全球战略：一个文献综述，本文主要内容关键词为：文献论文,战略论文,全球论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
以往关于国际竞争(International Competition)的研究主要关注企业如何在其它国家进行经济活动(例如区位选择、进入模式选择、子公司管理等)，其目的在于解决跨国公司和国内经营的企业相比所遇到的特有问题。[1，2]对正在学习如何进行国际竞争的企业来讲，这些确实是他们所面临的首要问题。
然而，随着全球经济一体化趋势的增强，企业不能再如以前那样简单地把国内市场和国外市场看成是相互分割的市场，把国际竞争看成是单纯地在国外市场上进行经营活动，而必须改变观念，把全球市场看成一个有机整体，制定出整体上有效的竞争战略。[3]
本文对于全球竞争(Global Competition)环境下跨国公司的全球战略(Global Strategy)进行了文献回顾。在过去30年里，全球战略、全球竞争和全球产业问题吸引了学者的关注并诞生了多样的观点(例如Hamel和Prahalad，Hout、Porter和Rudden，Levitt，Kogut以及Yip等人的研究)。[4-9]然而，正如Ghoshal指出的，这些观点并未形成统一的理论框架，同时也缺乏有机联系，从而影响了全球战略研究的进一步深入。[10]本文从多个角度①考察全球战略，通过对全球战略的内涵、全球战略和跨国公司绩效的关系、影响全球战略执行的因素以及全球战略演变的文献进行回顾，我们试图提供一个对全球战略的综合认识。我们的文献回顾显示：(1)全球战略可能包含多种要素，具体包括全球规模经济、全球范围经济、全球适应性、多市场博弈、交叉补贴以及价值链的布局和协调等。在一个实行全球战略的企业里，这些要素可能单独存在，也可能同时存在并起作用；(2)组织设计、组织协调和战略制定过程的公正程度影响全球战略的执行；(3)全球战略对企业绩效的影响受到全球战略类型、企业层面因素(例如企业的国际化程度、企业自身资源、跨国协调、研发控制和生产制造的方式、研发集中度)和外部环境因素的调节；(4)竞争环境的变化推动全球战略的演变，在一定条件下，全球战略也可能向多国战略和地区战略转变。
在正式的文献回顾之前，我们有必要对本文文献选择的标准进行说明。本文文献选择的步骤如下：首先，我们选择了六个主要的战略管理刊物(Academy of Management Journal、Academy of Management Review、Administrative Science Quarterly、Harvard Business Review、Management Science、Strategic Management Journal)和三个主要的国际商务刊物(Journal of International Business Studies、Journal of World Business、Management International Review)上的相关文章。我们选择这些刊物有两个原因：(1)战略管理领域和国际商务领域内的文献回顾文章[2，11]都选择了这些刊物；(2)以往关于全球战略的文献回顾[11,12]选择了这些刊物。其次，我们选择了没有出现在这九个刊物但是被广泛引用的关于全球战略的文章，例如Yip关于全球战略的经典讨论。[9]第三，我们的文献回顾包括了讨论全球战略的主要专著，例如Porter、Peng和Yip的相关著作。[3,13,14]
一、全球战略：多种要素
对全球战略的考察最早可以追溯到Perlmutter，[15]他提出跨国公司管理的地理中心方法，把跨国公司子公司看作一个相互作用、相互依赖的网络而不是各自独立的单位。[15]其后，虽然学者们对全球战略的考察多基于Perlmutter，[15]但对全球战略的认识却大相径庭，对其定义也大为迥异(例如Hamel等、Hout等、Levitt以及Kogut的研究)。[4-8]总的来说，全球战略有广义和狭义之分。广义的全球战略指的是国际商务和战略管理相交叉的研究领域。②[12]狭义的全球战略(虽然存在认识上的差别和定义上的不同)，则可以理解为企业在全球竞争中所采取的不同于多国战略的战略形式。本文讨论狭义的全球战略。基于对现有文献的综合考察，本文中我们将全球战略定义为全球竞争中跨国公司③所采取的从全球视角出发的战略形式，④更进一步，我们将全球战略的内涵(包含的要素机制)归结为全球规模经济、全球范围经济、全球适应性、多市场博弈、交叉补贴以及价值链的布局和协调。在一个实行全球战略的企业里，这些要素机制可能单独存在，也可能同时存在并起作用。
1.全球规模经济
以往研究中经常提到全球战略要素机制是全球规模经济。这种观点强调全球一体化生产的重要作用，认为全球战略是生产单一的标准化产品并通过标准化的营销手段在全球范围内销售。[6]根据Levitt的研究，与在单个国家经营的企业相比，以全球市场为竞争基地的企业更具优势。[6]这是因为以单个市场为竞争基地的企业更容易受到竞争对手的冲击。而通过标准化的产品和大规模的生产，实行全球战略的企业在全球市场上可以获得生产、销售和管理等多种规模经济，在世界范围降低产品价格，这是单个市场经营所无法拥有的优势。[6]不过这种优势实际上是建立在全球消费者偏好相似的假定基础上的。这种观点假定由于沟通和通讯技术上的进步以及交通的发展，世界市场已经变得同质化，在世界不同地区的消费者越来越倾向于消费相同的产品，从而导致全球市场和全球战略的形成。除了Levitt的研究，[6]其它一些研究也对全球规模经济进行了考察(例如Hout等、Kogut以及Macharzina的相关研究)。[5,7,16]不同的是，这些研究在强调全球规模经济的同时，也指出全球战略还包含其它要素。[5，7，16]
