领导幽默对下属工作投入的影响机制研究
程康妮，孙泽厚
(武汉理工大学 管理学院，湖北 武汉 430070)
摘 要： 针对领导幽默对下属工作的影响问题，以社会交换理论和社会认同理论为基础，通过问卷调查法收集了237份员工数据，并对数据进行层次回归分析，深入研究了不同类型的领导幽默对下属工作投入的影响。研究结果表明：不同类型的领导幽默对下属的工作投入所产生的作用不同。其中，亲和型领导幽默与下属工作投入呈显著正相关关系；攻击型领导幽默与下属工作投入呈显著负相关关系；领导-成员交换在领导幽默与下属工作投入之间起着部分中介作用；组织认同正向调节亲和型领导幽默与下属工作投入的关系，负向调节攻击型领导幽默与下属工作投入的关系。
关键词： 领导幽默；工作投入；领导-成员交换；组织认同；社会交换理论
近年来，随着积极心理学的兴起及其在组织行为研究中的运用，人们越来越重视愉快、健康和积极的工作环境对员工产生的影响。幽默作为一种普遍的交流方式和社会现象，在组织环境中必然存在，同时对员工的心理和行为也发挥着重要作用。领导者的幽默也逐渐成为备受关注的研究议题，幽默感通常被认为是成功领导者所具备的重要特质之一，领导者可以利用幽默感来激励下属，获得他们的支持。鉴于幽默对组织管理的重要性，探索领导者的幽默对下属的影响对解决组织管理中的问题意义重大。
钾肥市场成交仍显清淡，挺价待市。国产钾方面，盐湖装置正常生产，库存量有所下降，目前基准产品60%粉晶执行价格2350元/吨。青海小厂开工维持低位，不少小厂仍处于关停状态。进口钾方面，近期到船量较少，市场限售持续，市场按需小单成交为主，价格挺价探涨，参考主流报价62%俄白钾港口价2350元/吨左右，俄红钾2100-2150元/吨，南方港口2200-2250元/吨，约旦以色列白钾2300元/吨，实际成交单议为主。边贸市场近期到货量较少，市场供应量持续紧俏，少有可售现货，价格坚挺上行，62%白钾报价在2150元/吨。
据悉，云南电网荣获“中国最佳客户中心——卓越客户服务(中型客户中心)”奖项是南方电网 2018年唯一获此殊荣的企业。同时获此奖项的企业还有杭州市12345市场公开电话、天安人寿保险股份有限公司、广州12345政府服务热线、上海电信百事应信息有限公司。(巴晓华 何玲 孟维丽娅 )
已有研究表明，组织中的幽默与领导力紧密相关，大多数成功的领导者采取幽默的方式与下属相处，如ROBERT等[1]指出积极的领导幽默对员工的情绪和心理状态产生正面效应，进而给员工的工作结果带来好的影响，提高员工的工作满意度和幸福感。HUO等[2]提出幽默是一把双刃剑，在领导使用消极幽默对下属进行讽刺、嘲弄时，会给员工带来负面的影响。可见积极的领导幽默与消极的领导幽默所产生的效应截然不同，亲和型领导幽默(积极)和攻击型领导幽默(消极)分别作为两种不同类型的幽默，具体如何影响下属工作投入，现有的实证研究还没能予以探索。到目前为止，关于领导幽默的研究大多聚集在国外，国内对于领导幽默的研究则极为缺乏。因此，笔者以领导幽默为研究主题，以社会交换理论和社会认同理论为基础，探讨领导幽默对下属工作投入的作用机制，引入领导-成员交换作为中介变量，组织认同作为调节变量，以揭开领导幽默与下属工作投入之间的“黑箱”，以期为该领域研究提供更多的研究思路，同时为管理实践者提供有效的建议和参考。
1 理论假设
1.1 领导幽默与下属工作投入的关系
