医院全面预算管理流程及成本控制的关键点探讨
王新敏，齐新红，蔡 焱
(新疆医科大学 第一附属医院，新疆 乌鲁木齐 830054)
[摘 要] 在医疗卫生体制发生变革的背景下，医院需要实现预算管理体系的改善，加强医院成本控制，保证医院取得良性发展。结合这一思路，文章对全面预算管理实施意义开展了分析，分析了医院全面预算编制、执行、调整等管理流程，对明确管理目标、健全控制体系等预算管理及成本控制关键点进行了探讨，为关注这一话题的人们提供参考。
[关键词] 医院；全面预算；管理流程；成本控制
1 引言
在市场经济发展过程中，医院需要深化改革发展，才能在激烈竞争中脱颖而出。而在体制改革过程中，医院需要加强内部控制与管理，实现医院经济运营，保证各项工作得以有序开展。实施全面预算管理，能够加强医院成本控制，增强医院内控能力，有助于医院综合竞争力的提升。因此，还应加强全面预算管理流程及成本控制的关键点分析，从而有效开展医院预算管理和成本控制工作。
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2 全面预算管理实施意义
所谓的全面预算管理，实际就是通过预算实现各单位、各部门财务及非财务资源分配、控制、考核的管理活动，能够实现生产经营活动的有效组织，确保经营目标顺利实现。通过全面预算，能够使企业在特定时间内生产经营活动的财务计划得到反映，将目标利润实现当成是目标，实现成本及现金收支等数据的预测分析，完成资产负债表、现金流量表等报表编制，使企业的财务状况和经营成本得到反映。在医院内部管理中实施全面预算管理，有助于实现医疗资源合理分配，促使医疗成本得到降低的同时，实现资源充分利用，使医院“看病贵、看病难”的问题得到缓解。采取该种管理模式，将医院各种经济活动纳入预算管理范围，可以实现医院财务状况的系统化梳理，为医院经营决策的制定提供科学依据。此外，由财务部门负责进行全面预算管理，能够实现部门职能充分发挥，使各部门成本意识得到提高，使财务部门管理工作由消耗管理向精细化管理转变，从而使医院资金管理和运营能力得到提高。而将目标成本与各科室工资绩效挂钩，可以通过实施监督考核对各部门成本消耗活动形成有力约束，使医院管理成本得到降低，进而达成推动医院可持续发展的目标。
3 医院全面预算管理流程分析
3.1 全面预算编制
按照全面预算管理流程，医院首先需要完成全面预算编制，通过群策群力有效开展预算编制工作。医院在具体运营方面具有一定的专业性特征，使得预算编制工作情况复杂。医院的全面预算涉及多个科室，工作范围较广，需要使各部门齐心协力。现阶段，拥有决策权的为医院预算管理委员会，另外涉及业务部、办公室和各职能部门，需要实现相互制约和联系，共同完成预算编制。有计划地开展预算编制工作，需要由委员会负责对医院往年预算执行能力进行考察，然后结合医院发展情况和需求制定决策，完成近期发展计划的制订，总结得到下阶段预算指标，以便向预算管理办公室提交明确且具有可操作性的结论。确定指标后，需要实现科学编制分配，通过加强考评保证编制得到合理分配，为职能和业务部门提供新医改政策、医疗服务、收费标准等相关信息，保证各部门按照要求进行预算编制，实现预算目标分解，下达各部门科室编制报表。[1]形成报表后需要交由办公室汇总，完成综合预算编制，并结合实际情况进行审批。将审批结果上交委员会，由委员会平衡各项指标后进行全院预算报表编制和审批，才能将预算编制下发各部门进行全面执行。
3.2 全面预算执行