2.全球范围经济
全球战略的内涵机制包括全球范围经济。[5]有效的全球战略不仅包括规模经济，而且包括宽泛多样的产品组合(这样就可以共享品牌和分销渠道上的投资)、通过快速大规模的投资占领优先位置以及通过对不同行动的互动式管理实现协同作用。[4,5]Hout等指出，企业实行全球战略的目的之一是在相互依赖的国家市场之间取得平衡从而获得规模经济和范围经济。[5]
企业有多种方式来获取全球范围经济。企业可以通过控制专利的分布来达到专利技术的平衡，从而获取全球范围经济，以便攻击竞争者和捍卫自己的市场份额；[4]也可以通过产品线扩展获得规模经济。Kogut指出，企业的产品线扩展(目的是支持物流、控制或者价值链的下游联系)能够产生范围经济，并把其和因市场规模扩大获得的规模经济以及从市场机会和新技术知识中获取的经验并列作为企业获取全球可持续竞争优势的来源。[7]
3.全球适应性
全球适应性也是全球战略的重要内涵机制。[4，7，8，17，18]全球适应性主要包含两个方面的适应性：(1)消费者偏好的全球适应性；(2)宏观环境适应性。
(1)消费者偏好的全球适应性
如何满足本地消费者的偏好不仅是实行多国战略的企业获取当地竞争优势的关键，也是实行全球战略的企业需要考虑的重要问题。Hamel和Prahalad批评过去关于全球战略的研究要么强调规模和学习效应的重要性，要么强调标准化的产品能够提供给消费者低成本和高质量的产品，却忽视了基于文化的消费者偏好。[4]对当地消费者偏好的反应在全球竞争中具有重要作用，然而，由于潜在的规模经济小于从满足当地差异化需求中获得的收益，对当地市场的反应使得生产往往不能够满足规模经济的要求。[17,19]当潜在的规模经济小于满足当地差异化需求所获得的收益时，为了在形成规模经济和范围经济的同时又满足当地消费者偏好，Bartlett和Ghoshal提出，跨国公司可以集中一些资源在母国，集中一些资源在某些东道国，然后再从这些资源集中的国家向其它国家分配资源，建立全球基础设施分散但各司其职的基地，从而形成全球一体化的协调体系。[17，19]
(2)宏观环境适应性
全球适应性也包含对更加广泛的环境变化，例如汇率、政府政策等的灵活反应。[7,8,17,18]管理和利用由全球环境多样性和易变性带来的风险⑤和机会的能力，[17]特别是当面对汇率变动、政府政策和竞争者行动等因素造成的不确定时是否具有组织灵活性是全球战略成功的关键因素。[7，8]Kogut强调了两种战略灵活性，即套利和制衡。[7，8]企业可以利用的套利机会包括生产转换、最小化税收、金融市场和信息套利，可以利用的制衡机会主要包括利用企业的全球定位创造市场或者获得议价能力。[7，8]此外，Quelch和Hoff也强调了对当地市场环境反应的重要性，并指出全球战略的目的是为了实现有效的全球市场营销⑥以及有利于信息转移的灵活的组织结构。[18]
4.价值链的布局和协调
全球战略不仅意味着提供标准化的产品以获得规模经济，提供多样化产品组合以获得范围经济，适应本地消费者的需求以及应对变化的市场和宏观环境，而且也意味着企业全球布局的经营单位和价值链上职能活动之间的协调联系。Porter指出，全球战略有两个基本的维度：一个是价值增加活动的配置；另一个是不同市场上价值增加活动之间的相互协调。[3]通过决定价值链上什么活动应该集中，什么活动应该分散，企业可以实现国家比较优势和企业竞争优势的相互作用，从而获得全球竞争优势。[3,8,16,20]
(1)价值链的布局
国际化战略的设计是建立在国家比较优势和竞争优势作用基础上的。[8]比较优势和竞争优势决定了对国际化战略中两个主要问题的回答：价值链应当在哪里跨越国家边界？企业应当把它的资源集中在哪些职能活动上？
比较优势和竞争优势存在本质的区别。比较优势建立在一个国家相对于其它国家的低要素成本基础上，对那些集中使用这些低要素成本的产业比较有利。[8]比较优势影响企业营销和获取资源的区位。[8]竞争优势有时候也被称之为企业特定优势(Firm Specific Advantage)，来源于企业所特有的特征，例如商标、技术能力、管理技能等。[8]竞争优势决定了企业应当把投资和管理资源集中在价值链的哪个环节上。比较优势和竞争优势不是完全独立的，具有不同生产区位的企业可以利用国家间比较优势的不同来获得竞争优势。[8]
(2)价值链的协调
当企业对其价值链进行全球布局之后，价值链上不同职能部门之间的相互协调对企业全球战略的成功就变得至关重要。Porter认为，全球战略的目的就是通过集中价值增加活动来获得要素成本的差异化，并且通过市场之间的相互协调、相互依赖来获得竞争优势。[3]企业要在全球市场上获得成功就必须要实现跨市场竞争地位的一体化。[3]全球战略的下游因素，例如营销、分销系统以及产品和服务的设计都代表着全球化的更大潜力，不过这种潜力在未来也可能危及全球战略的成功。[3]相对于多国市场而言，在全球市场上企业的战略不仅包括更多的战略方向，而且其职能活动，例如外包、研发、制造和营销也必须在世界范围内相互协调。[20]
