企业流程再造背景的人力资源链式管理模式，本文主要内容关键词为：链式论文,管理模式论文,流程再造论文,背景论文,人力资源论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
从人力资源管理研究的历史和现状来看，人力资源管理理论研究还主要局限在人力资源部为管理主体的，强调人力资源纵向战略匹配的垂直的人力资源管理系统的研究，而对于如何建立和加强人力资源管理的横向联系，实现横向一致性管理系统的研究非常缺乏。根据彭剑锋的研究，人力资源管理如何应对组织变革与流程再造加速的组织工作内容与方式的变化，如何推动知识经济时代的组织与管理变革，如何顺应组织扁平化的大趋势，如何适应传统职能性工作向团队工作、固定工作向创新性工作的变化，如何开发新的职位评价技术适应知识经济时代组织与工作内容、方式方法的变化，如何实现个人绩效、团队绩效和组织绩效的联动等都是以往的人力资源管理系统与模式面临的问题与挑战[1]。
这些问题的解决，需要改变传统的纵向垂直管理为主的人力资源管理模式，建立以纵向管理和横向管理相结合的新的人力资源管理模式。但是，国内外已有的人力资源管理模式[2][3][4][5]，都还是纵向管理的人力资源管理模式，缺乏对人力资源横向管理的研究。这里建立的人力资源链式管理模式，是纵向管理和横向管理相结合的人力资源管理模式，有助于人力资源管理活动与企业业务活动紧密联系，使绩效管理嵌入企业工作流程，强化流程管理，加强了人力资源管理与组织业务流程的契合，较好地克服职能式的人力资源管理缺乏横向柔性、绩效管理形式化等弊端，促进人力资源管理顺应流程管理、价值链管理、柔性管理等时代要求。
一、人力资源链式管理的涵义
根据价值链理论、流程管理理论以及人力资源管理理论，提出人力资源链式管理的概念。
（一）人力资源链式管理
人力资源链式管理指组织为了更好地创造价值，实现组织的战略目标，根据在组织价值创造中的作用，把岗位和部门分类组成各条人力资源工作链；把人力资源管理业务活动按业务环节关系组成前后联系的各条业务链；人力资源管理的辅助活动构成人力资源管理的辅助链；在人力资源管理辅助链的支持下，围绕各条人力资源工作链，对人力资源进行引进、配置、开发和使用等人力资源管理业务活动的，旨在加强人力资源价值链管理和流程管理的一种新的人力资源管理模式。每条人力资源工作链都可以单独地进行人力资源的引进、配置、开发和使用，而全部的人力资源工作链的上述活动就构成了整个组织的人力资源链式管理活动。组织价值链和人力资源工作链的关系是，人力资源工作链依据组织价值链形成，按照各个岗位在组织价值创造中的作用划分为各条人力资源工作链。人力资源管理业务链依据人力资源价值链形成，按照人力资源业务活动内在的流程关系构成人力资源管理业务链。人力资源管理辅助链依据组织价值链和人力资源价值链形成，按照其内在的作业流程构成各条人力资源管理辅助链。
由上述定义可以看出，从种类来看，人力资源链式管理的手段是各种人力资源管理链，主要由人力资源工作链、人力资源管理业务链和人力资源管理辅助链三种链条构成。而组织价值链和人力资源价值链则是人力资源管理链条确立的依据。其中，人力资源工作链是人力资源链式管理模式运行的核心链条，其内在的作用关系就形成了人力资源链式管理模式的运作关系，而人力资源管理业务链和人力资源管理辅助链都围绕人力资源工作链开展活动。人力资源链式管理的结果，对于组织来讲就是提高了组织的生产率和竞争力，提高了组织价值创造的能力；对于员工而言就是工作生活质量的提高，工作满意感、成就感的增强。
（二）人力资源工作链
