六西格玛在中国_六西格玛管理法论文

六西格玛在中国_六西格玛管理法论文

六西格玛在中国,本文主要内容关键词为:中国论文,六西格玛论文,此文献不代表本站观点,内容供学术参考,文章仅供参考阅读下载。

引言

随着6sigma质量策略在摩托罗拉和通用电气公司获得的巨大成功,6sigma已得到世界管理界的普遍认可。目前世界上大多数优秀公司为了获得持续的成功都在实施6sigma质量策略。然而,6sigma在中国真正了解者不多,更谈不上有取得全面成功的企业。

2001年以来,随着通用电气和杰克韦尔奇的书籍像旋风一样在市场上刮起,许多企业家在探寻通用电气成功的秘诀时发现了6sigma。尤其是韦尔奇掌控通用电气20年,使得通用电气长盛不衰。在近几年市场经济竞争更加激烈的情况下,许多大公司都在走下坡路,但韦尔奇的通用电气的利润却达到了平均两位数增长。虽然到目前为止,大多数中国企业家对这一外来管理理念仍处于观望之中(几乎还没有全面导入6sigma的企业出现),但是,我们完全可以预料,当中国企业提升基本管理水平之后,在寻求持续发展的过程中,企业管理走向精细化,选择6sigma管理战略将成为必然。6sigma的风暴已由GE的引擎掀起。然而,由于国情和环境的差异,在中国推广6sigma面临不少困难和问题。

一、关注的领域

(一)提高顾客满意度

业的追求目标——关注顾客,追求社会责任感。在我国,企业家还理直气壮地高喊,我办企业就是为了追求最大利润的时候,发达资本主义国家的公司已把企业的目标放在了超越顾客期望,追求社会责任感上。表面上,做企业就是要追求最大利润。然而,顾客不能满意时,企业就难以在激烈的竞争中赢利。不讲社会责任感的企业也难以得到持续发展。我国近年来有不少企业获得了良好的经济效益,但却付出了环境污染和员工职业病的沉痛代价。

(二)减少缺陷

无论是传统的质量管理还是六西格玛管理,减少生产过程的缺陷,确保最终产品优质是一个核心任务。什么是缺陷?缺陷是否具有轻微和严重程度之分?摩托罗拉、通用电气认为:凡是导致顾客不满意的东西就是缺陷。这一关于缺陷的定义不仅仅局限在有形产品的不符合规格、设计的要求,而且包括了服务类无形产品的顾客不满意。在摩托罗拉和通用电气,缺陷是没有大小和严重轻微之分的,这是因为在今天激烈竞争的市场环境中,无论是手机的表面有一道划痕,还是天线杆出了问题,它们都会最终导致这部手机无人问津。

有形产品的缺陷读者很容易举出很多很多。非生产制造的服务性行业的缺陷在我们周围也比比皆是:热线电话铃响了多声,仍没人应接就是一个缺陷;银行存款的手续办理太慢就是一个缺陷,酒店的服务员没有向顾客主动打招呼也是一个缺陷,等等。

减少缺陷,就等于提高了产品或服务的质量水平,自然就提高了顾客的满意度,企业的市场份额也会随之扩大。

(三)缩短运转周期

抓紧时间和机遇,尽快使自己的新产品面市,在满足顾客、贡献社会的同时将给企业带来非凡利润。相反,当你的企业内部运转协调不畅,没能抓住机遇时,你就无法实现开发新产品的初衷,更不可能获得可观的利润。商界的研究表明:当产品推迟面市1个月利润损失3%,推迟2个月面市利润损失7%,推迟3个月面市利润损失12%,推迟4个月面市利润损失18%。推迟5个月面市利润损失25%,推迟半年面市利润损失33%。当推迟半年面市,你利润的三分之一都没了。这些利润哪里去了?被你的竞争对手瓜分掉了。

二、关注的六大主题

(一)真正关注顾客

这几年,“顾客是上帝”的口号已家喻户晓。当你走进一些企业,“顾客是上帝”的大幅标语口号就树在最醒目的位置上。当人们在重复着“顾客是上帝”的口号时,顾客们在这些动人的口号掩盖下正遭受着不公平的对待。顾客的利益没有得到尊重,顾客的要求被置若罔闻,这不就是对顾客的愚弄吗?记得前几年在电视上看到有位女士就对这种口号提出质疑。这位女士说上帝又不吃,又不喝,又不痛,又不痒,哪知人间疾苦?