5.多市场博弈和交叉补贴
利用多市场博弈进行全球竞争也是全球战略的一个重要内涵。战略管理中多市场博弈理论关注的是当企业间的竞争存在于多个市场时，跨市场的高度联系(联系的程度可能存在不同)如何影响企业在单个市场的竞争。⑦其主要观点是：由于多个市场之间存在的高度联系能够使企业在其它市场(而不是在攻击发生的市场上)对进攻行动做出反应，提高攻击企业行动的潜在成本，因此当被攻击企业能够在多个市场进行反击的时候，企业间跨市场的高度联系会导致企业间的相互容忍(Mutual Forbearance)，从而减少竞争者互相侵犯攻击的可能。
多市场博弈是实行全球战略的跨国公司进行全球竞争的重要方式。以往的全球战略文献对跨国公司如何利用多市场博弈进行全球竞争进行了讨论。Hamel和Prahalad指出，全球竞争是以下行动和反应的结果：(1)一个攻击型的竞争者依靠它在母国市场获得的支持攻击外国市场上本土市场导向的竞争者；(2)防御型的竞争者于是在那些攻击者最薄弱的外国市场而不是在本国市场上进行报复。[4]使用Michelin和Goodyear的例子，Hamel和Prahalad分析了跨国公司如何在全球市场上进行多市场博弈。⑧[4]Thomas采用多市场博弈的逻辑分析了Kimberly-Clark对Scott Paper的并购，并指出Kimberly-Clark通过并购获得了Scott Paper在欧洲的市场地位，增加了和关键的竞争对手P & G的多市场联系，从而提高了自身的竞争地位。[21]Porter也指出，实行全球战略的企业在一个国家的竞争地位会显著地影响到这个企业在其它国家的竞争地位，体现了多市场博弈的思想。[3]
交叉补贴也可以看作是实行全球战略的跨国公司应用多市场博弈进行竞争的一种方式。Hamel和Prahalad强调了全球市场间交叉补贴的重要作用。他们指出，全球战略的目的就是寻求不同产品、不同市场之间的交叉补贴以及建立强大的全球分销体系和世界品牌。[4]Bartlett和Ghoshal认为，在不考虑消费者需求或者规模经济的情况下，在世界范围内经营的公司比在单个国家或者相互独立的国家市场上经营的公司更有优势的原因在于前者可以用它在一国市场上的盈余补贴其在其它市场上的亏损。[17]实行全球战略往往要求企业改变现有的一些政策和运营模式。与管理多国运营的跨国公司不同，实行全球战略要求跨国公司采用一些非传统的方法，例如主要投资项目的投资回报率为零甚至为负，对各个子公司采用不同的财务绩效标准以及故意降低某些市场上某些产品的价格等。[5]
6.全球战略：综合的观点
虽然早期的学者主要强调特定全球战略要素在全球竞争中的作用，[6]后来的研究倾向于把全球战略看成多种要素的组合。[9,10,14,17]Yip指出，全球战略不应当等同于任何单独的要素(例如标准化的产品和全球生产网络)，而应该是诸多要素的灵活组合。[14]一家企业在全球经营并不意味着其实行的是全球战略，全球化企业也不一定要全球经营。[9,14]对于全球化企业，重要的是实现全球战略一体化，并在此基础上实现利润的最大化。Yip指出，运用全球战略手段可能获得四种收益：(1)降低成本。一体化的全球战略能够通过多种方式在全球范围内降低成本；(2)提高产品和项目质量。与实行多国战略的企业相比，实行全球战略的企业生产产品和运营项目的数量相对较少，这种集中可能会提高产品和项目的质量；(3)提高消费者偏好。全球可获得性、全球服务能力和全球认同能够提高消费者偏好；(4)提高竞争力。一体化的全球战略为企业进攻和防御竞争对手提供了许多办法。[9，14]
Bartlett和Ghoshal认为，全球战略是这样一种战略：它主要依赖于提高全球效率，采用一切方法为他们的产品获得成本和质量上的最佳定位。[17]Ghoshal指出，全球战略研究存在的问题是没有一个可以对各种全球战略观点和企业如何进行全球竞争的方案进行比较的框架。简单区分全球战略和多国战略并不能很好地解释大型跨国公司在公司层面的战略，[10]更有意义的是如何理解跨国公司的战略目标以及可以采取何种手段实现这些战略目[10]。Ghoshal提出了一个企业如何获取全球竞争优势的分析框架，⑨并指出跨国公司有三种手段发展竞争优势，即利用东道国的国家禀赋和市场特征获益、从规模经济获益以及从多样的组织和活动所带来的范围经济获益。[10]全球化管理的战略任务是同时使用这三种竞争优势的来源以在世界范围内降低风险并使自己的效率、学习达到最优。全球战略成功的关键是管理好这些目标和手段之间的交互作用。[10]
Peng从不同的视角讨论了全球战略。他指出，大部分全球战略和国际商务著作都是从跨国公司角度讨论如何进入外国市场、如何选择联盟伙伴等问题。[13]Peng认为，全球战略是全球范围内的战略(Strategy Around the Globe)，全球战略的主体既包括大的跨国公司又包括小型企业、既包括外国投资者又包括国内企业、既包括发达国家的跨国公司也包括来自新兴市场的企业。[13]他指出，从跨国公司或者是外国投资者的角度讨论全球战略只是抓住了问题的一个方面，一个被忽视的问题是国内企业之间如何竞争以及国内企业如何对外国进入者进行反应。[13]
综上所述，我们看到各个学者关于全球战略的内涵有不同的定义(表1提供了对各种全球战略定义的比较)。全球战略可能包含多种要素和机制。虽然有些企业的全球战略只包括某种类型的要素(例如全球规模经济)，多数企业的全球战略往往是多种要素的综合。企业选择什么样的要素组合取决于产业的竞争模式、企业自身的资源状况以及企业希望从全球一体化中得到何种收益。[3,14]需要指出的是，尽管企业的全球战略可能包含不同的要素及其组合，但各种形式全球战略的共同本质是采用全球一体化视角进行全球竞争。