人力资源工作链是人力资源链式管理的主要组成部分和管理手段，它由组织中的节点（岗位）和环（部门）组成。人力资源工作链中的节点是某一管理层次中的最小考核或评价单元。节点的划分应满足以下要求：一是节点必须是个行为主体；二是节点必须有明确的职责范围和行为轮廓；三是节点的职责应有明确的考核标准。每个相同性质的节点（岗位）组成了部门，各个部门的有机联系就构成了组织的整个管理链条。人力资源工作链建立的依据是组织的价值链和业务流程。按照组织价值链的构成关系形成组织的人力资源工作链流程。由此形成了以人力资源工作链为基本流程的人力资源的引进、配置、开发和使用的人力资源链式管理活动。这样，人力资源管理活动就不仅仅是传统的人力资源部门的垂直的管理活动，更是组织各部门和个人都参与的网络状的全员化的人力资源管理活动，克服了传统人力资源管理注重人力资源部“一站式”垂直管理活动的弊端，加强了组织人力资源管理活动的横向联系和柔性化，以及直线部门、直线经理和员工在人力资源活动中的参与程度，增强了人力资源管理活动的透明度。
（三）人力资源管理业务链和人力资源管理辅助链
传统的人力资源管理模式是最高管理层和相关职能部门对人力资源的各个业务环节的直接管理和控制，是垂直的管理，由最高管理层和相关职能部门对下面各个部门、各个层级实施考核，确定各个部门、各个层级的绩效与薪酬，各个管理环节之间缺少横向的管理和控制。这种传统的人力资源管理模式，不仅管理手段刚性，不能灵活适应管理中的模糊需要，而且管理者要把大量精力耗费在具体的人力资源管理事务中。这种刚性的直接管理极大制约了员工个人空间，员工容易产生抵触情绪和做法，影响工作积极性，不利于提高工作效率。
而人力资源链式管理把人力资源管理业务活动按业务环节关系组成前后联系的各条业务链，形成人力资源管理业务链，可以较好地加强各个管理环节的横向联系。这些人力资源管理业务链的纵横交错，就形成了纵向和横向都有内在流程联系的、环环相扣的人力资源管理链式业务网络，可以较好地适应组织网络化的变革，实现人力资源管理的全员参与。
人力资源管理业务链就是具体的人力资源工作的集合和工作过程，包括人力资源部人力资源管理业务链和业务部门人力资源管理业务链。人力资源部的人力资源管理业务链主要包括人力资源引进链、人力资源配置链、人力资源开发链、人力资源绩效链、人力资源薪酬链。业务部门的人力资源管理业务链包括业务部门的人力资源引进链、业务部门的人力资源配置链、业务部门的人力资源开发链、业务部门的人力资源绩效链和业务部门的人力资源薪酬链。
人力资源战略、人力资源文化、人力资源制度和人力资源信息技术组成人力资源管理的辅助链体系。在人力资源管理链中，辅助链处于支撑的地位，其中，人力资源战略链处于牵引的地位，指引着组织人力资源管理工作符合其发展战略的需要，人力资源文化链、人力资源制度链、人力资源信息技术链对人力资源管理业务链的运行起到保障的作用。
（四）人力资源链式管理的保障机制
人力资源链式管理必须在一定的保障机制下才能运行。具体而言，包括组织机制、竞争机制、考评机制、交换机制和仲裁机制。
人力资源链式管理需要组织的支持才能够运行。组织机制包括业务流程的变革、组织结构的变革。人力资源链式管理的主要特点是加强人力资源的横向管理。在构建人力资源工作链的时候，要依据企业的业务流程进行人力资源工作链的构建。这就使得组织结构要做出相应的变革，改变传统的纵向控制为主的格局，加强组织结构的横向联系。特别是要建立流程导向型的组织结构。
人力资源链式管理中，有的节点（岗位）与节点之间、环（部门）与环之间是对等的关系，对这些对等关系要引入竞争机制进行管理。员工与岗位之间也是一种对等关系，也要引入竞争机制竞争上岗。企业有的工作存在不同的生产部门，也要引入竞争机制在不同生产部门之间形成激励效应，从而提高生产效率和生产质量。由此形成人力资源链式管理的竞争机制。
在人力资源链式管理中，每一个环节的产品及服务的质量，都需要下一个环节的考评。考评机制是对组织所有的核算单元及员工的考评。根据考评的结果，各个核算单元给予相应的报酬。由此形成人力资源链式管理的考评机制。
