工厂搬迁的难题，本文主要内容关键词为：难题论文,工厂论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
对于工厂搬迁项目的负责人李杰生来说，他所面临的不仅是造房添设备，更重要的是要解决好老厂员工的大转移。
2011年9月初，中国北方的大部分地区已秋风渐起，但永业轮胎位于海港市中心城区的工厂大门外，一群刚下早班、胸挂工牌的年轻人正冒着大汗，坐在水果铺前大口啃着西瓜。像许多老国企一样，永业也在工厂附近为年轻工人们安排了集体宿舍，这里生活便利、购物方便，人与人之间既是工友，更像家人。
但他们此时并不清楚，在不久后的半年内，这里将有一半的人会被要求搬迁。
95路是永业员工最为熟悉的线路之一，这是连接厂区与附近公交枢纽中心的专线小巴。这天清晨，票务员张大姐打听到一个八卦——永业大港厂的城区厂房马上就要搬走了，新的厂址在40公里以外的兰天县。消息很快就在工人中间炸开了锅：“啥时搬啊？”“会不会裁员啊？”“这么远，我家老公孩子怎么办啊……”
对于厂长老刘来说，这也是他最不愿意看到的场景。老刘在永业待了将近35年，从学徒工一路做起，好不容易升到厂长的位置，对厂子里一花一草都有着深厚的感情。自从永业轮胎在1998年底被外资知名轮胎集团伟特收购，老刘也成为不多的留任元老。他本想安安分分留守到退休，可自打总部通知永业老厂搬迁，并让他协助总部指派的搬迁项目总负责人李杰生的工作后，老刘就打心底里不愿意。那种“被剥离”的感觉，甚至比当时永业被收购时还要强烈。
很快，老刘就接到了李杰生的电话。
“刘厂长啊！听说工厂员工中已经开始议论有关搬迁的事了，你打算怎么处理？”
“李总有什么高见？”
“关于人员拆分、设备拆分，还要麻烦你早做安排。另外生产方面的衔接问题，这两周也要拿个计划表出来，别的工作流的项目负责人早都安排好了，就等你啦！”
一听这话，老刘的头顿时大了。“生产运营的计划安排，我尽力与新厂区那边早点对接，但涉及谁走谁留，这事我实在有些为难，还是总部来定吧……”
新项目的软肋
尽管李杰生对总部搬迁项目管理的原则了如指掌，各工作流的项目经理也都十分出色，但永业老厂这个“软肋”却让他十分不快。
电话那端的李杰生不大高兴，心里嘀咕，“这个老刘，眼看工厂搬迁进入倒计时，不仅不帮忙在厂内提前沟通搬迁的计划、安排相关工作，还老拖后腿。”
李杰生的怒气并不是没有道理的。前两天，新工厂安排去老厂拆运搬迁设备的车队就曾因老刘的“怠慢”不得不打道回府。本应该早早拆卸打包的设备仍在运转，老刘的解释是为了保证正常的生产运营，李杰生简直要气炸了。
尽管是地地道道的中国人，但李杰生早年在国外读书、打工的经历，早已让他习惯了扮演一个理性的执行者角色。他曾先后参与并负责伟特在泰国、马来西亚的工厂搬迁项目，因出色的执行力而闻名，也让他在众多的国际化面孔中脱颖而出。
总部曾十分明确地告诉李杰生，搬迁主要出于内外两大因素：
对内，自从1998年收购永业以来，总部对这家老字号国企的管理变革一直推动得并不顺利。尽管管理岗位都已更换了人选，但在关键的生产岗位，还不得不沿用永业原来的生产管理人员。这些人不仅在管理理念、沟通方式以及执行能力上都存在欠缺，以致伟特与永业并购后的整合，尤其是文化和制度部分并不顺畅。
对外，目前永业的老厂是老国企遗留的生产线，产能跟不上了。而且随着卡车轮胎市场的飞速发展，只能提供轿车以及小客车轮胎产品的老厂也不合时宜了。于是，自建卡车轮胎生产线的计划早在2008年就被提上伟特在中国的发展日程。恰逢海港市政府推进产业转型，也提出了更严格的环保节能要求，特别是针对市区的老厂房设施，先后多次提出了整体搬迁的要求，为此还特别向伟特提供了兰天县的优惠用地条件。总部负责运营的VP迈克告诉李杰生，安排他来大港，就是希望他将伟特的工厂搬迁项目管理规范与各种当地资源对接：“只要你能按期推进搬迁项目，在2012年10月让新工厂顺利投产，钱不是问题。”