二、全球战略和跨国公司的绩效
战略和绩效的关系是战略管理研究中的核心问题。以往关于全球战略和跨国公司企业绩效关系的考察主要集中在以下方面：(1)什么样的全球战略会给跨国公司带来好的绩效；(2)什么因素影响实行全球战略的跨国公司的绩效。通过对这些研究的回顾，我们发现，不同类型的全球战略对企业绩效的影响不同，除了全球战略本身以外，实行全球战略的企业的绩效还受到企业层面因素(例如企业的国际化程度和公司研发的集中度)以及外部因素的影响。
1.全球战略和跨国公司绩效
什么样的全球战略会给跨国公司带来更好的绩效？以往的文献对此进行了实证考察。使用ROA、ROS和Tobin's Q作为日本跨国公司绩效的测度，Delios和Beamish发现，采用母国导向国际化战略的企业的绩效低于采用东道国导向战略、地区战略和全球战略的企业。对于国际化程度高的跨国公司(海外投资多于50次)，采用三地区或者四地区全球战略的企业的绩效显著地高于实行母国导向和东道国导向战略的企业。[22]Carr指出，在面临全球化即将成熟的行业中，以国内市场为基地的大型企业面临四种战略选择：(1)主导国内市场；(2)主导欧洲和全球市场；(3)放弃主导市场的努力，寻求通过“财务控制”来提高绩效；(4)放弃主导市场的努力，通过其它方式来提高绩效(例如强调制造和技术或者和消费者建立更紧密的关系)。[23]使用汽车零部件行业的面板数据，Carr考察了这四种选择的结果，发现在英国大型汽车零部件行业，基于自身资源能力出发制定战略的企业的绩效高于那些以获得市场主导地位为战略目标的企业。[23]
Morrison讨论了全球产业中企业业务战略⑩和绩效的关系。[24]Morrison基于权变理论和产业组织理论发展了一个业务层面战略模型来说明如何提高企业的竞争能力。[24]Morrison指出，许多美国企业对全球战略带来的机会没有正确的认识，结果这些企业实行的战略只是使局部绩效最优，而没有达到全球最优。[24]基于对115家平均销售额在九亿美元以上的美国全球企业的研究，Morrison发现很少证据显示美国企业在全球范围内拥有竞争力。[24]使用十个产业124个业务单位的数据，Birkinshaw、Morrison和Hulland考查了产业的结构因素和企业集体竞争行动对企业全球一体化战略的影响以及全球一体化战略如何影响业务单位绩效，结果发现全球一体化战略对业务单位绩效有显著的正向影响。[25]他们的研究也显示了业务单位的全球化水平随产业不同存在差异。在他们所研究的产业中，有四个产业的全球化水平较低，其它产业则接近最优的全球化水平。[25]
在全球竞争环境中，跨国公司的经济活动除了财务目的以外往往也伴随着战略上的考虑，这些战略目标包括提高总体竞争地位、提高全球市场份额、保证生产要素的持续获得以及在关键市场上参与以提高竞争力。Zou讨论了如何衡量全球战略对跨国公司绩效的影响并指出，应当从战略维度和财务维度两方面去衡量全球战略对跨国公司绩效的影响。[20]首先，从战略维度看，通过执行全球战略，企业战略经营单位(Strategic Business Unit)在全球产业中的竞争地位将会得到提高。例如，通过实行市场一体化的全球竞争策略，跨国公司可以比较容易地实现各个市场间竞争地位的均衡，从而降低单个市场上的风险；其次，全球战略的实行也可以从多个方面影响经营单位的财务绩效。标准化大生产、统一的市场营销、价值链上各个环节的有效集中和相互协调都会产生显著的规模经济，从而影响企业的财务绩效。[20]
2.影响全球竞争企业绩效的其它因素
以往的研究也从企业层面和外部环境方面考察了影响实行全球战略的跨国公司绩效的因素。
(1)企业层面因素
Kim、Park和Prescott指出，在全球一体化行业里，企业跨国协调、研发控制和生产制造的方式对企业的绩效有显著影响。[26]他们认为，在这样的行业里某些一体化模式可能比其它的模式更有效。[26]就全球协调、全球运营控制和研发一体化而言，基于信息和人的模式比正式化和中心化的模式更有效；就营销而言，则是中心化的基于信息的模式更有效。[26]Zou指出，全球产业中企业的绩效不仅受到全球战略的影响，也受到其内部组织资源的影响。[20]Franko指出，企业全球增长率的一个主要决定因素是企业的研发集中度。[27]使用六个产业83家企业的样本，Franko考察了企业研发集中度对其全球增长率的影响，结果发现企业销售收入分配到商业研发上的比例是影响此后五至十年销售增长率的主要决定因素。[27]Franko指出，虽然研发集中度并不是影响全球竞争的唯一因素，其它因素，例如企业的地理区位、市场导向、产品组合特征(相关多元化或非相关多元化)和组织结构等也是影响全球竞争的因素，但是技术投资无疑是决定企业战略和竞争优势的重要因素。[27]Franko的研究表明，技术投资少于日本和欧洲的竞争者是70年代许多美国企业丧失全球市场份额的重要原因。[27]
(2)外部环境因素