人力资源链式管理的交换机制就是模拟市场交易系统，在组织内部相对独立的部门单元间进行商品、服务和报酬交换的系统。当被服务者根据考评标准对服务者的劳动作出评价后，被服务者必须支付给提供服务者与考评结果相应的报酬。交换系统关键是要根据市场交换的原则，确定内部交换的形式和交换的价格。应以执行方便、灵活、可操作为原则，分门别类地制定多个项目的内部市场交换价格。在建立组织内部交换系统时必须遵循等价交换、可操作性和稳定性的原则；具体的方法有模拟市场核算法、内部成本核算法和参考法。
人力资源链式管理的仲裁机制要协调各个考核单元之间出现的重大问题，监督和评价各个考核单元在执行竞争机制、考评机制和交换机制标准方面的规范性和准确性，修改组织机制、竞争机制、考评机制和交换机制中的不合理因素。
二、传统人力资源管理的运行机理
传统的人力资源管理，主要是“职能式”人力资源管理。从价值链角度来看，人力资源管理的功能是提升组织绩效。组织的价值活动，可以分为价值输入、价值创造、价值输出三个环节。价值输入是指组织生产经营活动所投入的知识资本和物质资本，知识资本包括人力资本、结构资本、关系资本，物质资本包括资金、原材料、基础设施与设备、内外部后勤等[6]。价值创造主要是指员工生产经营活动创造价值，形成员工绩效。价值输出是价值输入和价值创造的结果，形成组织价值。
在这样的价值链中，传统的人力资源管理活动作用的领域是价值创造过程，关心的是如何激励员工，提高员工绩效，最重要的人力资源管理活动是员工绩效管理。其原因在于，第一，组织绩效是员工绩效的结果。组织绩效由员工绩效创造，没有员工绩效，就不可能有组织绩效。第二，组织绩效是员工绩效的总和，由员工绩效构成。员工绩效的好坏直接影响到组织绩效。第三，人力资源管理的各模块活动中，绩效管理的对象是员工直接创造组织价值的活动，而价值创造活动是组织价值活动的核心，员工绩效管理活动直接影响到员工价值创造的效果。第四，相比于员工绩效管理活动，其他人力资源功能活动对员工价值创造的结果影响间接，对组织绩效或组织价值的影响更加间接。由此可以看出，员工绩效管理活动是整个人力资源管理活动的核心，人力资源管理的招聘、配置、开发、薪酬等活动虽然最终效果是提高组织绩效，但直接效果却是提高员工绩效管理的效果，使员工高效率高质量地完成绩效目标。其运行机理如图一。
图一 传统人力资源管理运行机理模型
传统人力资源管理中人力资源的引进、配置、开发、绩效、薪酬等活动主要靠人力资源部、直线经理等垂直管理，以纵向职能作用为主，但缺乏横向联系，较少关注企业的业务流程、员工的工作流程。
三、人力资源链式管理的运行机理
人力资源链式管理的功能仍然和传统人力资源管理的功能一样，都是提升组织绩效。但是在组织价值活动中的具体作用机理却有较大不同。
（一）人力资源链式管理设计的基本思想
人力资源链式管理在传统人力资源纵向职能式管理的基础上，又建立了以业务流程为导向的横向管理结构，使人力资源管理的各要素实现纵向联系和横向联系的结合，克服了传统人力资源管理缺乏横向联系的弊端。
虽然人力资源链式管理的核心活动也是员工绩效管理，但是却首先关注人力资源的工作流程。价值链理论显示，组织的价值由各个价值活动环节构成，每一个环节的价值创造就形成了整个组织的价值，因此，提高组织绩效，除了依靠人力资源各职能活动外，还要重视人力资源价值创造的环节，要删除不增值的价值创造环节，提高价值创造环节的价值增值能力。这就要求人力资源管理活动要加强横向业务流程的管理，关注人力资源的工作流程。
所以，人力资源链式管理活动，首先要进行组织价值链分析，确定关键业务流程和非关键业务流程，确定价值增值的主要流程和环节，以及次要流程和环节，删除不增值流程和环节，实现业务流程管理，在此基础上，建立人力资源工作链。这样就需要对各个环节进行主从区分，确定流程之间、环节之间的从属关系。但是，并不是所有的流程或环节之间都是主从关系，有的流程之间、环节之间在工序上、职能上是平等的，或无关的，比如，电脑生产企业中，生产硬盘的流程和生产显示屏的流程两者间就是平等的、无关的关系，我们可以把这种关系称为对等关系，用D来表示；而相对于总装流程来说，这两个流程都是上游流程，具有工序上的连接关系。是从属关系，可以把这种从属关系用C来表示。