事实也是如此。3年来，在李杰生的主导下，伟特总部先后在新工厂项目上投入了5亿美元，用于各类新型设备的全球采购、厂房基建、工艺引进，以及有关卡车轮胎生产线建设的各类细分环节。诸如工艺、质量、技术等各工作流的项目负责人都已到位，这些人有些是总部从巴西等工厂借调过来的成熟管理者，有些则像李杰生一样，参与过其他厂房搬迁的项目，可谓年富力强。各工作流每月都会向总部的业务负责人汇报进展，与此同时，李杰生也会单独向迈克汇报情况。伟特总部对该工厂搬迁的项目进程可以说是全程管控。
然而，最大的“软肋”就在即将被搬迁的永业老厂。在李杰生看来，老刘只想安稳混到退休，对任何人事安排都采取拖延战术。尽管自己对总部搬迁项目管理实施的原则了如指掌，尽管各工作流的项目经理都十分出色，但李杰生仍然时时产生一种并不被人支持的孤独感。总部划拨过来的5亿美元预算中还有人员安置和招聘费用迟迟没有着落。
从关键事件到关联事件
虽然每一个工作流都有工作计划，但工作流之间的关联性没有建立起来。就跟一个乐队似的，大家都照着自己的谱子在演奏，凑在一起就不成调。
又是一个工作日的早晨，伟特总部。
迈克结束了上午的晨会，刚刚回到自己的办公室，打开电脑，一封新邮件的提醒跃入眼帘。
“嗨，迈克，我想我需要你的帮助。”李杰生的一句话让迈克颇感意外，说实话，他一直对李杰生的表现很满意，李也毕竟是他向CEO力荐的人选。李杰生不但在整个项目阶段保持了与总部协调一致，更重要的是他啃下了包括基建、采购、物流等几个难啃的硬骨头，严格按照总部招标的原则遴选当地供应商，控制了项目“隐性成本”。然而李杰生的这份邮件，却让迈克意外不小。
“前不久，亚太区的老大问我新厂何时能生产第一条卡车轮胎时，我实在不敢拍着胸脯说一定能够在2012年10月前投产。此外，新老工厂相隔40公里，项目规划时没有充分考虑距离带来的现实挑战。实际上，郊区新工厂未来扩产，需要扩充1，500人，可目前很多关键职位一直招不到人，而老员工搬迁后的补偿解决方案也一直没有明确下来；其次，各工作流之间的计划关联性建立不起来，特别是人员与设备的拆分问题，一旦设备运走，操作人员只能带薪放假，既浪费了成本，也影响了正常运作。此外一些新设备、新工艺的衔接培训也处于停滞状态，各部门只顾自己做计划，很少考虑其他部门的对接性；第三，说实话，伟特的矩阵结构也导致了总部决策较慢的情况，就拿上回设备报关的补交材料一事来说，我来回飞了三趟亚太总部才解决问题；而且，总是有很多事情追着人，我这个项目负责人实际上早就变成了‘救火队长’，没有时间去思考项目的系统协调问题。各部分事务千头万绪，加上当地文化和市场环境的错综复杂，我不知道如何安排紧迫事件的优先次序，不知道你可否给我一些思路和方法……”
看罢邮件，迈克陷入了沉思。实际上，1998～2008年期间，迈克曾经多次去过大港，对当地的市场环境和永业的情况也有一些了解。他始终认为，尽管伟特总部看好汽车产业未来在中国的发展机遇，但工厂搬迁计划的确存在许多不确定性。从表面上看，搬迁准备工作在按部就班地进行，但从各项目配合的情况以及李杰生透露的信息来看，许多“关键事件”还是悬而未决。是得好好跟李杰生沟通一下了。
迈克拨通了李杰生的电话：
“杰生，你觉得我们为什么要进行这次的工厂搬迁，建新厂的目的到底是什么？”
“我记得在之前的战略规划沟通会上，你曾经说过，要在2012年10月实现投产。”
“对，投产意味着要日产5万条轮胎，其中包括80%的轿车轮胎和20%的卡车轮胎。这意味着你要招聘到1，500个成熟的工作人员投入运作，也意味着兰天县工厂的所有流程、工艺都要跟伟特全球的标准结合起来。”迈克力图将李杰生脑海中许多分散的决策点串联起来，“在你做任何决策的时候，请不要忘记这个关键时点。”
