摘要：随着社会的快速发展，企业所处的内部环境和外部环境不断地变化，人力资源管理模式也是在不断地更新之中，概括来说，企业ＣＨＯ应该具备的能力包括：让企业管理层随时随地地掌握企业人力投资收益、人力成本、人力效能变化；让部门经理人及时掌握团队变动、人才结构、员工成长与绩效动态；让ＨＲ人员高效管理组织与员工频繁变动下的人力资源业务；让员工自由自在尽享自助服务，提升工作效率与满意度。
关键词：胜任力；人力资源；管理
1 什么是胜任力？
所谓胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。这些个人特质包括如下几个方面：知识，是指对某一职业领域有用信息的组织和利用。技能，是指将事情做好的能力。社会角色，是指一个人在他人面前表现出的形象。自我概念，是指对自己身份九牛二虎之力认识或知觉。人格特质，是指一个人的身体特征及典型的行为方式。动机/需要，是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。知识、技能属于表层的胜任特征，漂浮在水面上，很易发现；社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要，属于深层的胜任特征，隐藏在水下，且越往水下，越难发现。深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。胜任力的概念提出后，受到企业界和学术界的极大关注，胜任力研究成为全球的焦点。对胜任力的广泛、深入研究为新经济时代人力资源管理提供了新思路。人力资源管理向以胜任力为基础的人力资源管理转变，员工有胜任力成为企业核心竞争力的关键，成为企业竞争优势的来源。对胜任力的合理利用和有效开发被视为企业的战略性武器。
（一）基于胜任力的人力资源的未来规划
顾名思义，基于胜任力的人力资源规划，肯定是要以胜任力评价为基础，公司管理人员可以通过日常的工作，确定公司员工的胜任力水平，在接下来的时间里，就可以根据现在员工胜任力的情况决定出适合与每个人的胜任力潜能的开发，并根据胜任力情况对人员安排作出战略性调整。基于胜任力的人力资源未来规划所包括的主要内容有人力资源质量、数量、结构规划。
（二）基于胜任力的人力资源的配置与获取
人才培养和录用是人力资源管理构建的关键一步，根据企业的岗位需要和人才自身的特点进行人力的合理分配是一项艰巨的任务，胜任力的模型可以给人力资源的工作人员以标准指导的作用，从总找到最适合某些岗位的人员。
（三）基于胜任力的绩效管理
每个员工都有对企业的期望和个人的期望，胜任力在绩效管理中就是要平衡这一点，提升员工的能力是为了同时实现个人和企业的双重目标，绩效相关管理覆盖的范围很广，包括绩效考核、绩效辅导、目标设定、沟通反馈等。
（四）基于胜任力的薪酬管理
付出多少就会得到多少在基于胜任力的薪酬管理中体现的尤为明显，员工的知识储备和综合素质决定了其薪金的等级，这种管理方式对鼓励员工的专业向纵深发展、个体和企业核心能力的形成、增强员工对企业的认同程度、吸引和保留高素质人才都是有很大的好处的。
2 胜任力资源的合理利用
价值导向的基于胜任力的人力资源管理，无论在理念还是在方法方面，都有别于通常的人力资源管理。下面从工作分析和人员选拔两方面来分析对胜任力资源的合理利用。
2.1工作分析
人的胜任力资源的获取、配置和科学合理使用，首先要解决获取什么样的胜任力资源问题，这就需要进行工作分析。基于胜任力的人力资源管理，在进行工作分析时，研究对象是具有强烈使命感、在工作职位上做得好的人，找出其与优异表现/绩效相关联的特征，根据有优异表现的人的特征和行为的等级及结合的模式，来定义这一工作职位的职责，并确定该工作职位所需的每一胜任特征。其采用的方法为行为时间访谈法。基于胜任力的人力资源管理中，开展工作分析时，关注的是该工作岗位的优异表现/绩效及能取重此优异表现/绩效的人所具备的胜任特征和行为。价值导向的基于胜任力的人力资源管理在其基础工作——工作分析中就体现其目标；优异表现/绩效。
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2.2人员选拔
人员选拔包括两方面，一是指外部具有企业需要的胜任力的人招聘进来并安置在合适的位置上；二是指企业内部员工按其具备的胜任力进行合理的岗位配置。无论是外部招聘的人员选拔，还是内部的人员配置，都需要对候选人进行测试和评价。基于胜任力的人力资源管理中，在进行人员选择测评是，依据的是该工作岗位的优异表现/绩效，以及能取得优异表现/绩效的人所具备的胜任特征和行为。
3 胜任力资源的有效开发
胜任力资源的有效开发，侧重于对人的胜任力的发挥与发展，让人力资本获得增值。下面小从激励和培训两方面进行分析。
3.1激励
基于胜任力分析而设计的激励，更多的考虑胜任力资源中的心的资源。要求企业与中工中间的关系是以劳动契约和心灵契约为双重纽带的战略合作伙伴关系，让员工与企业共同成长和发展，形成企业与员工双赢的局面。
3.1.1建立合理、公正的绩效管理体系
合理、公正的绩效管理体系应包括三方面内容：第一，绩效目标是在信任的基础上，通过上司与员工的沟通而形成的承诺；第二，整个绩效管理过程中，管理者给予员工更多的授权、指导、支持与援助，推动员工成长、满足员工的事业发展期望；第三，绩效考核体系具有能让员工体会到的较高的公平、公正性。
3.1.2建立与知识型员工的需求相配合的价值管理体系
价值管理体系包括两方面内容：一是价值评价体系，二是价值分配体系。价值评价是指对员工的胜任力潜能和贡献进行评价。对员工的胜任力潜能评价，是为了向员工提供面向未来的人力资源开发内容，帮助员工开产生涯规划，使人力资本不断增势，提高其终身就业能力；对员工贡献进行评价，使员工对企业的贡献得到承认，让真正优秀、具有企业需要的胜任力的员工脱颖而出。价值分配是指价值评价的基础上，通过设计多元的价值分配形式来回报员工对企业的贡献，满足员工的需要。多元的价值分配形式包括：各种权力、机会、工资、奖金、福利、附加社会保险、股权、期权等。
4 基于胜任力的人力资源管理模式的应用
基于胜任力的人力资源管理模式从根本上讲是把员工胜任力作为基础的俄，每个相关的工作任员工都回为了完成某一个目标展现其自身的综合实力，对自己所在岗位的胜任力或多或少也是有的，这就几乎可以把此类管理模式推广到每类企业之中。根据时间相应的管理机制，高层管理人员和具有较丰富知识的员工在此模式下的应用较多。
（一）构建完整的胜任力模型体系
根据构建相关模型体系的原则有战略导向、持续完善、量身定做、重点突出、基于需求等，作为胜任力模型的基础要针对不同的情况进行构建方法的选择，包括行为高层人员访谈、时间访谈、时间访谈法、专家小组讨论关键事件技术、调查问卷法、核心小组访谈等。
（二）设计柔性化的组织结构
一个企业或组织的资源在一定时期内是固定的，将其进行合理化的分配是设计柔化组织的作用，组织内部能够及时的调整外界环境对组织的影响，得岗位胜任力要求与个体的胜任力的水平的一致性。
5 结论
综上所述，所谓人力资源胜任力，指ＨＲ专业人员作具有的、为组织创造价值增值并提升组织核心竞争力的综合能力表现。它关乎ＨＲ职位相关的知识、技术、能力、动机、价值观等综合能力。
参考文献
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论文作者:刘禹含
论文发表刊物:《基层建设》2018年第4期
论文发表时间:2018/5/24
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