力密不可分，其根本目的在于促进学生发展；36.7%认为课程领导力是制定课程体系、管理日常课程的能力。学校管理者在“配合上级教育部门推进课改”“制定低-高年级课程规划”方面得分最高，而在“建立课程共建共享的关联机制”得分最低。建立教育集团内的课程共建、共享机制尤为重要，这是集团化办学区别于传统学校的特点之一。这也反映出，集团化办学后学校管理者在面对如何统筹多个学校课程共建且学生年级分散这一问题上还力不从心。
3.管理团队领导力
整体来看，对于“什么是学校管理者最重要的能力”题项中，50%的管理者都选择了科学决策，24.1%选择了创新管理模式，13%认为是引领教学、课程改革。同时，43%的学校管理者认为管理难度增大是集团化办学后面临的主要挑战，其次是办学规模扩大、政策支持不够和资源配置不足。总之，这些问题极大地影响了集团化办学中学校管理者领导力的水平。
综合以上各方面的领导力内涵，本研究结合集团化办学的实际情况，从学校管理者的结构领导力、教学领导力、课程领导力和文化价值领导力方面进行分析。
二、集团化办学中学校管理者领导力的分析
Synergy of Marine Clean Energy with Route Optimization
1.结构领导力方面
有75.9%的管理者认为，教育领导力的重点在于做好教学引领和管理工作。68.5%的管理者会通过建设教学团队、设计教学方法和教学内容的方式开展教学改革，25.9%的管理者会以教研组的形式进行教学改革。24.1%会重视创新性教学文化的形成，20.4%会强调课程设计与开发。学校管理者在“制定教改方案”“指导课堂教学”“完善评价体系”方面做得较好，而在“制定教师发展目标”“促进教师专业发展”“给予教师资源保障”方面得分偏低。说明集团化办学下学校管理者意识到了教学的重要性，但在促进教师专业发展、提高教师满意度能力上仍有不足。
2.教学领导力方面
有44.4%的管理者认为，结构领导力是制定明确的发展目标和规划的能力；27.8%的管理者认为是对保障学校有序运行的各方面的统筹能力；还有27.8%的管理者认为是在决策过程中的组织协调、交流沟通能力。得分最高的前三项依次是：“学校领导和中层干部能及时沟通”“积极听取教师意见和建议”“积极听取家长意见和建议”。得分最低的后三项依次是：“建立了合理的干部考评机制”“建立了精简高效的组织机构”、“制定了完善的教育集团规划”。可见，集团化办学下学校管理者具备了较强的组织沟通能力，但在完善组织架构、健全规章制度能力上有待提高。
基于学校管理者领导力内涵，根据华东师范大学教育经济研究所2017-2018年的调研数据来考察集团化办学中学校管理者领导力。选择上海市集团化办学典型区域J区为调查对象，实地调研了3个教育集团、8所学校的管理者，包括总校长、执行校长、书记、中层管理干部和骨干教师代表。针对集团化办学的特点，制定了学校管理者领导力问卷，其中得分题项采用李克特五点量表，按照由低到高（1-5）的程度赋值。
3.课程领导力方面
校长领导力是指一所学校的校长带领全校师生实现学校发展目标的能力，是校长综合能力的体现。［5］校长领导力的理论基础源于萨乔万尼（Thomas J.Sergiovanni，1987）的“五力模型”，包括技术领导力、人际领导力、教育领导力、象征领导力和文化领导力。［6］我国学者郑燕祥（1993）综合了已有的校长领导力模型，提出了“五向度模型”，即结构领导力、人性领导力、政治领导力、文化领导力及教育领导力，［7］在我国受到许多研究者的借鉴使用。
4.文化价值领导力方面
有58.4%的管理者认为，文化价值领导是指引领建设校园文化、营造良好校园环境的能力。学校管理者在“开展学校德育工作”“提升学校品牌文化价值”方面得分最高，但在“各学校拥有各具特色的校园文化”上得分最低。如何在形成一致的教育集团价值观基础上，构建“和而不同”的校园文化，发挥每所学校的特色优势，成为学校管理者需要重视的问题。
管理团队领导力是指学校建立的多个管理团队之前通过合作和互助，完成教育集团发展目标的能力。按照功能的不同，可以分为职能式团队、跨职能式团队和自我管理式团队。一个组织的正常运转离不开管理团队的支持与帮助，管理团队的人员构成中，主要是学校的中层管理者和骨干教师，这是推动教育集团发展的中坚力量。
“导生制”实施的关键在于导生的选拔，导生是从本班学生中选拔的。导生应具备以下条件：（1）有较强的动手能力。导生要能很好地为本组学生进行操作示范和指导。（2）有较强的语言表达能力。导生要能把自己所学的知识、技能在组内进行讲授。（3）有较强的组织、协调能力。导生需要很好地管理、组织、评价组内学生。（4）有较强的责任心，有为同学服务的思想。
三、提高集团化办学中学校管理者领导力的建议
1.优化组织结构，建设现代学校制度
