解读406亿——海尔给中国企业的“世纪提示”，本文主要内容关键词为：海尔论文,中国企业论文,提示论文,世纪论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
日本是最早生产并普及空调的国家，目前国际知名的空调大公司基本上都在日本，其市场份额约占国际市场份额的1/3，在国际市场有空调“超级大国”著称。但现在，中国家电业的海尔集团却向它发起了挑战。最近，由中国海尔集团生产的3万套海尔空调从青岛港启运驶往日本名古屋港，这是东京一家电经销商2001年度海尔空调订单的首批供货。此次中国空调首次出口日本，实现了中国空调业的历史性突破，是送给21世纪中国人民的一份厚礼。
从-147万元到406亿 从技术进口到技术出口
16年前即1984年的12月26日，35岁的青岛市家电公司副经理张瑞敏骑自行车来到下属的位于青岛市小白干路165号的青岛电冰箱总厂出任厂长，因为从德国引进的冰箱生产线就要到货了。此时，该厂亏损147万元，几任厂长都拂袖而去……
16年后即2000年的12月26日，51岁的海尔集团首席执行官张瑞敏乘“海尔号”直升机飞抵黄海之滨、崂山脚下新近落成的海尔国际化培训中心，出席“海尔创业16周年2000年全球营业额实现406亿元发展研讨会”。
会上，16年前出任青岛电冰箱总厂副厂长、现海尔集团总裁杨绵绵宣布了一组数字——截至2000年12月26日，海尔集团实现全球营业额406亿元，同比增长51%，比去年净增138亿元；实现利税总额30亿元；出口额2.8亿美元，比上年翻了一番，净增1.42亿美元。海尔创业16年，保持了平均每年80%的发展速度。海尔品牌价值，已达330亿元……
海尔集团能有今天的硕果，就在于就实施“两手抓”——一手抓硬件，一手抓软件，从产品到品牌，从技术到质量，从管理到服务，抓出了大市场，抓出了高速度，3年走过了同行十几年走过的路。一句话，所有这些成绩，离不开海尔集团强大的“软”“硬”件支撑。
硬件 造就海尔快速发展的坚实平台
日前，伴随着礼炮的轰鸣声，合肥海尔工业园正式开园。海尔集团首席执行官张瑞敏和安徽省、合肥市领导一起按下了象征性的工厂大门按钮，从合肥海尔工业园大门驶出了在这里生产的第一批BtoB海尔产品，它标志着海尔集团在中西部地区最大的BtoB生产基地宣告落成。
随着海尔国际化战略的推进，海尔在国际市场发展迅猛，海外订单纷至沓来，设在青岛生产制造基地的生产能力已经不能同时满足国内外两个市场的订单需求，合肥海尔工业园建成后将使海尔的生产能力提高20%，有效满足国内消费者的个性化需求。
现在海尔在全球已建7个工业园，合肥海尔工业园是第5个建成投产的工业园，形成了全球制造网络，每个工业园在海尔发展历程中和战略布局上都有独特的地位。这7个工业园包括海尔工业园、海尔信息产业园、海尔开发区工业园、美国海尔工业园、合肥海尔工业园、海尔开发区国际工业园和海尔胶州国际工业园。
海尔的7个工业园主要分为3个部分。第一部分在青岛地区的就是出口基地，“我可以用比较廉价的劳动力，这是成本上的竞争优势，加上青岛的区位优势出口”张瑞敏说。第二个就是以合肥为主的工业园。合肥工业园比青岛的工业园还要大，也包括在广东、贵州、湖北等好多的工厂，组成了一个在当地本土化生产的BtoB的生产基地；第三个以美国为代表的、包括其它的十个海外工厂。当地化的生产，强化并发展提高本身原来在国内的优势。原来在国内的营销网络、服务网络，外国公司至少目前还达不到。提高在海外的竞争优势，变成海外的本土化的工厂。
“本土化是非常关键的。举一个例子，去年11月美国政府在整个美国采购，当然采购额非常大。其中有一项就是家电。我们去投标了，因为我们有投标的资格，现在基本中标。因为是在美国生产的，而美国政府的采购非常明了，不管你是什么品牌，也不管你是哪个国家的，必须是在美国生产，如果不是，他就不可能采购。因为美国政府采购用的是纳税人的钱，这样做是为了解决本国国民的就业。”
本土化的另一个意思是每一个工业园都是“三位一体”的，即设计中心、营销中心和制造中心合而为一。这不是内部的重复建设吗？“当然不是。”张瑞敏给了否定的回答。他解释说，这样做是为了更好的整合全球的资源，使这些资源可以共享。