COOPER等[3]指出人与人的交往过程通常遵循互惠原则，即当一个人受到了别人的帮助和支持，就会做出报答性行为进行回报，双方通过交换同等价值的资源使二者都能在相互交往中获得自身所需要的东西。KAHN[4]提出为了在工作中投入全部精力，员工在表达自己时就必须感到舒适和安全，不必耗费过多精力。KIM等[5]指出领导者的亲和型幽默降低了领导与下属之间的距离感，使领导与员工发展出良好的工作关系，让员工感受到工作的乐趣和领导的支持。GKOREZIS等[6]认为领导的亲和型幽默能够提升下属的心理授权感，使员工相信能够胜任工作，从而提升工作投入水平。HUANG等[7]将幽默分为不同类型进行研究，认为攻击型领导幽默与亲和型领导幽默截然相反，前者类似于辱虐管理，领导者以讽刺、嘲笑等方式对待下属，会向下属传达出不赞成、蔑视、鄙视的信息，进而导致人际冲突，使得下属以更加消极的工作态度来对待工作。因此，笔者提出以下假设：
假设1a 亲和型领导幽默与下属工作投入呈正相关关系。
假设1b 攻击型领导幽默与下属工作投入呈负相关关系。
1.2 领导- 成员交换在领导幽默与下属工作投入之间的中介作用
领导-成员交换指领导与员工之间的关系质量。GRAEN等[8]提出，在组织中领导者倾向于使用不同的态度来对待不同下属，对不同的下属所投入的资源也具有差异，因此在领导与员工交往的过程中会形成不同的交换关系质量。MESMER-MAGNUS等[9]研究表明，领导者的亲和型幽默减少了领导者与员工之间的社会距离。COOPER[10]提出当员工看到领导者表现出幽默时，员工认为领导者不强调等级，而是更注重上下级关系，就会产生高质量的领导成员关系。同时，幽默也被视为一种有效的讨好策略，可以获得社会资本并建立积极的人际关系[11]。
与此相反，领导者的攻击型幽默不利于建立高质量的领导成员关系，最终会削弱领导幽默对下属工作投入的积极影响。文献[7]的研究表明，攻击型幽默普遍被认为带有蔑视性质，相比其他形式的幽默更易引发冲突。TOPLAK等[12]指出攻击性幽默即使以一种温和的方式表达出来，也仍然不利于人际关系。此外，PUNDT等[13]提出领导的攻击性言语或行为会使下属产生消极情绪，带来更大的压力，导致下属难以在工作中感受到乐趣，不利于下属的工作投入。因此，笔者提出以下假设：
支架组装硐室混凝土砌筑为五阳煤矿近期施工的最大的混凝土工程，硐室规格：长×宽×高=33 m×6.95 m×7.3 m，全断面混凝土浇筑，墙体厚度0.5 m，混凝土用量约800 m3。采用人工拌料上料工作量大，人员劳动强度大，且多层工作台上料存在安全隐患。
假设2 领导-成员交换在领导幽默与下属工作投入之间起中介作用。
1.3 组织认同对领导幽默与下属工作投入关系的调节作用
PARCEL[14]提出了社会结果认同理论(social identity theory)，认为在群体中人们为了获得其他成员的认同以增强自身的安全感，维持较高的自尊需求和实现自我提升动机，会通过与群体中其他人作比较以进行自我定义和认知。纵观当前研究现状，组织认同是社会认同视角下研究领导幽默的重要作用机制。如ASHFORTH等[15]提出组织认同是个体对自己属于某一组织的认知。DUTTON等[16]认为，组织认同会使员工产生组织归属感，从而有更多的合作行为。郭静静[17]认为员工的组织认同能够促进其工作投入水平。何立等[18]认为组织认同能正向预测工作投入，员工越认同所属的组织，对工作越投入。
癌性疼痛相关的药学服务内容主要包括：定期随访、评估患者的疼痛情况（BPI疼痛评估量表评估结果、疼痛日记）以及恶性肿瘤治疗情况、药物不良反应发生情况、急性疼痛发作次数。并对发生难治性疼痛患者提供药物治疗规划，以及用药依从性的管理[15]。这些内容都与MTM模式的内核相一致。
假设3 组织认同对亲和型领导幽默与下属工作投入之间的关系起到正向调节作用，即下属的组织认同程度越高，亲和型领导幽默与下属工作投入之间的正向关系越强。
假设4 组织认同对攻击型领导幽默与下属工作投入之间的关系起到负向调节作用，即下属的组织认同程度越高，攻击型领导幽默与下属工作投入之间的负向关系越弱。
