关键词:分包合同；风险；项目管理
引言:
随着我国国际地位的提高，我国许多企业在国际的建筑市场上的占额越来越多大。随着而不断加强提高项目国际化管理能力的不断加强，是我国一些“走出去”企业在进行项目实施时进行分包管理变得十分重要的重要基础。本文简要的对国际工程项目分包管理的角度进行研究，并对常见的问题进行分析。
一、国际工程项目分包管理的风险
(一)合同风险
分包商与国际工程总承包商所签订的单价合同和总价包含合同，都有一定的风险，例如其中有变更与索赔风险等风险。在分包合同中通常情况下对双方所承担的责任义务和工作内容等都有明确标注。但是，因为国际EPC项目所存在的不确定条件过多，所以分包商在进行合同的履行时，可能出现自身难以解决的风险，那么不管在合同中风险是否表示由分包商承担，都会对整个项目有所影响，从而损坏总承包的利益。如果没有合理的对风险进行处理，那么总承包商也是最大的受害者。而变更与索赔风险指的是：，分包商在投标时，为了能够得到项目，以低价获取项目后，在进行合同执行过程中，通过变更索赔从而获得相应的利益。另外，再加上或者某些分包商因为缺乏相应的海外施工经验，所以在对总承包商的信息判断时，难以甄别信息的可靠性，从而套用直接应用总承包商的信息，对项目施工组织进行编制，如果分包商在进行合同的执行期间中，发现预期估算和项目成本有较大的偏差，那么分包商会通过提出数额较大的合同索赔来找补企业自身的损失。
(二)质量风险
在分包合同的文件中，对于项目的工序、规范标准等有所约定。但是，因为某些承包商对企业内部管理不严格，某些分包商为了取得较多的利益，选择试验指标不合格材料，不按照计划中的工法进行施工，因此导致施工不达标，甚至是在施工时不按照方案进行工作，从而影响总体整个工程质量。另外，，某些分包商为了取得较多的利益，所以在选择施工材料时，常常出现质量较差材料。而且不按照计划中的文化进行施工，总之这些违规操作损坏损伤了总承包商的整体利益。
(三)进度风险
从事国际工程项目的管理者，应该拥有较好的外语能力和较强的专业能力。对于管理者来讲，不不仅应该对国际工程的特征进行把握，还应该具备相应的国际项目工程管理能力，而不是在国际项目工程中，依然采取国内的管理方法。但是，一些分包商对于国外的市场环境、政治环境没有过全面的了解。因为企业中，缺乏高素质的海外国际工程项目的管理经验，导致对项目进度把控不严格，应对国外如政治动乱、常年雨季等特殊情况的应急能力不足，所以常常从而使项目计划无法正常完成，从而对整个项目的工期产生影响，使总承包商利益受损。
(四)劳务风险
在分包商的工作人员中，走有一些具有较高素质的管理人才，但是有一些只是雇佣的技术工人临时工，而这些工作人员技术能力参差不齐，工人性格存在差异。而当分包商在对外派劳务进行合同的制定时，极容易导致外派劳工出现罢工闹事的情况。
通常情况下，国际工程项目时间较长，所以条件也比较艰苦，而员工因为要长期在国外工作，因为交流受阻，风俗不同的，所以生活环境这些员工相对来讲会比较封闭等原因，长时间下来，员工精神压力会变会变大越来越大。如果对于这些员工的情绪处理不当，那么将会造成比较严重的影响。因为分包商可能对于东道国国家的法律法规规章制度缺乏了解，属地化管理薄弱，所以会出现产生员工控告企业的情况出现，从而导致分包商出现经济损失，影响项目工程。
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二、对于国际工程项目分包管理风险的控制
(一)控制分包合同风险