Li、Tallman和Ferreira应用折衷理论提出了一个全球战略管理的动态模型来说明外部冲突对企业全球战略及其绩效的影响，并使用这个模型分析了美国“9.11”恐怖袭击对跨国公司绩效的影响。[28]通过对区位吸引力的讨论，Li等认为，跨国公司的区位选择以及在面对外部冲突时如何基于内部资源和能力对战略和结构进行调整共同决定了跨国公司的绩效。[28]Li等提出的这个理论并不局限于分析恐怖袭击对跨国公司绩效的影响，也可以用来分析其它可能改变地区以及世界经济秩序的极端事件对跨国公司绩效的影响。[28]
三、影响全球战略执行的因素
战略的执行直接影响战略实施的效果。以往的研究主要讨论了两方面因素对全球战略执行的影响：(1)组织设计和协调；(2)战略制定过程的公正程度。
1.组织设计和协调
战略研究中一个重要的研究问题是战略和执行战略的必要条件之间的关系。以往的研究已经发现，当跨国公司的战略发生变化的时候，为了有效地实施新战略，组织设计也要重新安排。[29]然而，以往研究中对组织设计的考察主要集中在组织结构的宏观层面，例如世界范围内的产品分布、矩阵结构和国际化部门设计等。Roth、Schweiger和Morrison指出，除了这些宏观层面的组织结构，管理系统、沟通过程、管理哲学也应当成为研究的对象。[29]
Roth等考察了国际化战略和组织设计之间的关系。[29]他们指出，国际化战略(全球战略和多国战略)对战略执行的要求不同，因而所需要的管理系统和组织能力也不同。[29]他们提出：(1)全球战略的实行要求业务部门有相同的管理哲学以及部门之间更多的协调；(2)业务单位的协调程度和管理理念共享的程度与业务单位间一体化机制的使用有关；(3)集中和协调无关，正式化和管理哲学之间也没有关系；(4)全球布局和业务单位的国际化战略无关。[29]
2.战略制定过程的公正程度
全球战略制定过程本身也会影响全球战略的执行。[30]Kim和Mauborgne指出，关于全球战略的研究主要集中在什么是有效的全球战略以及如何利用全球战略获取竞争优势，很少有研究关注全球战略产生的方式。[30]然而，全球战略制定过程本身可能会给跨国公司带来优势。[30]Kim等指出，以往研究虽然提出了多种如何有效实行全球战略的方法，但这些方法存在共同点，即都强调子公司间的交易和合作、全球协调和快速行动、为长期利益牺牲短期利益以及子系统服从系统整体的重要性。这意味着有效的全球战略的核心任务是在跨国公司的全球子公司网络中培养群体意识。如果子公司没有这种群体意识，反而为个体利益损害整个公司的利益，那么制定的全球战略就不可能有效实行。[30]Kim等因而指出，为了培养群体意识，跨国公司在制定全球战略过程中要保证过程公正，只有保证了过程公正，子公司间的信任才会建立。[30]Kim等的理论基础是基于公正的研究。关于公正的研究认为，决策的过程受到程序公正，例如承诺、信任、社会和谐以及结果满意度等多方面的影响。他们的实证结果也显示：全球战略决策制定的过程是否公正会影响子公司间的信任以及结果满意度。[30]Kim等的研究为如何动员和激励跨国公司子公司提供了启示。[30]
四、全球战略的演变
在过去的几十年里，国际竞争的本质已经发生了变化。由于国际竞争转向全球竞争，到上个世纪70年代，简单的、出口导向的战略和以各个国家为中心的多国战略已不再适应多数产业的需要，全球战略大行其道。然而，全球战略在使企业获得多种优势的同时，也给企业带来一定问题。[9，14]例如：(1)全球一体化战略会对企业的协调工作和报告体系提出更高要求，从而带来人员的增加并引起管理成本的显著提高；(2)为全球市场设计的标准化产品很少能够满足所有国家的需求；(3)将一些经营活动集中在特定国家的全球布局可能会加大与消费者的距离，并导致对当地需求反应不敏感以及战略灵活性的下降；(4)一体化的竞争行动可能意味着牺牲单个国家的收入、利润或者竞争地位；(5)市场参与是全球战略的重要手段，但是市场参与可能会导致企业过早或者过多地参与到一个市场中去而没有考虑参与者自身的利益。[9，14]这些问题的存在不仅可能引起成本的提高，而且会进一步影响企业的绩效。[9,14]
从上个世纪70年代到90年代，一些产业的国际竞争环境又发生了变化，一些产业面临“去全球化”的趋势。导致“去全球化”的因素主要有两个：一方面，由于全球标准的实施，国家之间产品和服务的差别正在消失，消费者重新认识到了差异化的价值；另一方面，超国家的保护主义也在兴起。(11)[16]结果，那些片面强调全球规模经济的企业不得不面对在多元化市场上不断下降的利润。作为反应，一些企业开始减少市场全球化的程度。
在此背景下，一些学者提出全球战略可能会发生变化，并对全球战略的演变趋势进行了分析。[19,31-33]归结起来，全球战略的演变呈现出两个可能的趋势：(12)(1)从全球战略到多国战略；(2)从全球战略到地区战略。
1.从全球战略到多国战略
Baden-Fuller和Stopford的研究揭示了在一些产业领域中全球战略向多国战略演变的趋势。[31]Baden-Fuller和Stopford指出，虽然最近的研究认为全球战略在大多数产业行之有效，但是全球战略也会受到需求、供给、竞争和管制等经济环境因素的影响。[31]这些因素的作用综合到一起可能有利于全球战略，然而在某些情况下也可能会消除全球战略的功效或使其作用大打折扣。[31]这其中的关键问题是战略市场的决定。所谓战略市场是指由产品或者地区决定的、能够维持一家企业生产规模的、最小的分割市场。[31]当影响产业的经济因素发生转变，从而限定了市场的范围只能在国家领土范围内的时候，多国战略要比全球战略对企业更加有利。[31]使用欧洲家庭用具产业的数据，(13)Baden-Fuller和Stopford研究了经济环境的改变如何影响全球战略的作用。他们指出，与直接影响企业的因素相比，一些外部的因素，例如需求转变、渠道结构、供给成本、全球竞争者、管制(例如关税和非关税壁垒)对管理者的战略选择有更大的影响。通过对这些外部因素的详细讨论，他们对全球战略的优越性提出了质疑。[31]