海尔工业园根据自己的业务需求遍布世界各地，这也是新经济的要求。张瑞敏说，新经济带来的首先就是观念上的挑战。从过去的为库存生产转变为定单生产。在新经济的时代，如果企业生产没有定单的产品，就等于生产库存。很多企业不认为自己在生产库存，而是照计划生产，而这个计划根本就没有订单。换句话说，从这些企业的生产线上看，这个产品给谁干的，不知道？那么这就是为库存干的。到仓库之后再往外销，能不能销出去？不知道。这就不是为订单生产，而是为库存生产，没有意义。我到德国去，看到欧宝汽车生产线上大批量的产品，但是每一辆汽车都是不相同的，第一辆是黑色的，第二辆是白色的，第三辆是蓝色的；里面的配置也不一样，这个音响是索尼的，那个是GE的，为什么？就是根据用户的个性化需求生产，在生产线上可以给你随时变。它的机器人自动化的焊接，8秒钟可以改变成另外一个型号。
“软件”：海尔发展腾飞的翅膀
再好的硬件设备如果没有与之相配的软件相助，也是烂铁烂铜一堆。海尔的软件就是海尔的企业文化——以创新为核心价值观，同时蕴涵着深厚的中国传统文化理念。
海尔认为，企业的人才固然重要，但最重要的是人才机制，即如何创造一个让人人都发挥自己才能的机会，由此提出了“赛马不相马”理念。对人才是“赛马”而不是传统意义上的“相马”，给每一个员工创造公平的竞争机会，建立竞争机制。
在这一理念的基础上，海尔集团建立了一套完善的人才培养、使用制度。张瑞敏说得很形象：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”
唐海北，今年28岁，从一名工艺员竞争担任了厂长助理，以极大的工作热情，用所学知识解决了国际上尚未解决的技术难题，于是又被破格提拔为制冷产品本部技术部部长。
海尔文化中的一个重要内容是公平、守信。在这样一种环境、氛围内，员工们爱在生产中动心思、搞发明。广阔的海尔事业天地，给了他们发挥聪明才智的巨大空间，而他们又是海尔事业的生命力所在。
“其实，中国人与美国人之间，并不像人们想象的那样有一条不可逾越的鸿沟。除了语言，你看，我们没有多少别的障碍。”海尔集团企业文化中心主任苏芳雯女士说。有时候，海尔兼并一个企业，第一个派去的，不是财务人员也不是技术人员，而是她这个文化人员，因为张瑞敏有一个观点：要盘活一个企业的资产，必须先盘活企业员工的思想。
应该说，“海尔文化”是有现代商业竞争力的，因为它是一种最大程度地挖掘和发挥人的潜能、催人上进的文化。这种文化，没有理由不为一个以富于冒险和创新精神著称的民族所不容。比如，当你听到10位美国人一致认为海尔与美国公司最大的不同，是在海尔“有一种家的感觉”，而且异口同声地表示他们“喜欢这种感觉”时，你会怎么想？
一个企业的文化，有没有影响力、有没有渗透力、有没有竞争力、有没有生命力，当今社会，说到家，是看这种文化所创造的业绩。业绩，是检验一种企业文化的唯一标准！因为企业文化决不是企业的摆设。那么，一种创造了80%的经济增长速度的企业文化，有什么理由不被我们这个经济社会所接受？
“我自己干这么多年企业，有一个体会：干企业就像跑马拉松一样，必须是速度、耐力和策略三个因素的有效配合。如果你不清楚自己有多大的耐力，外面的人一叫好，你就冲刺了，这不行，一定要心中有数。开始你可以采取跟随战略，紧跟第一团队中最弱的，然后超越，最后超越最强的——这就是策略。把握你的耐力，然后决定你的速度。现在很多企业到了马拉松赛场，采取的是冲刺的办法，比如猛打广告，营业额蹭蹭上去了，又蹭蹭下来了——这样跑100米可以，200米就不行了，没办法持久。”
所有这些“软件”和“硬件”，为海尔产品赢得了通往新经济高速路的“通行证”，取得了斐然的成绩。海尔最大的竞争力，有人说是东有人说是西，但更有人认为，是张瑞敏所能达到的很少有哪位国内企业老总所能企及的文化层次和哲学境界——看得见的海尔，摸不着的张瑞敏！这不是说张瑞敏先天聪明，而是张瑞敏后天好学。海尔能走多远，在很大程度上便取决于张瑞敏能在多大程度上把他的不断进步的思想转化为一种制度化的东西并留存下来。什么设备、厂房、资金、技术、人才，一切有形的东西，都不过是过眼烟云……
当然海尔也有自己的难处，那就是作为先行者，会受到诸多条件的制约。张瑞敏希望，国家能够给予海尔与跨国公司在华投资一样的条件和氛围。“与外国人赛跑，不能他穿跑鞋，让我穿胶鞋；他穿短裤，我却穿棉裤。”