另外，人力资源链式管理活动贯穿了“流程考评”、“时时考评”的思想。
如前所述，人力资源管理活动的核心是员工绩效管理，在绩效管理中，绩效考评则是关键中的关键，只有对员工进行公正客观的鉴定和评估才能调动员工的积极性。绩效考评不仅是确定培训开发、转岗、晋升、奖惩、辞退的依据。还是确定员工薪酬、评价员工价值创造的质量的依据，绩效考评积累下来的丰富实用的内部数据是人力资源开发和管理最好的信息提供者，成为HRM决策的依据[7]。
从国内的研究和实践来看，我国很多企业的绩效考核采用行政事业单位的“德能勤绩”方式，这种考核方式指标复杂，标准不明确，重点不突出，带有较强的主观色彩。
目前绩效考核研究的重点已经进入了量化考核和目标考核阶段。国外先进的绩效考核方法主要有管理大师彼得·德鲁克倡导的目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡记分卡（BSC）、360度反馈评价等。但是，这些方法都有较大弊端。MBO有效实施需要组织环境、企业文化、员工素质等各方面全面改进，操作难度大；KPI缺少具有指导意义的操作指标体系；BSC主要适合企业整体绩效评价，不适用于个人；360度反馈评价中，参与考评的主体过多，各方意见会存在冲突和不一致，难以综合处理。
纵观国内外员工绩效考评，要么指标主观色彩太浓、难以量化，要么就是操作复杂，难以实施，缺乏针对性或不适用于个人。但所有这些评价方法，共同的、最大的缺陷是，这些方法都难以经常实施，难以发挥日常监督和激励的作用。而最好的绩效评价方法最少应该符合3个要求：一是操作简单，容易实施；二是指标可以量化；三是可以发挥日常监督激励作用。具体而言，要求考核主体少，考核指标关键、量化，考核活动能够嵌入员工的日常工作中。
市场关系中的顾客和销售者之间的购销过程，其实就渗透着顾客对销售者提供产品或服务的及时考评过程，并以此为依据支付价格。这样的服务与被服务关系，是市场交换关系，又是“一手交钱，一手交货”的绩效考评关系。基于这样的思路，人力资源链式管理模式引入了市场服务理念，把考核活动嵌入企业业务流程，建立业务流程上下道工序或环节之间的考评关系，考评工作在业务流程上下工序的员工之间进行，考评主体只有下道工序的员工，考评客体是上道工序员工提供的产品或服务，这样，考评主体少，考核方式简单，由下道工序员工根据企业定额定量标准考核就可以实现，而且只要下道工序接受上道工序的产品或服务就要对其进行考核，否则由此出现的质量问题由该下道工序负责，从而加强了考核的及时性，提高了考核主体的考核积极性，使得被考核主体随时接受监督，促进其不断提高工作绩效。将这种考评关系用K来表示。将绩效考评嵌入企业日常业务流程，形成“流程考评”、“时时考评”，是人力资源链式管理区别于传统人力资源管理的又一核心之处。
（二）人力资源链式管理模式的运行机理
1.人力资源工作链的运行机理
组织的价值链活动由组织的价值输入活动、价值创造活动和价值输出活动三个环节构成，形成了组织的基本价值链。组织价值链的输入端输入的元素是知识资本和物质资本，知识资本和物质资本的价值形成了价值输入，输入的价值，本身不能增值，必须由人力资源使用知识资本和物质资本进行价值创造活动，人力资源的价值创造活动形成了组织的价值增值，加上输入端输入的价值，扣除支付给人力资源再生产所需的薪酬，就形成了组织的价值。这就是组织价值链活动的基本原理和过程。其中，人力资源价值创造活动的流程就形成了组织的业务流程。这种流程依据价值链传递的各个环节形成，有核心业务流程和非核心业务流程、主要业务流程和辅助业务流程之分。
