百货连锁业如何“读懂”八佰伴，本文主要内容关键词为：读懂论文,百货论文,连锁业论文,八佰伴论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近年来，由于商品销售毛利率日趋降低，市场竞争激烈，大部分百货公司均选择了发展连锁经营的道路，有的已经取得了一定成功。如湖南百货业上市公司“通程东百”在保持零售业稳定增长的同时，在湖南省范围内增加直销批发网点，扩大批发与直销在整个销售中的比重，取得了显著成效。上市公司“鄂武商”则在湖北省内进行大企业联合小企业低成本滚动发展的战略尝试，走城乡结合之路，在全省范围内开办了41家加盟店，形成“网络效应”。但是，也有一些百货公司发展连锁经营情况不甚理想，至少是在短时期遭到了一些挫折。如沪市某百货业上市公司1996年在当地开设了系列大型分店，面积达2.3万平方米， 连锁超市也发展到6家，经营面积1666平方米。但该公司1997 年中期主营业务收入与1996年同期相比减少了4.7%，主营业务利润更是下挫49%。 业绩的滑坡无疑与过速的连锁发展有相当大的关系。然而，不可否认，连锁经营是百货业的发展方向。但百货业公司如何结合自身优势发展有自己特点的连锁店，如何准确地做好投资分析、把握市场脉博，如何适当地控制好连锁发展节奏以避免过大的偿债压力，应引起关注。为此，我国百货业公司有必要研究国际上一些成功与失败的范例，从中获得有益的启示。
对于我国大中型百货业企业来说，日本八佰伴的经验教训可为前车之鉴。1997年9月18日，负债总额高达1613 亿日元的八佰伴日本公司宣布破产，成为日本战后流通业中规模最大的一宗破产案。据披露，八佰伴负债包括437亿日元的银行借贷、374亿日元的可转股债券和490 亿日元的拖欠其他公司债务等。日本信贷评估机构已将该公司债券信用评级由原来的B－降到D－，即无法偿债类别。紧接着，1997年11月20日，日资上市公司“八佰伴香港”全资附属公司——八佰伴（香港）百货有限公司，以无力偿还债项为由，在香港向高等法院申请清盘。随之，八佰伴旗下10家港澳百货公司（澳门一家）从11月21日起，全部结束营业。八佰伴的这一举动，宣告了这个日资百货业王国在日本本土和港澳地区的终结，公司创立者和田一夫成功的神话暂时画上了一个句号。我国百货业公司如能“读懂”八佰伴，无论是从正面，还是从反面，均将大有裨益。
首先，八佰伴虽然破产了，但它的开拓创业精神仍然值得我们学习。
现年68岁的八佰伴集团创办人和田一夫，以其《八佰伴——从零到亿万》的自传风靡全球而成为传奇式人物。他本是日本静冈县数家八佰伴杂货铺的小老板，继承父母所经营的果菜店，书写了“阿信”式艰苦奋斗的典型故事。60年代末，当大型超市在日本兴起时，他由于无力角逐而另辟蹊径到海外拓业。八佰伴的前身于1973年10月首先在香港注册一家私人有限公司。1984年和田一夫大举进军香港，一连开了9 家八佰伴百货公司，加上澳门一家共发展了10家分店。短短数年就建起了一个百货业王国。1990年5月，他毅然挟11.5 亿港元资金将八佰伴总部迁往香港，展示他在香港落地生根的决心。1993年，当香港经济处于调整期时，他又看到中国内地的市场潜力，将八佰伴总部迁往上海，并在沙头角、上海、北京建起三家百货公司。在不算长的几十年里即发展成为赫赫有名的百货业集团，其吃苦耐劳的精神不能不使人感动。和田家族凭借其过人的胆识和举债经营的方式，使八佰伴在日本本土迅速拥有了71家连锁店，在海外拥有了27间分店网，其发展速度之快的确令同业望尘莫及。这种敢于从资本市直接融资、迅速发展连锁店占领市场的做法，一度为日本财经界所称颂。仅从1990年到1994年，八佰伴共发行了总值约500亿日元（约35亿元人民币）的可转换债券。最近几年， 八佰伴大举进军中国市场的凌厉势头，更加令世人瞩目。他们除了将集团总部迁至上海，郑重宣布在中国建立1000家超级市场，还在中国首家成立了中外合资大型零售商业企业，曾一度使得中国国内不少商家感到很大的压力。八佰伴虽然破产了，但折断了翅膀的鹰还是鹰。它几十年不断拓展壮大的历程，自强不息的精神，对于中国百货业公司来说，确实是值得学习的。
其次，建立抗风险的企业组织结构，对于迅速扩张的百货连锁业非常必要。
大型百货业集团发展连锁业无疑是必要的。然而，企业愈发展、规模愈大，愈要考虑留后路，以备不测。这一点，八佰伴有其过人之处。八佰伴日本公司虽然破产了，但它在海外的子公司并没有一损俱损。这得益于它科学的企业组织结构。日本八佰伴申请破产保护的消息传出后，社会反响很大，但上海“第一八佰伴”安然无恙。上海第一八佰伴有限公司于1992年9月经国务院批准正式成立， 是我国国内第一家中外合资的商业零售企业，注册资本5000万美元。由合资公司建造的浦东新世纪大厦，总投资2.28亿元，总建筑面积14.4万平方米，是目前亚洲规模最大的综合性商业大厦。上海第一八佰伴自1995年12月开业至今，经营状况良好，销售节节上升。商厦1996年销售收入7.25亿元。1997年前 9个月，已实现销售7.66亿元，同比上升40%以上。同时，公司计划还贷400万美元。从1996年10月开始， 上海第一八佰伴有限公司的实际经营运作已由相对控股方的上海市第一百货商店股份有限公司控制，中方人员已具有管理和驾驭大型中外合资零售商业企业的能力。从企业体制上说，上海八佰伴和日本八佰伴一样是独立法人。日本八佰伴虽为母体企业，但“母亲”生病并不等于“儿子”生病。这样的企业组织结构有效地避免了八佰伴全军覆没。目前，世界上许多企业都采取了这种结构安排，这不能不说是一种较为理想的企业抗风险的组织结构。中国大型的百货业集团在发展连锁业的同时也应该重视抗风险企业组织结构的建立和完善。