“嗯，”李杰生沉默了片刻，问道，“但大家对于紧迫性的理解不太一样。例如对于永业的刘厂长来说，他觉得自己的首要任务就是保证工厂的正常运营。我的主要困惑是，虽然每一个工作流都有工作计划，但工作流之间的关联性没有建立起来。就跟一个乐队似的，大家都照着自己的谱子在演奏，凑在一起就不成调。”
“你需要从终点往回看，如果要达到10月份投产的目标，你的时间表应该是什么样子？在这个过程中有哪些关键的时间点和关键的事件，好好想一想。”
李杰生觉得有些豁然开朗，尽管仍不清晰，但似乎觉得情况有了一丝转机。
重新划分工作流
新的分组一反以往以部门为单位的做法，将任务分成了人员（people）、流程（process）、产品（product）和技术（technology）四大工作流，对应工厂搬迁过程中的关键事项。
参照迈克的建议，李杰生快速将各部分的时间表拿出来重新做了比较。他发现，倘若要在2012年10月投产，2012年1月份就得在新厂生产出第一条轮胎，这是一个关键事件。之后还有检验、试运行、试卖、生产逐步上量……按照这一流程，2012年5月份将是第二个关键时点，这时的轮胎应该可以完成客户的各种安全检验和生产要求。只有5月顺利实现可售卖，剩下的几个月才能为批量生产做好全部准备工作……李杰生一边想着，一边在日历上将这三个关键时间用红色大大地标注出来。
接下来，他就迫不及待地通知助理召集项目管理成员开会，主题是根据共同的关键事件重新划分工作流，制订各部门的人员、产品、技术和项目管理的统一时间表。这一次，他希望大家都能目标一致，胸怀全局。
会议定在下午1点召开。李杰生首先发言，他罗列了在推进工厂搬迁过程中的种种“疙瘩”，也表达了迈克寄予大家准时投产的希望。很明显，老刘和采购部和物流等部门的负责人坐不太住了。
“今天开会的目的，并不是要质问谁的过错，我希望今后大家能以2012年10月准时投产作为共同的目标，重新梳理各工作流的进度，好好思考各部门的配合。”李杰生话锋一转。
“还要重新梳理？不是早就梳理过了时间表了吗？那些‘关键里程碑’每个计划里都有啊！”负责新产品线工艺的外籍经理卡尔不解地问。
“是啊！时间本来就够紧张了，大家手里都是一摊事要处理，哪有工夫啊！”采购部的露西正抱怨着，手中供应商的电话又响了起来。
“我知道大家都很忙，我也没闲着。目前的问题是，按照新厂房投产的时间表来倒推，各工作流之间的关联性，以及设备培训、工艺设计这些方面进展并不充分，对吧？”李杰生板着面孔说道，“如果这些关键环节没有做好，怎么保证新工厂能够有条不紊地开张？如果没有共同的目标，我们每天这么忙，充其量都是瞎忙乎，你们认真想过没有？”
办公室瞬间安静了下来，众人面面相觑。这时，负责运营的王伟冒了一句：“那么重新划分工作流，按照什么原则，需要做到哪个程度？”
“先按照三个关键时点，倒推各部分的关键事件。再制订每个月的重点，有哪些需要解决的‘绊脚石’？依此类推，最终的行动分支规划，我希望能落实到每周。毕竟现在都2011年9月了，只剩下一年的时间。”
“什么？每周计划，这不要了命了！”不知谁吃惊地叫起来。
“我们人力资源部连人都没招齐呢，怎么制订每周计划啊？这招聘的事有时又说不准的。”人力资源部总监小许嘀咕了一句。
“正因为之前的规划太过潦草，很多拍脑袋的阶段性目标达不成，然后就擅自更改时间，导致工作越堆越多，没有重点。”李杰生没有理会那些“杂音”，继续说，“到时候，各位每周的汇总规划表，我会发到每一位部门经理的邮箱，征求各关联部门的意见。希望各部门能凝成一个整体，胸怀全局，共同推进这次搬迁项目，而不要彼此拖后腿，一盘散沙。”
李杰生最后强调，每个工作流的规划进展将在每月底审阅结果，最终将以绿、黄、红灯来标注，依次代表“进展正常”、“需要引起关注”和“失控”，考评的结果将直接决定该工作流负责人的工作绩效。