人力资源的价值创造过程就形成了人力资源的工作链。人力资源管理活动显然要围绕人力资源工作链进行。人力资源工作链设立的依据是组织的价值链理论和流程管理理论，根据该理论删除不必要的价值活动环节，把价值创造环节构成前后相连的上下工序，根据各环节之间的关系，形成从属关系（C）、对等关系（D）和考评关系（K），以便分类进行人力资源管理活动。
2.人力资源管理业务链的运行机理
组织根据对人力资源工作链的岗位分析，集合组织战略和人力资源规划，制定人力资源引进战略，招聘、选拔和录用人力资源。由此形成人力资源引进链的运转。
引进的人力资源经过入职配置，进入人力资源工作链，从事价值创造活动，形成人力资源配置链的第一个环节，即入职环节。根据绩效考评的结果以及人力资源工作链的岗位需求，有的员工需要岗位技能丰富化，从而进行转岗；工作绩效突出的进行晋升。而工作绩效低于岗位绩效要求的，一种可能是进行开发培训，从而转入人力资源开发链，有的可能距离岗位要求差距太大，则可能被辞退。加上前述的人力资源的入职环节，由此形成了人力资源配置链的运转。
人力资源管理的核心是提高员工绩效从而提高组织绩效。因此，对人力资源工作链上工作的员工必须进行绩效管理。第一，确定岗位的定额定量标准，由此形成绩效目标环节；第二，把定额定量标准告知岗位员工，按绩效标准工作，形成绩效实施环节；第三，下道工序的员工对上道工序绩效实施效果进行考核，并将结果上报人力资源部门和财务部门、反馈给被考核的上道工序员工，形成绩效考核环节；第四，财务部门据此作为对上道工序员工结算报酬和奖惩的依据，从而实现绩效监控。进行绩效考评后，绩效考评的结果可以作为员工配置、开发和薪酬管理活动的依据。
人力资源入职以及根据绩效链产生的人员的转岗或晋升，就形成了人力资源的开发需求，人力资源进入开发链进行开发。这些人力资源开发活动，都必须根据事先制订好的开发战略进行，什么样的人有资格开发，其职业生涯是什么等都需要在开发战略中明确。之后对开发的内容进行需求分析，制定开发计划，根据开发计划实施开发工作，并把开发的效果反馈给员工、人力资源部及员工所在部门。之后，员工再次进入配置链，要么继续在原岗位，要么转岗，或晋升更高层次岗位，从而再次进入人力资源工作链继续创造价值。由此形成了人力资源开发链的运转。
对于员工创造的价值，无论是在原岗位，还是经过开发培训后重新进入人力资源工作链的价值创造，都要在对员工绩效考评后，依据企业的薪酬政策，综合考虑员工创造的价值和部门价值支付员工报酬，实现员工的自身再生产，从而实现人力资源薪酬链的运转。
3.人力资源管理辅助链的运行机理
上述的人力资源管理业务活动，还需要相应的人力资源管理辅助活动的支持，这些辅助活动构成了人力资源管理辅助链。其主要作用是支持人力资源管理业务链的运转。人力资源管理辅助链包括人力资源战略链、人力资源文化链、人力资源制度链、人力资源信息技术链。人力资源战略链对人力资源管理活动起到指引的作用；人力资源文化链的作用是树造企业价值观，增加人力资源的组织承诺度；人力资源制度链的作用是使人力资源管理活动有章可循，增加人力资源管理活动的稳定性；人力资源信息技术链的主要作用是实现人力资源管理信息化，也为人力资源提供了一条信息沟通机制，从而提高人力资源管理效率。
4.人力资源链式管理保障机制的运行机理
在构建人力资源工作链前，组织的业务流程管理还可能涉及到组织结构变革，这两者就形成了人力资源链式管理的组织机制；人力资源引进和配置到人力资源工作链中，需要采取竞争机制实现；人力资源开发和绩效考评需要运用考评机制；而对人力资源考评的结果支付薪酬，需要运用交换机制确定下道工序对上道工序产品和服务交换的价格和总金额；对人力资源链式管理中出现的问题需要组织仲裁机构裁决，需要仲裁机制。
员工创造的价值，扣除员工薪酬后的余额，就形成了组织的价值，形成了一个基于组织价值链活动的人力资源链式管理运行过程，而这样的过程的周而复始就形成了连续不断的人力资源链式管理活动。人力资源链式管理运行机理模型见图二。