在全面预算执行阶段，需要将编制得到的预算方案当成是宗旨，保证预算管理目标能够实现。实际在医院各科室、各部门执行预算的过程中，容易遭遇各种不可控因素，但却不能随意进行预算指标调整，以保证预算方案的权威性。建立预算执行长效机制，由委员会进行预算执行、分析和调整等制度的制定，由各部门进行分工，能够使预算执行工作得到落实。为对各部门、各科室预算执行情况进行确认，需要完成预算管理系统的建立，负责进行预算执行监督。在保证预算执行工作分工到位的基础上，可以完成预警限值的设定，使系统在项目超出预算或不符合预算标准时发出预警，保证预算执行过程得到有效控制。利用预算软件，能够实现对项目执行进度的有效控制，对医务人员形成强有力的约束，促使不必要的经济活动得到最大限度地减少。针对预算执行过程中的突发状况，需要召开会议进行分析，制定科学解决措施，对预算问题进行纠偏，保证预算方案能够得到有效执行，而并非一味进行预算方案更改，造成预算计划遭到打乱。定期召开预算执行分析会，联合各部门分析预算执行问题和偏差纠正措施，能够实现对各环节预算执行的有效监督管理，最终才能达成医院整体发展目标，保证医院日常的有序经营。
3.3 全面预算调整
医院全面预算执行相对复杂，在内外环境发生变化的情况下容易造成大的偏差。此时单纯依靠纠偏已经无法满足预算执行要求，因此需要对原本预算进行适当调整，以满足医院发展变化需求。按照流程，全面预算调整需要向预算管理部门上报，对需要调整或修改的部分进行商讨后进行调整。如果需要进行全面调整，需要严格按照编制流程实现全院预算管理操作的调整，需要经由委员会的批准。对部分进行调整，需要经过相关部门批准，结合部门情况和需求进行适当调整。相比较而言，局部预算调整流程简单，调整速度较快。针对突发事件，需要加强操作备案，通过具体问题具体分析选取不同调整方案。如果需要面向全院进行调整，需要结合全院安排采取高效工作方法，在保证调整质量的同时，提高调整效率，较好进行突发事件的应对，以便使相关工作得以正常开展。[2]针对局部进行调整，需要保证调整方案有的放矢，不会对整体预算产生过多影响，同时得到高效执行，从而展现医院应对突发事件的能力。
3.4 全面预算考核
Johnson-Lindenstrauss引理指出,n维空间中的|S|个点可以嵌入到d维子空间中,同时保持原始空间中任意两点之间的几何关系近似不变.该引理的几何解释如图2所示.现有理论已证明高斯随机矩阵映射具有较高的概率满足式(10).
在全面预算管理工作中，需要对各部门和各项工作进行协调，还应完成预算管控体系的建立，并通过实施全面预算考核保证医院全员能够参与到预算管理活动中，使医院内部管理水平得到提升。为此，医院需要完成预算绩效考核制度的建立，使预算执行刚度得到强化。预算考核具体工作由办公室执行，通过实施季度、半年、年度预算绩效考核，能够对各部门、各科室进行激励，促使预算执行效率得到提高。为强化考核工作执行力，需要由委员会负责对办公室进行监督管理，保证预算考核拥有健全指标。在考核中，针对出现的预算偏差，需要查找造成偏差的原因，通过纠偏为下一阶段预算执行奠定扎实基础。建立完善预算考核体系，借助各项指标对不同科室、部门预算执行情况的反映，能够确认医院经营各环节的预算执行情况，并通过采取奖惩措施督促相关人员严格执行预算。将考核结果与相关人员薪资挂钩，能够使考核激励作用得到发挥，增强人员预算管理意识，因此能够为全面预算管理工作开展提供保障。
4 医院全面预算管理及成本控制的关键点
4.1 明确管理目标
实际通过全面预算管理对医院经营成本进行控制，需要明确管理目标，保证相关工作得以科学开展。预算目标作为具体战略性意义的指标，在成本控制上将发挥至关重要的作用。管理委员会在目标制定时，需要进行多方考虑和综合审核，保证目标与全院情况相符，能够实现医院运营成本有效控制。[3]从宏观层面，需要加强国家政策分析，结合国家规定标准设立硬性预算指标。加强医疗市场发展前景分析，完成相应发展目标的设定，能够使预算管理满足医院发展需求。在微观层面上，需要结合各部门、各科室情况进行具体项目目标的设定，涉及重大决策的项目资金投入应做到审慎分析，保证全院资源得到合理分配，为医院各项工作正常开展提供保障。结合预算目标，可以完成预算方案的详尽编制，保证成本控制分项、总量能够与预算目标相符，继而使成本控制工作达到预期目标。
4.2 健全控制体系