接着，根据最终的目标和大家的意见，李杰生和各团队负责人重新商量了新的分组安排，一反以往以部门为单位的做法，将任务分成了人员（people）、流程（process）、产品（product）和技术（technology）四大工作流，对应工厂搬迁过程中的关键事项，此外还增加了单独的大项目管理部门。基于此，将原先各部门的不同工作对应着分别放入五大工作流中。比如，市区老厂到新厂的人员转移就归属到人员这块；相关的工艺、生产等归入运营或产品工作流；财务管理则放到相应的运营管理中，打破了过去各部分自顾自的情况。
“被挟持”了
李杰生忽然接到市政府劳动保障部门打来的电话：“永业老厂的员工都到市政府门口静坐来了，说是大裁员，要求政府保护他们的利益。”
一晃，距离各部门重新划分工作流又过去近两个月了。总体来看，效果比较明显。新的划分将许多来自永业的中方管理人员也纳入进来，增强了他们对流程的参与感，就连老刘也渐渐对于“人员跟着设备统一编号、统一搬迁”的理念有了认同感，开始配合人力资源部将不同设备与相应匹配的操作人员写入工作规划表，避免转移过程中工人与机器错位的情况。
然而人力资源部的考核却是连续遭遇红灯。李杰生意识到，这也许是搬迁过程中最难啃的一块骨头。过去的人力资源解决方案仅仅局限于老厂700人的基础。而且，老刘“以和为贵”的管理心态也使得这家老厂即使被收购，也七八年从未解聘过一个人。新厂要在老厂人员的优化基础上，额外补充员工至1，500人，无疑是一大挑战。第三，新厂引入了全新的卡车轮胎生产线，同时在轿车轮胎生产方面也进口了不少先进设备，这又牵涉到人员培训的复杂问题。
当然，最迫在眉睫的问题是：谁来决定这700人的去留？老刘显然是不可能的，他早就放话“让总部来定”，李杰生曾与老刘沟通过多次，每次都不欢而散。留下的人在新厂的职位是什么？在整个搬迁过程中他们需要做些什么？在等待搬迁的过程中，需要参加哪些具体的培训？人员去留问题不确定，后续的一系列环节都只能搁置。
李杰生只好给人力资源总监小许施压。但事实上，小许连自己的职业可持续性如何都不知道。伟特大港公司的人力资源总监已换过三人，第一任只做了两三个月，主要原因是新厂的组织架构长时间推行不下去。伟达希望采用外资管理的架构，永业却坚持在生产方面沿用老的人员架构。组织架构出不来，未来1，500人的岗位管理也就无从谈起。比外，伟达的“大公司病”导致部门牵制严重，人力资源总监很难做通工作，无奈之下只有一走了之。到了第二任，组织架构好容易推行下去了，但各条产品线的经理并不配合，出了问题常常互相推诿，搞得人力资源总监两面受气，终于还是换了第三任。小许比较适应伟特矩阵式的组织架构，也知道怎么去生存，如何给自己争取更多的空间。这让李杰生觉得，解决老厂人员问题的时机到了。
“小许，你对老厂人员去留的问题怎么看？”
“我还在做评估，咨询公司介绍了一套解决方案，不错！”
“可得抓紧啊，现在就数人员转移这块的任务最重了，首先得解决好老厂的员工问题，后面的招聘、培训才能有的放矢，要什么资源就开口，我全力支持。”
“再给我一个月的时间。”
“一言为定！”
然而没过几天，95路公交车上却盛传着老厂要裁员的流言。“可能得砍一半人”，“新厂的1，000多人都要从外边招聘来，工资低，又年轻”，“听说连老刘都被炒掉了，新来的总经理都是谁谁的人……”
没几天，李杰生忽然接到了市政府劳动保障部门打来的电话。
“李总，你们怎么搞的？”
“怎么了？”李杰生有些丈二和尚摸不着头脑。
“永业老厂的员工都到市政府门口静坐来了，说是大裁员，要求政府保护他们的利益。”
“什么……我马上了解一下情况。”
挂断电话，李杰生第一时间找来了小许。
“怎么回事？怎么都闹到市政府去了，影响多恶劣！”李杰生一脸怒气。