2.从全球战略到地区战略
在各种对全球战略的质疑中，Rugman等人对地区战略的讨论最具有影响力。[32-34]
地区战略的思想最早可以追溯到Perlmutter的地理中心方法。[15]在Perlmutter[15]之后，Ohmae提出了“三元力量”(美国、欧盟和日本)的概念。(14)[35]Ohmae指出，美国、欧盟和日本这三个地理区域在多个方面存在共同点，例如低宏观经济增长率、相似的技术设施、相对同质的消费者需求、保护主义的压力以及资本和技术密集型企业为主的产业态势。[35]“三元”地理区域是许多创新的发源地，同时也是全世界对新产品需求最大的三个市场，集中了世界上大多数跨国公司。[35]这些跨国公司销售的是创新和差异化的产品，然而这些创新和差异主要是源自于他们在资本和技术上的巨额投资，因此，即使有专利和品牌的保护，技术也经常会扩散得太快，而且技术扩散的速度常常快于跨国公司在外国市场上建立分销渠道的速度。[35]对于跨国公司而言，开发一种同时满足这三个区域需求的“超级”产品，并在这三个区域都建立分销渠道的困难太大。然而，如果产品首先投放在母国所在的市场区域，那么其它两个区域的竞争对手就会迅速开发同种功能的产品，以满足他们母国市场区域的需要，并在那个市场上占据主导地位。
Ohmae指出，只有有限的一些企业成功地具有了“三元力量”(Triad Power)。[35]一个具有三元力量的企业可以从两个方面进行定义：(1)在三个市场上有相同的开发和渗透能力；(2)在三个区域市场上都没有盲点。[35]跨国公司可以使用建立合资企业的方式来占领母国区域以外的两个市场。[35]如果跨国企业希望依靠自身的力量(完全独资运营)成为三元力量，那么可以采用“下锚”的方法。[35]例如，企业可以将公司总部设在阿拉斯加，那里与美国、欧盟和日本的距离基本相同(这和Perlmutter关于跨国公司的观点一致)。[15,35]在实践中，跨国公司可以在美国、欧盟和日本都建立地区总部。相比于公司总部，地区总部指导各地区活动的成本更低，并能获得更多的当地市场知识。Ohmae还指出，来自于美国、欧盟和日本这三个地理区域的跨国公司应当确立自己的“第四区域”。所谓的第四区域，是指相对于世界上其它地区，跨国公司在这个区域里可以更容易地占据重要的市场份额。[35]第四区域的确定要以产业和企业的情况而定：对于日本企业，第四区域应当是亚洲市场；对于美国企业，第四区域应当是邻国的贸易伙伴；对于欧洲企业则应当是那些和他们有大量贸易或者存在贸易潜力的国家。[35]
Rugman和Verbeke考察了跨国公司是否能够执行Ohmae所提出的战略，以及在Ohmae的研究发表20年以后跨国公司是否正在变成三元力量。[33,35]不同的是，Rugman和Verbeke将Ohmae提到的美国、欧盟和日本这三个地理区域扩展到北美自由贸易区、亚洲和扩展后的欧盟，结果发现世界上最大的500家跨国公司很少是在全球取得成功的。[33,35]在可以获得地区销售数据的380家企业中的320家(这380家企业的总收入占世界最大500家跨国公司总收入的79.2％)，平均80.3％的销售额来自于其母国市场所在的北美自由贸易区、欧盟和亚洲这三个区域。这个研究结果意味着从市场覆盖的深度和广度看，许多世界上最大的跨国公司并不是全球性的企业，而是基于地区的企业。[33]Rugman和Verbeke发现的跨国公司销售额地区集中的模式对跨国公司战略选择、跨国公司治理结构设计以及国际商务研究有重要的启示意义。[33]在地区战略研究方面，除了Rugman和Verbeke的研究，Morrison、Ricks和Roth也强调了地区战略在健康产品和医药行业的成功。[33,36]
五、结论与讨论
本文对全球战略进行文献回顾。通过对全球战略的内涵、全球战略和跨国公司绩效的关系、影响全球战略执行的因素以及全球战略演变的文献进行回顾，本文试图提供一个对全球战略的综合认识。我们的文献回顾显示：(1)全球战略包含多种要素，这些要素可能单独存在，也可能同时存在；(2)组织设计和协调以及战略制定过程的公正程度影响全球战略的执行；(3)全球战略对企业绩效的影响与全球战略的类型有关。实行全球战略的跨国公司的绩效受到企业层面因素(例如企业的国际化程度、研发集中度等)和外部环境因素的影响；(4)随着竞争环境的变化，全球战略也在演变，在一定条件下，全球战略可能向多国战略和地区战略转变。本文在多个方面对全球战略文献有所贡献：首先，本文首次在中文文献中提供了一个对全球战略文献的综合考察；其次，在总结文献的基础上，我们对文献中出现的全球战略的要素进行了深入归纳，从而为进一步研究全球战略提供了一个可行的方向；最后，我们指出在一定条件下全球战略会向多国战略和地区战略转变，揭示了全球战略的动态演变方向。
1.对本文研究问题的进一步说明
第一，全球战略中的“全球”指的并不是地理意义上的全球。即使一家企业在全球每一个国家和地区都拥有子公司，这样的企业实行的也不一定是全球战略。全球战略中的“全球”更重要的含义是全球一体化。企业需要从全球一体化的视角出发对其业务进行布局和协调，并在全球基础上实现利润最大化。