秀容月明因对本地不熟，就拜托丛时敏去帮他配一味毒药，他服了药，去见梨友，一个时辰内就毒发身亡。那样，桂州六十万百姓的性命保住了，他也不至于受辱。可他被丛时敏骗了，丛时敏早就降了胡人。
图1 理论模型
2 研究方法
2.1 研究对象
《治谱》代表了宋元以来官箴书的主要模式与类型，如果说它体现了晚明官箴书对宋元的继承性，那么以下三种类型官箴书则是晚明的创新与发展。
根据以上研究假设，笔者构建了领导幽默与下属工作投入的影响路径，提出了具体研究模型，如图1所示。
2.2 测量变量
(1)领导幽默。由于国内学者很少对领导幽默进行研究，尚未形成比较成熟的测量领导幽默的量表，因此笔者参照了国外学者MARTIN等开发的幽默量表[20-21]，并结合中国组织的实际情境整合修订成最终量表。其中，6个项目测量亲和型领导幽默(AF )，8个项目测量攻击型领导幽默(AG )，如“我的领导是一个富有幽默感的人，他经常逗笑别人”(亲和型)，“如果某人犯了错，我的领导会讽刺和嘲笑他”(攻击型)。量表采用Likert 7点计分，该量表的Cronbach′s α 值为0.875。
(2)领导-成员交换(LMX )。采用文献[10]的LMX -7量表，测量条目包括“我认为我和领导的工作关系是良好的”“领导能够意识到我的工作潜力”等。该量表采用Likert 7点计分，量表的Cronbach′s α 值为0.887。
由于调查问卷均由员工填写，仅通过员工来完成所有变量的测量可能会存在共同方法偏差，因此笔者采用Harman单因素检验法进行了验证。结果表明，旋转前的第一个因子只解释了所有变异量的26.17%，未超过40.00%的临界值，说明不存在严重的共同方法偏差。
笔者采取问卷调查方法收集数据，通过在社交软件平台向企业在职员工发放电子问卷，被调查对象主要来自上海、深圳、武汉等多家企业的员工，共收回问卷252份，有效问卷为237份，有效回收率达94.1%。被试者中，男性114人，占48.1%，女性123人，占51.9%；年龄上，25岁以下占50.6%，26～35岁占41.8%，36～45岁占7.6%；学历方面，高中及以下占3.8%，大专占12.2%，本科占61.2%，硕士及以上占22.8%；工作年限方面，3年以下占59.9%，3～5年占30.8%，6～10年占8.9%，10年以上占0.4%。此外，被试者还填写了其直接领导的信息，其中，男性领导居多，占56.7%；领导年龄在26～35岁占9.7%，36～45岁占57.8%，45岁以上占32.5%。
(4)组织认同(OI )。采用文献[22]开发的6个条目量表。测量题目如“当别人批评我所在的部门时，我会感觉不舒服”等。该量表采用Likert 5点计分，该量表的Cronbach′s α 值为0.894。
领导者表现亲和型幽默减弱了领导与下属之间的距离感，下属的心理安全感越强，工作投入水平也越高；当下属的组织认同程度也较高时，下属为了维持这个给他们带来良好氛围和感觉的组织，满足自我提升动机，会对工作更投入。同时，领导者对下属表现攻击型幽默虽然会破坏领导-成员交换关系，但如果下属的组织认同程度较高，依据社会认同理论，下属为了在认同程度很高的组织中实现自我一致性动机和自我提升动机，也会与组织保持一致，为组织创造价值，对自身的工作负责[19]。因此，组织认同给员工带来的积极影响可能会缓冲攻击型领导幽默给员工造成的消极影响。综上，笔者提出以下假设：
(5)控制变量。笔者选取了可能会对领导-成员交换、组织认同和工作投入产生影响的个体特征变量作为控制变量，包括员工的性别、年龄、学历、工作年限及工作单位的性质。
3 数据分析与结果
3.1 共同方法偏差检验和验证性因子分析