首先，对于双方的工作内容，要有明确的划分，在进行分包合同的编制时，要全面的对员工的工作内容进行明确，通过详细的施工内容，从而避免日后出现无法从合同中处理责任的事件。其次，对于保函内容进行严格规定的通常情况下，国际工程承包商都会为分包商提供10%的合同额保函，通过严格的进行保函规定，不仅给自身加了一个诚信标准，而且也给了承包商一个“定心丸。”然后，对于有明确违约等事件，为了保证总承包商承担后果，需要在分包各种中进行相应的规定:分包商应该熟悉主合同中的任何技术要求；:分包商对于主合同中的约束条款表示愿意接受，并承认此条款对于自身有约束力。最后，在进行文件资料的管理上，应该进行系统化认真管理，。在合同的执行时，必须将文件管理制度化。因为总承包商和分包商会有大量的书面文件，而这些记录将会是未来面对索赔以及反索赔的重要文件，所以，对这些文件进行严格管理十分重要。
(二)控制分包质量风险
第一，合理的规范技术标准和联合合同单价。在合同中如果将技术规范和单价进行关键，那么便会给分包商加上严重束缚。在此过程中，假如分包商的工作不符合要求，那么总承包商便会降低单价，而分包商为危机能够得到工程款，只有控制好产品质量。例如，在合同中明确规定了混凝土的需要达到的强度，并且在合同让标注，如果不达要求，便会扣除露出相应的工程费，在再这样的要求下，分包商便会加强施工的质量[1]。
第二、对于设备、材料以及施工人员进行严格的审查。总承包商应该合理的对分包商的施工材料、技术资料等进行审查，在确定审查后，然后再让分包商进行作业，只有这样才能够保证其质量要求[2]。
第三、总承包商在分包商施工项目中，应该设置相应的巡检小组，对分包商的工作进行指导和监督。在检查中，如果发现问题，那么总承包商也能够及时的进行整改，从而保证施工质量的达标。如果分包商不听取要求，继续施工，那么总承包商也可以通过书面等形式将问题提交给监理或者是业主提出警告或处以罚款[3]。
(三)控制分包进度风险
首先，进行进度计划的编制，在完成合同签订后，分包商应该从总计划角度，考虑自身的劳动力、材料等计划。通过编制合理的进度计划，从而递交给总承包商，当获得认同后，绕后再严格的根据计划进行工作施工。其次，构建会议制度。，总承包商应该设置会议制度，通过每个月两次的及以上会议，从而了解其进度，然后再对后续的工作进行相应的安排。另外，也在会议中对分包商所遇到的困难进行了解，在不影响整体布局的情况下，帮助他们解决问题，从而保证工程的进行[4]。
(四)控制分包劳务风险
首先，加强双方的交流。总承包商可以通过派遣具有管理经验的工作人员对分包商的管理人员进行培训，从而提高其管理水平。另外，也可以协助分包企业进行管理，从而避免出现工期延误等问题，导致项目无法跟进。总分包商可以在分包商的书面委托下，发放分包商员工的工资，而分包商为其提供相应的保证金。
总之，有效的对分包管理中的风险进行控制，对于国际工程项目十分重要， 所以加强控制分包管理风险十分关键。
三、结束语
综上所述，国际工程项目相对来讲比较复杂，所以，进行有效的分包管理，采取相应的控制手段，有效的对分包管理中的风险进行控制，采取相应的控制手段，对于国际工程项目十分重要，避免不必要的麻烦十分重要。而对于总承包商来讲要保持和分包商之间合作共赢的关系，通过建立诚信的交流，从而保证项目的顺利实施。
参考文献:
[1]张双明,王敏涛.简谈海外公路项目分包工程管理中的风险管控[J].云南科技管理,2018(3).
[2]王琳娜.试析建筑工程企业财务风险因素及管控对策[J].财会学习,2019(17).
[3]苟建刚.施工企业分包劳务工工资管理风险及应对措施[J].纳税,2018(10).
[4]陈钰.海外工程总承包项目中的"七要素、四控制"分包合约管理%Sub-ContractManagementof"SevenFactorsandFourControls"inOverseasEPCProjects[J].建筑施工,2018,040(005):820-821.
论文作者:关进超
论文发表刊物:《工程管理前沿》2020年2月第5期
论文发表时间:2020/5/9