商家把顾客从“大堂”拉回人间,把顾客变成一个有血有肉的实体,建立一个以顾客利益为导向的经营方针,而不是仅仅停留在顾客是上帝这一不切实际的口号。

(二)以数据和事实驱动管理

六西格玛管理由企业中的关键指标的量测开始,包括收集数据,分析数据,研究变量与变量之间的制约关系,以决定企业的种种决策和举措。

收集数据和分析数据自然离不开基本统计方法与技术的应用。这里我们要强调的是,填写报表、做个汇总、算个平均数、百分数,这根本谈不上是统计技术与方法应用。只有在企业里用统计方法发现问题,分析问题,研究解决问题时,才算管理有一定的科学性。统计方法与技术在企业中应用的程度标志着企业管理水平的高低。

(三)把流程的改进作为成功的关键

采取的措施应针对流程,以流程的改进为精细化管理的突破点。

一个流程是指生产一种产品或服务的一系列行动或步骤。公司里所从事的所有活动都有一个流程。不论公司的规模大小,它每天都是利用成千上万的流程创造产品和服务。

TQM计划聚焦于与流程无关的个别环节。6西格玛管理把流程视为成功的关键载体,关注的是一个流程中所有环节的全面改进,而且效果的产生要迅速和有力得多。

流程有生产流程和交易流程。一个企业只有当其流程的质量满足甚至超越顾客期望时,才能赢得利润。

(四)预防性的管理

预防性的管理力争“第一次就把事情做好”,从而把缺陷消灭在萌芽状态,这也意味着询问做事的理由而不足因为惯例就盲目地遵循;并且在事情发生之前采取行动,而不是忙于救火。真正做到预防性管理是创造性和有效变革的保证。

(五)无边界的通力合作

韦尔奇认为:妨碍速度的最大原因是阻碍交流的看不见的壁垒。企业应当打破壁垒,从一切地方学习更好的方法。

追求无边界企业的目标,不仅依靠速度,还要善于学习他人,同时在公司内超越地域、业务,与公司的技巧融合的学习文化。

六西格玛管理还打破了不同岗位之间的隔阂,创造出一种能真正支持团队合作的管理结构和环境。

(六)追求完美但容忍失败

六西格玛管理是一套不懈追求完美的管理模式,但同时又是讲究人性化的管理;六西格玛管理激励创新,但也容忍失败。将六西格玛管理作为目标的公司都要向着更好的方向持续努力,同时也要愿意接受并控制偶然发生的挫折。

三、困难与挑战

(一)中国企业界缺乏量化管理思维

没有量化就谈不上管理。只有用数量化的方式去描述管理问题时才会更为确切地反映客观现实。而中国企业界文科式的思辨思维对量化管理具有天然的屏障。向管理要效益,管理是能动的生产力,如何向这个能动的生产力要效益,许多企业家是一筹莫展。

由于6sigma质量策略是建立在统计方法与技术上的一种管理哲学,推广和实施6sigma需要实践者具备一定的统计学基础和统计学思想。然而这些东西是中国管理界最为缺乏的东西,管理者的先天不足和本能地排斥已成为不争的事实。6sigma的管理思想对于许多中国企业家难于理解,能吃透6sigma实质者甚少,畏惧量化管理,甚至抨击6sigma者也大有人在。