“我们初步了解了一下，应该是老厂里一些被边缘化的中层干部，把人员改编的消息放风给了工人，他们可能想通过工人们闹事来保护自己的利益。”小许慌张地说，“怎么办？李总，这人员去留的计划我刚做了一半，还要继续吗？”
“这……”一种被挟持的感觉瞬间涌上李杰生的心头，他一时间也没了方向。
点评1
变“救火队员”为“监督员”
与企业的日常运营不同，工厂搬迁要求更高的项目管理技能。在这个过程中，人、财、物多方面的流动和转移平添了管理难度。在一个高度不确定性的环境中，更需要精细化的项目管理——将项目计划做实、做细，并严格按照时间表执行。要做到这一点，首先，项目总体规划和行动计划必须成为一个有机的整体，做到相互关联。在牵涉到多个工作流的搬迁过程中，各工作流之间也必须具备关联性。而在通常的搬迁管理中，各工作流通常是按照职能划分的，部门间沟通不够顺畅，工作流按照各自项目规划埋头做事，往往事到临头才对关联性引起关注。
本案例中提供的一个解决方案是，项目总体规划从终点出发，即先明确搬迁项目的最终产出，再根据最终产出倒推关键事件，在时间序列上设定一连串的关键事件，关键事件的依次达成意味着项目最终产出的达成。各工作流以关键事件及与其关联的日期为共同起点，安排各自的工作计划，这就使得不同工作流的活动指向了同一个目标——某关键事件的按时达成。如此一来，关键事件就可以穿针引线，把散落的工作流形成一个整体。
其次，搬迁过程中人员的因素至关重要。除了“谁走谁留”的决策要及时果断，员工沟通也需透明公开。否则，谣言和小道消息就会大行其道，挤占有效的沟通空间。企业也可借此机会提升员工队伍的素质，保留高绩效员工，淘汰低绩效人员。因此，“谁走谁留”的决策要有一个公正的程序和统一的评测标准。这个标准应当是参照新厂的要求和企业文化等制订的。同时在整个过程中，一定要保持进展的透明度，及时沟通员工转移情况、离职补偿政策等关键信息，并开通员工反馈收集渠道，倾听并处理员工关注的问题。在这个过程中，人力资源和业务部门需要通力合作。
再次，在搬迁项目中，千头万绪极易出现问题和不可控因素。对项目执行的监控和风险管理必不可少。我们建议项目经理应从“救火队员”转变成“监督员”，即将导致项目延迟或重大变动的苗头扼杀在萌芽状态。为了做到这一点，必须建立定期的项目汇报和风险管控机制。建议各工作流将项目计划细化到周，月度的项目汇报会上，项目经理以“红/黄/绿”来监控项目进度，并重点关注亮红灯的工作流，及时发现问题并协调内外部资源解决。
最终，工厂搬迁是一个问题不断的过程，考验的是项目经理对全局的掌控和局部的把握。但这个过程是可控的，其前提条件就是先进的项目管理、过程控制和及时透明的沟通。
项目经理应从“救火队员”转变成“监督员”，即将导致项目延迟或重大变动的苗头扼杀在萌芽状态。
点评2
困境来自过去对变革的回避
在这个案例中，李杰生面临的问题有两个：一是工厂搬迁项目工作流之间缺乏关联性，二是老员工的安置和搬迁补偿问题悬而未决，影响了新厂人员的招聘工作。李杰生很好地解决了第一个问题，但在第二个问题上却遇到了麻烦。
当李杰生面临项目推进缓慢的问题时，通过与上司迈克沟通，迅速找到了解决的办法。首先，他重新确定了关键事件，并将进度安排的时间控制间隔细化到每周，提高了项目计划的可控性。其次，通过加强对项目进度的考评工作，进一步强化了对项目进度的控制。最后，也是最重要的，他放弃了过去按部门安排工作的做法，改为按照工作流来安排项目关键事项，改进了部门之间的协调与合作。这些都是运营层面的问题，李杰生解决得非常好。如果提出的措施得到有效落实，那么按时搬迁的目标应该可以顺利地完成。
但是，李杰生所面临的最大问题并不是运营层面的，而是许多他无法控制的环境因素。首先，被搬迁的永业工厂是一家老国企，而且伟特在七八年时间内没有裁减过一个员工，在经营上也基本维持了原有的架构和做法。这些做法有利于伟特收购后的整合工作，但却成为此次搬迁的最大障碍。李杰生现在面临的困境，恰恰是伟特过去几年回避必要变革的结果。
