高效采购物流运营对实施成本领先竞争战略的优势分析——以沃尔玛为案例，本文主要内容关键词为：高效论文,沃尔玛论文,成本论文,优势论文,案例论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、前言
沃尔玛于1996年通过成立合资公司选择深圳作为首站进入中国，截止到2003年底，沃尔玛在我国共开设了33家分店。在中国的销售额为58.5亿元人民币，同比增长了23.5％。[1]沃尔玛在全球的高速发展，受到零售行业极大的关注，特别是在价值链的竞争战略方面，该企业创造了难以模仿和替代的核心竞争力，而对于一个以零售为主业的企业而言，价值链的重要构成部分是对供应链运营体系的成功构建。因为供应链的高效运营是保证和维持其低成本以作为核心竞争力所带来的竞争优势的基础，而其中的采购物流的运营又是重中之重。从现代供应链和物流管理、企业战略管理的理论观点并结合沃尔玛的采购和物流业务流程进行分析，可给我国零售业以及供应链管理领域的相关研究提供有现实价值的参考。
二、采购物流的差异化战略的理论观点
对沃尔玛的供应链体系在采购物流运营方面的研究表明，该企业除了拥有独特而不可替代的竞争资源如自有的卫星系统等以外，也有效地应用现代物流和供应链领域的信息技术、成熟先进的管理和运营模式从而在成本和供应链方面获得了明显优于对手的低成本竞争优势。研究其采购物流运营过程，大体涉及以下理论。
1.企业战略管理和差异化战略
MICHAEL A.HITT在研究企业战略管理方面的理论指出，成本领先战略是指企业通过整体的规划和行动，以通过低成本来创造比竞争对手更有优势的竞争力。而差异化战略是企业能够通过努力和行动，提供比竞争对手给客户更加重要和与众不同的产品或服务。[2]企业通过差异化和集中化战略来获得竞争优势，要注意两个风险：成本领先战略不能以牺牲产品或服务的质量为前提，另外差异化战略也要以控制成本为基础。而沃尔玛正是通过在以成本领先为主兼创造差异化的战略，形成了其他零售商难以模仿的核心竞争力。
2.供应链战略和体系理论
（1）拉动和推动观点
现代流行的供应链管理论以SUNIL CHOPRA的观点比较有代表性，他在供应链管理的有关文献中阐明，供应链的流程包括推动和拉动的流程观点。拉动是基于已知的客户需求而执行的供应、制造和整体供应链的运营过程，而推动是基于成品库存和预测求知需求来执行的，[3]但是现实供应链运营中很少有纯粹的拉动或推动模式，而往往是两者的结合。
沃尔玛在实际采购物流运营中将这两种观点结合，通过配送中心作为日常和大批量商品的缓冲库存，以应对缺货；另一方面通过先进的管理系统来实现对顾客的准确需求和预测。
（2）供应链战略匹配理论
在供应链管理研究中，战略匹配是一个备受关注的范畴。SUNIL CHOPRA在《供应链管理》著作中认为，在供应链的运营中，一个企业可在内部及供应链的各个环节的各种职能之间，甚至超越本企业的边界在上下游整体供应链中其他主体的所有职能范围联合构筑出战略，以实现最大化供应链利润。[4]
沃尔玛由于突破了与供应商、物流服务商（沃尔玛也承担物流商的角色）的企业边界，形成了战略匹配，从而在供应链整体效益上获得最大化。
3.物流活动理论观点
国际物流资源公司的CEO EWARD FRAZELLE在研究物流咨询服务的著作中表明了物流过程应该包括客户反应、存货管理、供应、运输、仓储管理五个活动。[5]在一个相互信赖的物流运营中，根据在物流过程中的主体不同，所参与的活动和侧重点各有差异，沃尔玛作为零售和分销的角色，其物流活动的重点无疑是供应（采购），另外在其他环节的一体化也是至关重要的。
三、沃尔玛的采购物流运营分析
1.沃尔玛的采购物流模型分析
沃尔玛对传统的供应链运营模式进行了主体层面和操作层面的优化整合，形成了具有竞争优势的采购物流运营体系，传统供应链模式示意如下：
传统供应链模式示意图
上图说明了由供应商将生产原料交由制造商制成成品后，再由物流服务商（如果制造商自行负责物流，则称第二方物流，这里可假定为独立的物流服务商，即第三方物流企业）通过仓储、运输、装卸等物流活动将成品发送到分销／零售商指定的地点如门店或存储仓库，最后由消费者进行购买。在不同的主体之间其信息和作业流程是持续进行的。
而沃尔玛则对该供应链模式进行高度整合形成的新模式如下：
沃尔玛供应链模式示意图
上图中，由于沃尔玛作为供应链体系中的核心企业，其对供应链的主体进行了高效的整合，并且突破了其与供应商之中的企业边界，有效地实现了供应链在采购和物流这两个关键环节的战略匹配，这将获得与传统供应链在战略层面的战略效益。分析上图可得：
（1）该供应链体系和传统供应链相比，主体由四类降低到两类
供应链参与主体只是限于沃尔玛与其供应商两者之间。因为沃尔玛在作为零售商的同时，通过建立强大的区域配送中心群，并建立全天候和最大程度的无缝连接的信息系统和庞大的运输团队而担任了物流服务商的角色。
在上游的供应商和制造商方面，沃尔玛作为零售商只面对直接提供顾客最终需要的商品的供应商即终端制造商，这和作为深层加工或分销商的主体有本质的区别。
（2）该供应链已突破了主体企业之间的边界，从而实现了战略匹配