第二，全球战略的内涵包括全球规模经济、全球范围经济、全球适应性、多市场博弈、交叉补贴以及价值链的布局和协调。这些要素之间并不是相互排斥的，虽然有些时候企业的全球战略可能只包括某种要素(例如全球规模经济)，多数情况下企业的全球战略是多种要素的组合。企业选择什么样的要素组合取决于产业竞争模式、企业自身资源状况以及企业想从全球一体化中得到何种收益等多方面因素。基于全球一体化的考虑，跨国公司在不同时期可能采用不同的全球战略要素组合进行全球竞争以获取竞争优势。
第三，全球竞争、全球产业和全球战略并不存在一一对应关系。国际竞争环境从多国竞争发展到全球竞争是全球战略兴起的基本原因。几乎所有产业在某些方面都存在全球化的潜力，[14]但全球竞争的环境并不意味产业必然是全球产业。某个产业是否是全球产业应当从各个具体的方面进行考察，[14]例如，有的产业可能在全球标准化产品方面有较高的全球化潜力，而在集中生产方面全球化潜力较低。
更进一步，企业所在的产业全球化程度高也并不意味着企业一定要实行全球战略。全球战略的实施受到多方面因素的影响，由于各个企业的产业竞争地位、自身资源能力以及企业历史因素不同，即便是在全球化潜力较大的行业中，企业也可能实行多国战略。例如在全球化驱动因素较强的汽车行业，菲亚特公司也一直实行的是多国战略。此外，由于同一企业价值链上的不同活动可能具有不同的全球化潜力，[33]因此对于一个实行全球战略的多元化企业而言，也可能某些业务部门实行全球战略，某些业务部门实行多国战略。管理者应当考察战略的哪些方面要全球化，避免用是否有全球性作为标准来看待全球战略。[9,14]企业进行全球生产也并不意味着一定要全球行销，在一些情况下，当地行销可能更容易在当地实现品牌价值。[31]
第四，关于全球协调。全球市场的本质是各个市场之间的相互依赖和相互作用。[37]协调复杂的全球网络的能力已经成为企业竞争优势的一个新的来源。对如今的跨国公司而言，不论是生产、研发、财务、市场营销或者是其它活动，企业都需要在全球范围内进行协调。只有当跨国公司对其全球运营进行了统筹，公司内各个相互依赖的单位间实现了协调，跨国公司的全球战略才可能发挥真正的作用。[17]
全球协调不仅包括跨国公司各个子公司之间的协调，同时也包括跨国公司与其合作伙伴之间的协调。[3]那些已经建立了各种形式的联盟或合作关系的跨国公司经常发现他们很难协调与各个合作伙伴之间的关系。缺乏协调的合作关系往往不能够达到期望的效果，有时还会损害到企业的国际竞争地位。能够协调各种联盟或者合作伙伴关系的跨国公司在新的国际竞争环境中将获取更大的竞争优势。
第五，全球战略和组织重构。正如Roth等指出的，实现全球战略的一个关键问题是企业是否认识到并且构建了可以较好地对这些机会做出反应的组织机构。[29]对许多公司而言，实行全球战略往往意味着企业要经历一个痛苦的组织重构过程。事实上，在跨国公司的每个职能部门都存在实行全球战略的强大障碍。狭隘的国家主义、文化距离、语言的差异以及任务的复杂性都会影响管理者采用全球视角的能力，从而导致无穷无尽的组织结构重组过程。
第六，关于政府和跨国公司的全球战略。在全球竞争环境下，政府一方面扮演着促进全球竞争的角色，同时也在一定程度上推行新的贸易保护主义。[3]在这种情况下，政府已经不再被简单地看作是国际竞争的阻碍者，而是在新的意义上被跨国公司看成竞争优势的新来源。认识到他们和各国政府之间的相互依赖关系，跨国公司现在必须在不影响自身全球战略的条件下找到应对各国政府的办法。
2.未来的研究方向
首先，目前关于全球战略的研究主要考察了发达国家跨国公司的全球战略，研究它们如何在收入水平和消费者偏好相似的发达国家市场上进行全球竞争，很少有研究关注来自发展中国家的跨国公司如何在全球市场上竞争。对于来自发展中国家的跨国公司而言，在全球竞争的环境下，基于自身的资源和能力，他们应当实行什么样的全球战略？如何通过全球一体化的战略获取竞争优势？这些问题有待于进一步研究。
其次，以往的实证研究考察了单个层面因素(例如企业层面和宏观环境因素)对实行全球战略的跨国公司绩效的影响，然而企业战略的形成往往是多种要素相互作用共同影响的结果，以后的研究可以进一步考察多层面因素如何共同影响全球竞争中跨国公司的绩效。
再次，目前关于全球战略的研究中，理论研究和案例研究占了相当比例，虽然有实证研究对全球战略进行考察，但是主要集中在特定国家的特定产业，并考察特定的研究问题(例如全球战略和跨国公司绩效关系)。以后的研究应当尝试采用多个国家数据、多个产业的大样本数据对全球战略进行实证考察。
最后，Peng认为，国内企业对外国进入者的反应也是全球战略的研究内容。[13]Yip指出，如今没有哪个产业能够避免外国竞争，即使是国内竞争，竞争对手也往往是跨国公司的子公司，而这些子公司的国内战略往往受到其母公司战略的影响。[14]因此，虽然对于国内企业对外国进入者的反应是否应当看作是全球战略的研究问题学者们没有统一的看法，但是如何从全球竞争的角度看待国内企业对外国进入者的反应无疑是一个重要且有实际意义的研究问题。
注释：
①由于篇幅的限制，本文不能对所有全球战略相关的问题进行回顾，只对全球战略文献中重点关注的问题进行考察。
②这个研究领域也被称为国际战略管理(International Strategic Management)。