实施预算管理和成本控制，量变将引发质变，因此需要将预算额度控制当成是关键点，通过细致管理避免量变的发生。除成本总量以外，还应注重预算职能部门管控点的成本控制工作，对成本分项管理进行深化，使总量控制能力得到提高。而实际预算执行拥有较大变量，容易造成疏漏的产生。[4]为此，需要对预算办公室的预算管理监督进行强化，使医院各笔业务有据可依。针对各笔费用，还应按照标准进行评定，确定其是否拥有价值，以便实现资源效益的最大化。此外，针对医院非经济因素，应当设定综合性参考数据，开展客观的成本控制工作。通过全面分析，实现预算额度的严格控制，能够实现费用支出的有效管理，防止预算与实际偏差过大，继而实现成本有效控制。
4.3 严控预算额度
在预算执行阶段，还应对成本控制体系进行健全，以便使预算指令得到顺利落实。在实践工作中，需要完成总成本核算制度的建立，加强成本核算与预算的联系，使预算项目的成本得到细化，为医院管理工作开展提供依据。针对医院各种医疗资源，如药品、医用材料、医疗设备等，需要完成相应规章制度的建立，使医院医疗款项、资产等得到严格管理，将成本核算结果当成是预算执行和考核的依据。在此基础上，全体医务人员才能将预算目标当成是基准，严格按照标准进行预算执行，不能随意进行预算数据的调整和更改，继而使医疗支出和成本得到有效控制。在控制体系建立过程中，针对实际操作管理中发生的意外，还应完成相应管理制度的建立，保证预算目标结合成本核算需求得到及时修正和调整，确保医院成本控制问题得到及时、有效解决。
1.3 统计学分析 采用SPSS 20.0统计分析，数（n）和率（%）表示计数资料，采用χ2检验；采用Logistic回归模型实施多因素分析；P＜0.05表明差异具有统计学意义。
4.4 实施控制激励
在医院成本控制方面，预算考核为重要组成部分，能够使预算执行效果和成本控制力度得到反映，帮助医院管理人员明确预算执行优缺点和各医务人员成本控制任务完成情况。在阶段性考核中，还应以考核结果为依据实施控制激励，以便使人员参与预算管理和成本控制的积极性得到调动。具体来讲，就是需要完善医院成本控制激励制度，针对能够将成本开支控制在预算管理范围内的人员、部门和科室进行奖励，并对成本开支超预算的人员、部门和科室进行责罚，以便使全体人员配合成本控制与预算管理工作的开展，使医院管理水平得到进一步提高。采取该种措施，能够刺激人员主动查找预算管理和成本控制问题，并通过改进取得较好控制成效，继而通过积极配合保证相关工作能够达到预期目标。
5 结论
综上所述，将全面预算管理当成是医院重要管理手段，需要掌握全面预算管理流程，有序开展预算编制、执行、调整和考核工作。实际在预算管理和成本控制工作中，还需要明确管理目标，加强预算管理与成本控制的建立，健全医院成本控制体系，实现对预算额度的严格控制和加强控制激励，继而使医院各项费用支出得到有效控制，确保医院各项工作得以高效开展。
参考文献：
[1]田永生.运用全面预算管理加强公立医院成本控制的思考[J].财会学习,2019(6):105-106.
[2]白妍妮.基于全面预算管理的公立医院成本控制体系构建的几点思考[J].财务与会计,2019(3):76-77.
[3]熊磊.医疗企业全面预算管理流程及成本控制方法研究[J].企业改革与管理,2018(24):161，163.
[4]牟素华.探究医院全面预算管理流程及成本控制的关键点[J].财经界(学术版),2016(19):80，85.
[中图分类号] F810.6
[基金项目] 新疆维吾尔自治区普通高等学校人文社会科学重点研究基地资助(项目编号：050116B05)。
[作者简介] 王新敏(1978—)，女，汉族，山东东阿人，大学本科，中级会计师，研究方向：医院财务管理；齐新红(1963—)，女，汉族，天津人，硕士研究生，高级会计师，研究方向：医院财务管理；蔡焱(1979—)，女，汉族，海南文昌人，大学本科，助理会计师，研究方向：医院财务管理。
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