沃尔玛在构建该供应链模式的过程中，通过以JIT采购模式、VMI供应商管理模式以及连续补货系统和数据共享等技术的应用，实质上已相当于将其存货延伸成为供应商的仓储组成部分，并且在此期间不支付任何物流成本，这种模式彻底地打破了常规供应链的企业边界分离的格局。
（3）采购物流的高效运营是该供应链模式成功的关键
由于沃尔玛与其上游供应商之间的战略匹配，要求沃尔玛作为核心企业必须致力于突破边界后的高绩效运营得以实现并持续进行，而其与供应商之间的贸易关系为采购，其与自身的零售店铺关系体现为物流，所以采购和物流的紧密结合是决定该供应链模式能否成功构建的关键因素。采购物流的运营范围示意如下图：
沃尔玛采购和物流运营范围示意图
上图中，采购物流运营范围跨越了供应商、沃尔玛自身的物流事业部（相当于图中的物流服务商）以及其超市和店铺、折扣店等零售和分销业态。由此可见，从出于成本领先竞争战略、敏捷操作并集中于创造差异化的竞争优势的层面出发，在采购物流运营范围内的主体一体化、信息系统化、操作持续化、响应敏捷化、成本最低化是保证差异化竞争优势的前提和基础。
2.采购物流的操作流程分析
根据对沃尔玛的实务操作的分析和研究，可对其采购物流运营范畴的操作模式示意如下：
沃尔玛采购物流运营流程示意图
由图可分析采购物流流程中关键流程为对供应商的管理以及仓储物流部分，而其中最重要的支持要素为信息系统。以下分析对各个主要环节进行分析。
（1）采购运营管理
①供应商战略管理
在进行正式的采购运营之前，沃尔玛最重要的战略管理是在对供应商管理方面，通过实行战略合作伙伴式的运行模式，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来，不仅可以在采购和物流的操作层面突破了企业边界，并且在财务绩效方面达到一体化。
通过数据库把沃尔玛所有的商店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商进行共享，从而降低了外部市场的交易成本，同时通过及时市场信息反馈，保证产品质量和创新速度。
②采购业务的规范化、标准化
在这方面沃尔玛的原则是谈判地点统一化、谈判内容标准化。标准化内容包括商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣等项目，由于沃尔玛在采购业务条款方面的高度标准化和统一化，这为高效管理供应商和规模采购、大幅降低交易成本打下坚实的基础。
③中央（集中）采购
连锁业规模效益是通过“统一进货、统一配送、统一管理”来降低经营成本的集中购买可提升企业的谈判能力。它减少企业的谈判费用、信息收集费用，也可有效防止采购腐败对企业利润的侵吞，籍此获得价格优势转而支撑连锁企业的低价竞争战略。由此沃尔玛形成高度整合和资源充分流通的供应商管理和采购体系，为全面低成本和集中采购的竞争战略提供了保证。
（2）应用库存和订单管理系统和模式
①先进的信息管理系统EDI
在充分应用信息管理系统EDI（电子数据交换）技术的基础上，沃尔玛总部所建立的庞大的数据中心，使全集团的所有店铺、配送中心均与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链管理。厂商通过该系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS（销售点数据系统）得到其供应的商品流通状况，生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划。
这套系统使供应商参与了沃尔玛价值链的形成过程，沃尔玛与供应商无缝链接，为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益，这大大保证了沃尔玛商品的最优进价。同样品质、品牌的商品都要比其它零售商的价格低。沃尔玛折扣店的商品要比其它地方售价低10％－20％，山姆会员店中则要低到30％－40％。[6]如此高效率的财务结算，也有赖于其高效的信息化管理系统。
②应用供应商管理库存VMI模式
VMI（供应商管理库存）的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，避免“牛鞭效应”。沃尔玛把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方，由供应方对沃尔玛的流通库存进行管理控制。
基于沃尔玛信息技术的支撑，供应商可以通过数据中心，直接从POS和ASN（提前补货通知信息）中得到其供应商品流通动态或查阅沃尔玛产销计划，以此来提高供应链运作的效率，控制存货周转率，最终有效地控制物流成本。最快的时候，从发出订单、生产到将货物送达商店，总共不到10天时间。[7]
（3）应用QA（验货）系统和体系
沃尔玛对购进商品的检验（QA）主要从以下方面进行。
①区别管理
建立完善产品检验体系，对信用好的供应商提供的商品，进行随机性的抽检；新的供应商送来的商品，则要重点检验，防止假冒伪劣商品进入商店。
②低成本高效检验准则
由于产品检验本身不创造价值，沃尔玛在整个价值链的运营体系的构建中，一直坚持最大程度地减少产品检验环节的费用，以增加效益的指导思想，措施为：
a.将检验操作和费用由供应环节控制
