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根据业务特点和对企业贡献的不同，责任中心一般可以分为三种：成本中心、利润中心和投资中心。
成本中心是只对成本负责的责任中心。成本中心的考核，是在事先编制的责任成本预算的基础上，通过提交责任报告将责任中心实际发生的责任成本与其预算进行比较实现的。企业的服务部门、行政部门等，都可以设立成成本中心。
利润中心是既能控制成本，又能控制收入的责任中心，对收入和成本负责。比如某个产品事业部、某个区域分公司，甚至某个中间产品生产环节，都可以成为利润中心。
投资中心是既要对成本、利润负责，又要对投资效果负责的责任中心，是比利润中心更高层次的责任中心。反映投资效果的指标主要是投资报酬率和剩余收益。一般来说，集团公司自身就是一个投资中心。
实施步骤
通过以上介绍可以看出，责任中心制度的实质，就是把符合设立责任中心条件的业务部门组成责任中心，并按照相应的特点进行考核和奖惩。
企业实施责任中心制度的一般过程为：
1.将业务相关部门组成责任中心。企业将公司的业务进行分解，一般可以分解为产品、市场、服务、支持几大模块，某些模块还可以继续细分，如经营多种产品的企业，可视产品的差异程度划分为一个或几个产品模块。
2.根据责任中心的划分情况，进行业务流程重组，使每一个责任中心获得必要的资源，能够完整地实现本中心的目标（如生产、销售等）。这样，责任中心就基本建立起来。
3.责任中心拟定应达到的经营目标，作为该中心全员的经营责任，并在此基础上编制预算。
4.公司总部审批预算后，责任中心在预算范围内执行业务，责任中心领导动员所属中心人员全员参与，团队合作，致力于“中心经营目标”达成，负责责任中心盈亏。
5.每个责任中心建立内部的考核体系，根据预定目标的达成情况对本中心全体人员进行业绩考核和经营成果分配。
6.对责任中心加以管理和控制，避免出现过大的内部消耗。对责任中心的控制一般以预算控制为主，公司需要设立多级预算控制体系，各责任中心的一切收支都应纳入预算。企业需要在设立责任中心后，将实际创造绩效与先前拟定目标进行测定与评估，给予责任中心公平奖励或惩罚。
工作要点
实施责任中心制度是对企业流程、管理方式和考核方式的一次变革，是一个系统工程。要想成功实施责任中心制度，至少需要完成以下工作：
1.决策层下定决心。企业决策者必须有实施责任中心制度的决心，因为它不仅意味着权力的下放（相关权力转移到责任中心的领导），同时意味着企业在经营、管理等方面发生变革。
2.统一全员观念。在实施之前，必须对有关人员讲清责任中心制度的基本意义及操作流程。
3.对业务透彻理解，必要时重新设计业务流程。准确理解业务，根据业务的特点决定设立为成本中心还是利润中心十分必要，一旦设立错误，后果则可能是灾难性的。例如，企业的服务部门应该把客户满意度放在第一位，强调通过服务销售部门创造购买机会。如果把这个服务部门设立成利润中心，该服务部门可能把目光只放在有偿服务上而忽视免费的服务，会影响原定目标的达成。而如果企业的服务部门本身就有创造利润的职责，设立成利润中心就比较合适。另外，对业务的透彻理解有助于规划公司人员或部门的职责、权限、范围、辖区。
4.内部转移价格、结算方式的设定。准确设定内部转移价格的标准可以准确计算出每个责任中心的收益情况。相应地，需要规定企业的内部结算方式，如内部支票、直接划转等，这是核算每个责任中心业绩的基础。
如果上述工作没有完成，即使设立了责任中心制度，也难以达到预期效果，要么各责任中心之间扯皮现象严重，效率低下，要么责任中心不付出足够的努力。
后期检查
企业设立责任中心制度后，需要不断检查责任中心的设立是否合理，是否实现了业绩增长和效率提高。我们一般要检查责任中心是否具有以下特点：
1.责任中心内部有正确的授权。正确的授权应当是上级给予下级做事的权限，相应地，上级部门也要得到下级所从事的责任反馈。正确的授权才能创造出工作的绩效来，未能合理授权的责任中心实质上变成了职能制度，不利于调动全员的积极性。
2.责任中心内部有定期的评估。责任中心需要有绩效管理的具体评估。评价标准必须客观、公平，符合该责任中心的业务特点。这样才能调动员工的积极性，使员工把注意力集中在责任中心的经营指标上。
3.权责与绩效分明。一个产品的生产可能牵涉到多个加工过程，牵涉到采购备料，而采购备料又会涉及到生产计划的安排，生产计划的安排与销售部门的业务预测又密切相关。一旦出现缺货现象，如果没有权责划分的话，可能就会出现各部门互相指责的局面，到底谁对谁错理不清楚。而责任中心制度的特点就是各部门人员间的权责与绩效分明，每个责任中心都能独立完成工作，一旦出现问题，是哪个责任中心的责任一目了然。
4.能够配合企业整体利益。事实上，责任中心的目标正是公司总体目标的分解，完成责任中心的目标就是完成了总体目标的一部分。但在实际执行中可能会有所偏差。比如一个公司的质量控制中心需要把产品的合格率控制在98%以上，这是这个责任中心的主要目标，但如果该中心负责人一味追求合格率的提高，可能与公司总体目标产生偏差（当合格率达到一定程度时，进一步提高意味着巨额成本的支出，从企业整体来看可能得不偿失），合格的责任中心需要避免这一问题。
5.责任中心的经营成果能够用具体会计数据衡量。这取决于公司管理会计制度的实施情况，需要用会计数据来揭示责任中心的全面运营情况，以利于改进。
6.各责任中心之间既有合作又有竞争。
当企业设立的责任中心具备以上特征时，才能认为是成功实施了责任中心制度。