传统学校中形成的“校长—行政人员—教师—学生”自上而下的学校管理者领导力框架已不适合集团化办学形成的教育集团。因此，必须充分发挥各层级参与学校管理的积极性，构建新型学校管理者领导力合力框架。首先，学校管理者要以“功能决定结构”的价值取向优化教育集团组织结构。［8］伴随着集团化办学的推进和管理活动的调整，实现什么样的办学功能影响着组织结构的确立。学校管理者可以设立集团性质的组织机构，如人力资源部、后勤保障部、工会等；设立校体性质的组织机构，如课程部、学生部等。其次，学校管理者要不断梳理岗位职能，实行扁平化管理模式。教育集团应建立集团领导中心，重大决策由其成员共同决定，使各管理团队职责明确、分工协作，以提高管理效率。同时，学校管理者也要创新学校发展，建设现代学校制度。制度建设是构建教育集团生态体系的关键要素，需要完善教育集团章程和规划，提高学校办学自主权，鼓励政府出台倾斜政策等。
2.提高专业水平，促进教师共同发展
学校管理者要树立学习、进步的理念，只有提高了自身的专业化水平，才能提高教学和课程领导力，从而促进教师共同发展。首先，要建立和健全完整的“职前—入职—在职—退职”管理者考评机制。［9］教育集团领导干部要实行定期述职制度，基于专业标准对其进行考核；中层管理干部要建立选拔机制和晋升、退出机制，基于工作情况对其进行激励。其次，要完善学校管理者培训制度，提高教学和课程领导力。只有充分重视学校管理者领导力的建设问题，才能促进集团化办学改革发展。教育集团可以依托各地的教育科学研究院，开展针对集团化办学中遇到的实际问题的座谈会，也可以发挥高等院校的教育、管理专业优势，参加学校管理者专家讲座，开拓视野。同时，学校管理者也应该将理论与实践相结合，采取多种措施促进教师共同发展。在教学领导方面，采取师徒带教形式促进新教师快速发展，开展联组教研活动建立教师学习共同体，统筹安排教师流动促进专业发展。在课程领导方面，依托研究生科研室，结合课程大纲与教育集团实际情况，为课程设置提供科学方案；建立选课管理平台，完善学生走班选课机制，将优质课程资源在各校间共享。
我院2017年1月至2018年1月接收的62例糖尿病患儿按照胰岛素给药方式不同将所有患儿均分为A组(31例)与B组(31例),A组:男20例,女11例,年龄年龄最小为3岁,年龄最大为9岁,平均年龄在(5.2±1.2)岁,病程最短为6个月,病程最长为3年,平均病程(1.2±0.2)年。B组:男19例,女12例,年龄年龄最小为3岁,年龄最大为9岁,平均年龄在(5.1±1.3)岁,病程最短为6个月,病程最长为3年,平均病程(1.3±0.2)年。两组患儿在年龄、性别、病程等一般资料上不存在统计学意义(P>0.05)。
3.建设校园文化，营造良好组织气氛
组织气氛是指组织内部环境中不同的风格，受管理者领导力的影响，不同的组织气氛会对组织成员和组织发展产生不同的影响。［10］集团化办学中不同学校的组织气氛表现为各具特色的校园文化，这对教职工和学生都有直接的影响，学校管理者应重视建设特色的校园文化，营造良好的组织氛围。首先，要避免同质化办学，创设学校特色文化。学校管理者可以加强特色课程建设，发挥教育集团各学校的办学优势，如一所学校注重人文素养培养，另一所学校注重科技与国际视野培养。其次，要举办丰富多彩的校园活动，形成集团价值。学校管理者可以建立学生交流互动机制，开展多种形式的联谊活动、社团活动，鼓励学生参加教育集团的运动会、艺术节、科技节等。同时，学校管理者也要构建和谐校园氛围，形成管理层、师生、生生和谐的人际关系，促进集团学校间积极的影响。
【参考文献】
［1］程钰琳.义务教育集团化办学的成效评估研究［D］.上海：华东师范大学,2018.
［2］曹美琦.基础教育集团化办学的实践反思［J］.教学与管理,2018（10）.
［3］胡业权.高职院校中层管理者领导力评估模型研究［D］.长沙：中南大学,2012.
［4］裴娣娜.领导力与学校课程建设的变革性实践［J］.教育科学研究,2017（3）.
［5］张爽.校长领导力：背景、内涵及实践［J］.中国教育学刊,2007（09）.
［6］Sergiovanni T J.The principalship：A reflective practice perspective［M］.Massachusetts：Allyn and Bacon,Inc.1987（41）.
［7］郑燕祥.香港小学校长领导的研究［J］.初等教育学报,1993（2）.
［8］张爽,孟繁华.多维视野下的学校领导力［J］.中国教育学刊,2010（11）.
［9］姜美玲,陈静静,吕萍.学校内涵发展中的校长领导力——对上海浦东新区331名正职校（园）长的调查分析［J］.全球教育展望,2010（8）.
［10］许敏.学校领导力的内涵、功能及其提升策略［J］.教育发展研究,2008（Z2）.
标签：集团化办学论文; 学校管理者论文; 领导力论文; 华东师范大学教育学部教育经济研究所论文;