沃尔玛公司要求所有直接的供应厂家在产品生产初期就要送样到公证行（如CTL、ITS、BV等）检测，只有符合标准要求后才可以继续生产，避免过多返工；在产品批量生产中，再次抽样送公证行检测，合格后才可以在大货完毕后申请沃尔玛公司的质检工程师来厂检验，检验合格后才可以装船出货。
b.沃尔玛自设质量检验部门，避免所有商品由公证行检验。
c.批量最低限度检验。
沃尔玛公司的检验标准一般是LⅠ，比起一般公正行的LⅡ／LⅢ会少抽样很多，从而节约人工。
③推行SIP体系即供应商自检系统
在该体系管理下，供应商人员在沃尔玛公司经过培训合格后可以代表沃尔玛公司的检验人员直接行使产品检验工作，由此沃尔玛节约了大量的人力物力，供应商可减少申请程序和等待检验时间，是极为重要的双赢战略。
综上所述，这些QA系统和相关体系的运用，在保证了商品质量达到标准水平的同时，使检验环节的费用节约得到实现，为产品最终销售的整体低价竞争添加了优势。
（4）应用仓储和物流系统
沃尔玛完整的物流系统号称“第二方物流”，相对独立运作，不仅包括配送中心，还有更为复杂的输入采购系统、自动补货系统等。而沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合，优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。其仓储的物流系统可以模型示意如下：
以上模型中，表明沃尔玛仓储和物流系统涉及以管理系统数据库为中心、以主要构成系统即卫星系统作为整体价值链的支持系统和主要业务系统平台Retail Link作为运营平台，并且以六大供应链领域的信息系统和工具的有效集成和应用，来实现在采购物流运营过程中的信息系统业务支撑和价值维护。
沃尔玛在采购和物流方面，在具有先进和独特的卫星系统和RATIAL LINK（零售链接）系统为主要支持系统和营运系统的基础上，还应用了在供应链管理领域相当前沿的管理系统和工具，主要包括以下：
①管理系统数据库（DBMS－Data－Base Management System）
②联合预测补货系统（CFAR－Collaborative Forecast And Replenishment）
③自动补货系统（AR－Automatic Replenishment）
④销售时点数据系统（Point of Sale，POS）
⑤电子自动订货系统（EOS－Electronic Ordering System）
⑥有效客户反馈系统（ECR－Efficent Customet Response）
⑦快速反应系统（QR－Quick Response）
由于对上述有关系统的高效集成和应用，沃尔玛在采购物流的运营方面具有比竞争对手更加准确、高效、敏捷以及完整的信息交换，从而获得了其在供应链的关键环节——采购物流部分的差异化竞争优势，极大地增强了企业整体价值链的效益。
数据表明，沃尔玛85％的商品由配送中心供应，而竞争对手大概只有50％－65％的商品配送。[8]
3.沃尔玛采购物流在实现成本领先竞争优势方面的价值
在充分研究沃尔玛的采购物流的运营和相关系统技术应用的基础上，可以从以下几方面来理解其对沃尔玛实施全面低成本战略以获得核心竞争力起着至关重要的作用。
（1）实现供应链运营体系相关资源的高度整合
仓储分销系统主要是集中于沃尔玛（Wal－mart）供应链的后端，即是面对能联合补货的供应商和各分销点即店铺超市，以卫星系统和RETAIL LINK系统为支持加上对其他信息子系统的应用，实现采购物流的高度整合。这种整合的效应体现在：
①时效方面：接近零库存的及时供货；
②财务方面：及时回款和库存周转率的大大快于对手；
③规模方面：实现大量采购的规模经济和准确预测可实现低成本的差异化优势。
（2）促进配送环节的高度信息化、运营自动化和连续化
沃尔玛基本上所有货品都通过自有或控制的配送中心进行，通过高效的仓储分销系统以及应用自动化的物流设备和工具，实现配送中心的高度信息化和自动化。如在美国，典型的配送中心约10万平米，高度的自动化和24小时运作可以使许多商品在配送中心停留的时间总计不超过48小时。[9]沃尔玛通过集中管理配送中心向各店提供货源，类似于零库存，可以节约仓储成本，加速存货周转，提高竞争力。
（3）大量消除沃尔玛供应链运营的障碍，有利于整体价值链效益的提高
研究表明，供应链整体效益的低下是由于整体运营的参与主体之间存在信息不对称、沟通不畅通、绩效分配不清晰、不合理等障碍，而通过主体整合、系统信息整合、物流运营整合、采购资源整合，沃尔玛能最大程度地消除了影响整体效益的障碍，从而彻底保证了低成本优势，也造就其在零售商多年不可替代的地位和强大的核心竞争力。
四、总结
综上所述，沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合，优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。从采购原材料开始到制成最终产品，最后由销售网络产品送到消费者手中的过程都变得高效有序，实现商业活动的标准化、专业化、统一化、单纯化，从而实现了规模效益、形成持久和坚实的成本领先战略为主的竞争优势。
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