其次，李杰生忽略或者小看了永业的厂长老刘，以及中层管理人员在此次搬迁中的作用。老刘希望工厂平稳运转，自己顺利退休，不愿意得罪现有员工；工厂的中层管理者要么被边缘化，要么也和老刘一样的心态，并没有从内心深处认可工厂搬迁的重要性。李杰生认为单靠总部和人力资源部门就能完成员工的安置和补偿问题，这是一个重大错误。
在这个问题上，可能的解决办法有两个，一是仍然维持原来的做法，不裁员，只考虑搬迁后的补偿和福利问题，并尽快将这些政策传达给员工，以稳定队伍；二是在决定搬迁之前就解决永业的领导班子调整和人员裁减以及安置工作。
我们常说管理是一个复杂的过程，这个案例是一个非常形象的印证。管理的复杂性在于，并不是把所有事务性和流程性的工作做好了就能达到预期目标。在案例的结尾，李杰生突然遇到了员工到市政府静坐的突发事件，让我们对于他是否能够如期完成搬迁项目捏了一把汗。虽然无法预想最终结果如何，但有一点可以肯定，在强调社会稳定的背景下，伟特做出让步几乎是肯定的。而对于李杰生，要想让搬迁工厂的工作顺利进行，妥协和维持现状恐怕是唯一的选择。
在强调社会稳定的背景下，伟特做出让步几乎是肯定的。而对于李杰生，要想让搬迁工厂的工作顺利进行，妥协和维持现状恐怕是唯一的选择。
点评3
不要让公司被“人”绑架
案例中，李杰生对工作流进行重新修订，并设置单独的大项目管理部门来统筹，有效地打破了项目管理关联性不够的局面。但如果要想更加具体有效地推动旧厂搬迁并按预定计划顺利投产，则还需要增加一个“变革管理部门”，从结构、流程、技术、人力方案和领导力五大方面着手。如何在搬迁这个环节中推动“人”的因素，取决于找准变革的阻力与动力。
变革的阻力一般都来自利益相关者，在本案例中集中体现为永业的部分中高层管理人员。如何找到突破口？建议根据绘制出的企业“关系图谱”，根据不同人员的利益需求，选择不同的沟通方式。当然，首要的是确保高管层对此次变革达成共识、统一沟通口径，向全体员工说明工厂搬迁的重要性，并就企业与员工可能的利益“双赢”达成一致认识。
为解燃眉之急，应发动老刘等老厂领导尽快叫回员工，向大家解释工厂不会裁员，但组织上会发生一些变化的实际情况，说服员工们以协商的方式解决劳资纠纷。具体来说，伟特的人力资源部需要尽快推进永业工厂的全员“工龄买断+双向选择”。首先可以明确的一点是，作为补偿，伟特可以提供给愿意接受协商买断工龄的员工优越于法定标准的补偿金；其次，对于那些愿意随同搬迁并协助工厂过渡的员工，还可以给予进一步的奖励；第三，对于愿意跟随企业到新厂工作的员工，可以与他们重新签订一年期的固定期限合同；第四，对于一些关键岗位上的骨干员工，也可以设计“留任奖金”，视留任期限递增。此外，伟特还必须明确未来的绩效管理模式并具体落地。而鉴于目前比较敏感的局面，建议在“谁走谁留”的问题上不要马上行动，可以留到1，500名员工全部招满后，底气较足时再启动。
另一方面，人力资源部的“招人”计划时不我待，可交由特定的招聘专员或成立单独的外包项目来实施。配合招聘的培训计划，以及相应主管的沟通培训也将决定关键员工对于新厂的归属感。最后，文化策略上，要坚持“胡萝卜与大棒”并重，让绩效考核与未来的薪酬管理相挂钩，慢慢改变老国企的面貌。
对于那些正在或准备进行企业兼并的企业而言，本案例的独特意义还在于凸现了尽职调查在成本、合规性以外的另外三大风险，即人力管理的流程风险、人才流失风险以及文化融合的风险，这五大风险也从人力资源角度为企业提供了兼并评估工作的新维度。企业在兼并前除了需要明确自身的战略目标外，也要更多地考虑“人”的因素能否支撑它达到既定的目标。总之，最重要的是不要让公司被“人”绑架。
企业在兼并前除了需要明确自身的战略目标外，也要更多地考虑“人”的因素能否支撑它达到既定的目标。