图二 人力资源链式管理运行机理模型
四、结论
人力资源链式管理是一种新的人力资源管理模式。以价值链理论，结合业务流程再造理论等，对人力资源链式管理模式进行系统的探讨，分析了人力资源链式管理的内涵，研究了人力资源链式管理的构成要素，深入探讨了人力资源链式管理的运行机理，得出以下主要结论：
第一，人力资源链式管理可以较好地克服传统人力资源管理注重纵向“职能”管理，缺乏横向管理的弊端。通过建立围绕业务流程开展人力资源管理活动，促进了人力资源管理的柔性化，顺应了流程管理的现代企业管理大趋势，实现了以横向管理为主、纵横交错的全面管理。
第二，人力资源链式管理可以较好地克服传统“职能”式人力资源管理中绩效考评缺乏及时性和有效性的弊端。无论是目标管理还是360度考评等绩效管理法，在人力资源管理的核心活动——绩效考评方面都存在着考核主体动力不足、走过场、不能日常化等不足。人力资源链式管理通过把绩效考评关系融入员工的工作流程中，建立基于市场机制中“顾客—销售者”的评价模式，使上一道工序接受下一道工序的日常考核，具有考核主体动力足，考核方式效率高等好处。
第三，人力资源链式管理构成要素包括人力资源工作链、人力资源管理业务链以及人力资源管理辅助链，他们都围绕业务流程建立，运用价值链分析，优化流程，减少非增值流程和环节，促进增值环节更加有效地创造价值。
第四，人力资源链式管理的运行机制包括组织机制、竞争机制、考评机制、交换机制以及仲裁机制。人力资源链式管理模式的运行，涉及到组织业务流程变革、组织结构变革，建立嵌入员工工作流程的链式考评机制是其突出特色，交换机制为考评机制与薪酬管理的对接提供了保障，而仲裁机制随时处理人力资源管理中出现的问题，实现人力资源管理的有效运行。
第五，人力资源链式管理模式的运行机理具有流程特点，比较复杂，涉及到其构成要素和运行机制的协同作用问题。人力资源工作链、人力资源引进链、人力资源配置链、人力资源开发链、人力资源绩效链、人力资源薪酬链、人力资源战略链、人力资源文化链、人力资源制度链、人力资源信息技术链10种基本管理链，通过人力资源链式管理的组织机制、竞争机制、考评机制、价格机制以及仲裁机制，依托业务流程，相互作用，共同实现人力资源链式管理的横向管理功能。
第六，人力资源链式管理对生产经营型企业比较适用。在人力资源链式管理中，为了实现员工之间的次第考评，引入了市场中的客户理念和市场交换机制。交换机制的引进使作为被服务者或客户的员工能够依据提供服务的员工工作的数量、质量和价格对其所提供的服务的总价值作出衡量，从而实现对提供服务的员工的准确的业绩评价。因此，这种人力资源管理方法，对于生产经营型的企业较为适用。而对于那些主要从事事务性工作的组织，如政府机构和某些事业单位，由于事务性工作具有数量和质量的计量以及价格确认的困难而不太适用。
总之，人力资源链式管理模式，以价值链管理、流程管理为基础，通过建立基于横向各环节的管理链条，强化全员管理，可以较好地实现人力资源捆绑，实现大HRM观，使人力资源管理活动不仅仅是人力资源管理部门的职责，而是每个部门、每个层次乃至每个员工的职责；通过建立基于业务流程的人力资源管理链，使人力资源管理顺应组织变革和流程再造以及团队工作的要求；通过建立各管理环节之间的服务和被服务关系，建立被服务环节对服务环节考核的市场化的内部考核机制，顺应组织与工作内容、方式方法的变化，实现个人绩效、团体绩效和组织绩效的联动，实现员工绩效管理与薪酬管理的有机衔接，利用利益动力机制确保绩效管理系统的落实。人力资源链式管理模式较好地克服了传统人力资源管理注重纵向管理、缺乏横向管理的弊端，使人力资源纵向管理与横向管理相结合，较好地实现了人力资源的全员管理、柔性管理。
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