(二)20年前TQC推广的阴影

20世纪70年代末,国家经委曾向国有企业运动式地推广过TQC(全面质量管理),运动式的推广必然来得快去得也快。TQC日本获得了巨大的成功,但TQC这个好端端的管理模式被我们的形式主义扼杀了。这一形式主义的阴影至今在许多国有企业的上空,6sigma的推广必然也会受到这一阴影的影响。在此我们要说明的是TQC与6sigma并不矛盾,企业如果有TQC的良好基础也就自然为6sigma的实施打下坚实基础。实际上,我们曾经认为过时了的TQC在通用、摩托罗拉这样的世界级公司无处不用,TQC的七种统计工具在今天的6sigma管理策略中也是必不可少的常用工具。

(三)中国国有企业忙于改制

中国的国有企业长期以来把政府作为强大靠山,在市场经济的今天根本谈不上竞争能力,国有企业的体制改革和建立现代企业制度是这几年的重要任务。体制改革中存在的诸多问题一时难以解决,加之企业领导人的短期行为对推广6sigma也造成阻力。6sigma是一种投资,但这种投资的回报在1~2年后才能显现,前人栽树后人乘凉导致许多企业家不愿去做。

(四)中国企业热衷于ISO9000认证

质量体系认证日益成为国际贸易中衡量质量保证能力和水平的标志。但由于许多企业的不良企图和有些认证机构的不规范操作,已使ISO9000认证在中国的信誉大不如前。而且许多企业在这方面存在着严重的误区,他们认为,ISO9000能代替TQC,只要通过了ISO9000就一好百好,就拿到了打开国际贸易大门的钥匙。这种错误理念直接导致许多企业不愿做扎扎实实的质量管理工作,而6sigma管理是需要企业全员认真实施的工作,这对于只追求形式和表面文章的企业来说自然不会认可。

(五)中国优秀企业刚刚有所认识

1996年之前关于6sigma质量管理,中国的质量管理界知之甚少,更有人认为6sigma质量管理水准不可实现,也没必要。当众多的国内企业还在苦苦思索6sigma到底为何物,为何能在世界上产生如此强大影响力的时候,在世界其他的角落,一些大型公司却已经将其开展了十多年。包括GE、摩托罗拉、东芝、柯达、杜邦等企业在内,涵盖了绝大多数财富500强的制造型企业都在使用6sigma。在一定程度上说,6sigma管理法正在改变世界上最成功的企业。6sigma为这些企业不但节省数十亿美元,而且还迅速提高公司对市场的反应速度,巩固日益变化的客户关系。正如GE前公司董事长杰克·韦尔奇所说:6sigma已经像野火一样燃遍了整个公司,而且正在改造我们所做的一切。6sigma正改变着传统的商业习惯。

中国企业家看到了正是从1996年通用电气实施了6sigma的质量策略才有了今天的成功,他们出于职业的本能和好奇就渴望了解6sigma。越来越多的中国优秀企业已经引入6sigma管理,春兰、海南航空、中远集团、联想集团、澳柯玛、中兴通讯、上海烟草等正在实施或即将实施6sigma项目,而更多的企业家已开始关注6sigma。6sigma管理以其严谨的方法和实施步骤,以面向最终用户建立起营运体系的管理思想,对于中国企业实施质量经营的管理理念,建立卓著的管理体系,获得并保持在国际市场上的竞争优势提供了一个非常有效的管理战略。

前几年,随着改革开放力度的不断加大,众多中国企业雄心勃勃地宣称:要冲进世界500强。既然目标瞄准了世界500强,中国企业就应该首先认识到差距在哪里。中国的经济总量虽在世界上已经排在前列,但中国企业还没有确立应有的地位。中国企业必将面临日益激烈的来自全球的竞争,如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。在这种情况下,中国企业惟一的对策就是迎头赶上、尽快开展6sigma的学习和实施,争取在新一轮的竞争中立于不败之地并成长壮大。

现在该是我们提升标准的时候了。

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