第三，对八佰伴破产的教训，中国百货业公司更应悉心研究。
汲取失败者教训，从某种意义上讲，是比学习成功者经验更有效的一种学习。
八佰伴的教训之一：在企业急剧扩张的同时，缺少周密有效的投资计划。八佰伴创业之初，虽然得到侨居海外的日本人的大力支持，有了一个好的开端，但由于在日本国内的积蓄不足，经营能力有限，因而被后发展起来的日本超市和百货商店抢走了客源。近年来，八佰伴公司对日本和海外的经济形势以及对企业自身的能力估计过于乐观。在海外并没有详细周密的投资计划情况下，八佰伴日本公司把公司的利润以及通过发行公司债券这种“炼金术”聚集的大量资金投入了海外市场。结果这些资金的回收情况却不尽人意。早在70年代，八佰伴在巴西建立的首家海外公司就由于当地高通胀而被迫变卖资产结束营业。加之近年来又出现了“泡沫经济”，由于公司业绩欠佳导致股价下跌。曾通过可转换公司债券筹资600亿日元的八佰伴，从1997年12月起到2001年， “每年要偿还100亿日元”。筹措不到偿还资金，导致公司的信誉面临危机。 为了设法筹措资金，八佰伴公司于1997年3月卖给大荣公司16 家主要店铺。结果，失去了赚钱的机会，也使周转资金面临更紧张的局面。由于缺少周密而有效的投资计划，80 年代以后， 尽管八佰伴在海外开设了40多家超市，但由于经营难以为继，到目前只剩下27家。此外，八佰伴集团曾设想在中国建立1060个超市和100 家商品批发中心的计划已成为泡影。
八佰伴的教训之二：片面追求扩大规模。一般来讲，企业规模大则竞争力强、规模效益显著。但这绝不等于企业大了就一定能在市场竞争中获胜。八佰伴的破产充分证明了这一点。因为大企业有大企业的缺陷，企业规模大必然导致操作难度大，经营风险大。针对我国百货业的现状，实行股份制改造，以及兼并联合、资产重组与大公司战略等，都是非常必要的。但是具体到每一家企业，一切要从实际出发，实事求是，量力而行。
八佰伴的教训之三：没有明确的服务对象。该公司自以为是，在经营上没有周密考虑消费者。零售业之所以能站住脚，是因为它有明确的服务对象。但该公司一会儿以日本人为商品销售对象，一会儿又突然把大量资金投到海外。在海外也一会儿以日侨为对象，一会儿又转向当地人。八佰伴不仅不断改变销售对象，而且还不断改变经营手法。八佰伴原本是一个地方超市集团，但在向海外进军的过程中，却把自己的超市变成百货商店。综合性超市之所以经营不好，其原因在于眉毛胡子一把抓，对向哪些顾客销售什么商品心中无数。美国已经迎来了一对一超市的时代，超市盛行的经营方式是，以顾客资料为依据，销售适合于各个顾客嗜好和喜欢的商品。无法实施这种经营方式的超市将难以生存。
八佰伴的教训之四：一意孤行，不听银行的忠告，因而得不到银行的支持。一般来说，公司的主要往来银行应支持公司的事业发展。但八佰伴的往来银行——东海银行、住友信托银行、日本长期信用银行却采取了袖手旁观的态度。因为和田兄弟俩不听从银行方面的忠告，强行进行冒险投资。和田一夫信奉从零到亿万富豪的法则：不要顾及风险，不能中途放弃目标。他从一家日本杂货铺发展成亚洲太平洋地区的百货超级市场集团的同时，还大购物业。从汇丰银行大班浦伟士手上购得香港山顶豪宅“天比高”，轰动全港，显赫一时，还购了大量铺位和美、英国家的地皮，以地球图案为标志显示八佰伴的快速发展。这些做法曾遭到有关银行的反对。总经理和田正光承认，银行不支持也是造成公司破产的一个原因。董事长和田一夫曾向身边的亲信说过，“公司是被银行挤跨的。”
通过对八佰伴的“研读”，可以这样认为：百货业企业追求发展壮大是无可非议的，但决不能因发展而影响生存。正因为如此，要经常进行危机分析，善于对危及企业生存的诸多因素做出正确判断，并制定相应的反危机策略与应急措施，确保企业立于不败之地。同时，要尽可能进行多元化投资或多元化经营，积极防范经营风险。企业的建设资金完全使用银行贷款，有的甚至连正常的经营也过多地依赖信贷，这不仅会背上沉重的债务负担，而且危险很大。八佰伴的破产给了我们深刻的教训。从总体上说，中国的零售网点规模还不够，需要继续发展，但必须注意统筹规划，合理布局，特别要防止大型高档商场的盲目建设。要根据经济发展水平和实际购买能力，加强对大型零售设施建设和发展的宏观管理，严格控制新上项目的规模，把零售设施建设的重点放到连锁超市、便民店和配送中心的建设上来。