③文献中关于“全球战略的主体是什么”存在争论。一些研究认为全球战略的主体不仅包括跨国公司，也应当包括纯粹的国内企业。例如，Peng认为全球战略的研究内容应当包括国内企业对外国进入者的反应。[13]尽管国内企业对外国进入者的反应对于中国企业而言是一个重要的研究问题，具有理论和实践上的意义，本文中全球战略的主体并没有包括国内企业，其原因如下：(1)即使是在全球竞争环境下，国内企业的战略行为也缺乏通常意义上全球战略的一些基本要素(例如全球视角、全球标准化产品、全球布局、全球营销和全球市场竞争)；(2)文献中对于国内企业如何对外国进入者进行反应的相关研究较少。
④这里需要指出的一点是，以往国际战略管理领域中广泛讨论的进入模式以及子公司管理问题主要探讨国际/多国竞争阶段国际化的企业如何在外国进行经营活动，其暗含的假设是国内市场和国外市场相分离。本文所讨论的全球战略，暗含的假设是全球市场是国内市场和国际市场的有机统一。
⑤一般而言，跨国公司面临着四种风险：(1)宏观经济风险；(2)东道国政策风险；(3)不确定的竞争者战略反应所带来的竞争风险；⑷资源风险，例如原材料、资本或管理人才的可获取性所带来的风险。这四种风险都会随国家的不同和时间的变化而发生变化。[3,17]由于全球市场的相互依赖和相互联系，在某些情况下实行全球战略的企业面临的风险可能会更大。例如对于实行全球战略的企业而言，一国市场上的宏观经济风险、竞争风险和资源风险可能会对企业其它东道国市场带来影响。
⑥这里需要指出的是，虽然Quelch和Hoff,Hamel和Prahalad以及Levitt都强调全球市场营销在全球战略中的重要作用，他们的观点存在本质区别。[4,6,18]Levitt强调的是使用通过销售标准化产品降低全球营销成本，[6]而Quelch和Hoff,Hamel和Prahalad则认为，要根据当地消费者偏好销售不同产品，通过各个市场之间的交叉补贴和协调实现全球一体化的营销。[4,18]
⑦关于竞争的研究有两个基本假设：一是假设竞争是发生在产业或者市场内的，二是假设竞争压力对于特定市场和行业中企业的影响是相同的。然而，多市场博弈理论(Multipoint Theory)对这两个假设都提出了挑战。多市场博弈可能发生在不同的产品市场、服务市场、地域市场。
⑧Hamel和Prahalad指出，按照过去的定义，轮胎产业不是全球性的产业，大部分轮胎企业都是在当地制造并服务当地的市场。[4]然而Michelin和Goodyear之间的竞争的性质却是全球竞争。在20世纪70年代早期，Michelin依靠欧洲利润的支持攻击Goodyear的美国国内市场。对于Goodyear来说，它可以通过在美国市场上降价、增加广告等手段来反击，但是由于Michelin在美国市场上的销售量只占其全球销售量的一小部分，Goodyear在美国市场的行动对Michelin的影响很小，而且在美国市场上降价也会伤害到Goodyear的利益。Goodyear最终采取的战略是攻击Michelin的欧洲市场。结果虽然Michelin的长期目标和所拥有的资源允许Michelin在美国市场上继续推进，但是Goodyear的行动至少已经使Michelin放慢了攻击的步伐并重新考虑为了获取美国市场份额所付出的成本是否合算。Goodyear从国际竞争的角度出发的战略有效地阻击了Michelin的攻击。这种事件已经发生在化学、飞机发动机和计算机产业中。[4]
⑨Ghoshal提出于一个全球战略的分析框架，然而由于在Ghoshal之后出现了许多关于全球战略的新观点，这个框架并没有成为广泛接受的全球战略分析框架。[10]
⑩由于篇幅的限制，本文并不讨论具体的业务战略(例如全球战略联盟)与绩效的关系。
(11)这方面一个著名的例子是“新千年集体主义”，源于对失去经济控制权和变成文化帝国主义的牺牲品的恐惧，例如法国避免法语免受英语的影响。
(12)Bartlett和Ghoshal也指出，跨国公司的全球战略可能转化到跨国战略。[17,19]Bartlett和Ghoshal将跨国公司开展国际经营的方法划分为多国战略、全球战略、国际战略和跨国战略。他们指出，实行全球战略的企业假设成本是竞争优势的主要源泉，实行多国战略的企业则把国别差异看成是提高收益的方法，实行国际战略的企业通过创新来降低成本、增加收益。随着竞争环境从单一向多元发展，这些战略方法都不足以使跨国公司在新的竞争环境下获得竞争优势。为了获得竞争优势，跨国公司需要实行跨国战略。[19]Bartlett和Ghoshal所讨论的全球战略[19]接近于Levitt的定义。[6]而他们所讨论的跨国战略则类似于其他一些学者所阐述的全球战略的要素(例如Hamel和Prahalad、Hout等、Kogut以及Porter的定义)[3-5,7,8]本文中的全球战略的涵义实际上包括Bartlett和Ghoshal所说的全球战略和跨国战略。[19]
(13)Baden-Fuller等选择欧洲家庭用具产业有两个原因：(1)这个产业的贸易额巨大，超过一半的产品用来出口；(2)这个产业中，一些企业实行全球战略，一些企业实行多国战略。20世纪70年代中期，全球战略似乎是无懈可击的，然而到了90年代初，那些实行多国战略的企业盈利上升，许多早先的实行全球战略的行业领先者都失败了。[31]
(14)世界上最大的500家跨国公司中有430家的总部位于这三个区域。
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