(3)工作投入(JE )。SCHAUFELI所开发编制的工作投入量表(UWES)共有17项条目，后来学者对初始量表进行了多次检验和改良，精简了量表的题项。笔者选择了后期学者改良后的简洁版量表，共9个项目[23]。该量表采用Likert-5点计分，量表的Cronbach′sα 值为0.980。
各主要变量的均值、标准差及相关系数如表2所示，可以看出亲和型领导幽默与领导-成员交换和下属工作投入均呈显著正相关，攻击型领导幽默与领导-成员交换和下属工作投入均呈显著负相关，领导-成员交换与下属工作投入显著正相关。
3.2 描述性统计分析
同时，采用AMOS22.0进行了验证性因子分析，结果如表1所示，得出各个不同因子模型的拟合度，以考察各变量间的区分效度。由表1可知，五因子模型相比其他模型具有更好的拟合指标，这表明笔者选取的5个主要研究变量具有良好的区分效度。
表1 验证性因子分析结果
表2 各主要变量均值、标准差及相关系数
注：***表示p <0.001；**表示p <0.01；*表示p <0.05
3.3 假设检验
笔者运用SPSS22.0软件，采用层次回归法分别检验领导幽默与下属工作投入的关系、领导-成员交换的中介效应及组织认同的调节效应。同时，为了避免变量之间的多重共线性问题，在回归分析之前对各变量进行了中心化处理。
(1)主效应检验。将中心化处理后的亲和型领导幽默、攻击型领导幽默和下属工作投入放入回归模型中进行分析，得到的回归结果如表3所示，可知亲和型领导幽默与下属工作投入显著正相关，攻击型领导幽默与下属工作投入显著负相关。因此，假设1a和假设1b得到验证。
4.内部监督。内部监督是内部控制的保证手段，是公司对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制设计和运行的有效性，发现内部控制缺陷，提出改进措施并监督整改情况的过程。主要包括对建立并执行内部控制的整体情况进行持续性日常监督，对内部控制的某一方面或者某些方面进行专项监督，以及提交相应的检查评价报告、提出有针对性的改进措施等。企业内部监督的内容，应包括内部监督架构、内部监督分类及内部控制评价两个方面。企业应参考公司内部监督架构和内部监督分类并结合自身情况，建立本企业的内部监督架构及分类，明确各层级职责。根据本企业的架构及分类，建设内部控制评价和测试机制，健全本企业的内部控制监督机制。
表3 层次回归分析
注：***表示p <0.001；**表示p <0.01；*表示p <0.05
(2)领导-成员交换(LMX )的中介效应检验。首先，检验亲和型领导幽默和攻击型领导幽默与LMX 的关系，将三者进行回归分析，回归模型为表3中的M6和M7。结果显示，亲和型领导幽默能正向预测LMX (β =0.79，p <0.001)，攻击型领导幽默负向预测LMX (β =-0.88，p <0.001)。其次，将LMX 作为自变量，将工作投入作为因变量进行回归，得到回归模型M3，可以看出LMX 与下属工作投入呈正相关关系(β =0.89，p <0.001)。最后，在M1和M2的基础上，将领导幽默和LMX 同时放入模型中，与工作投入进行回归，得到模型M4和模型M5。结果显示，LMX 与下属工作投入显著正相关(β =0.83，p <0.001；β =0.77，p <0.001)，亲和型领导幽默与下属工作投入之间的显著性降低(β =0.57，p <0.001)，攻击型领导幽默与下属工作投入之间的显著性也降低(β =-0.78，p <0.01)。因此，LMX 在领导幽默与下属工作投入之间起着部分中介作用，假设2得以验证。
(1)党和政府的积极领导和资金投入、旅游文化的发展、裕固族人参与传统体育的积极性和专家学者对裕固族传统体育的研究，对裕固族传统体育项目和文化的推广和普及起到了积极的促进作用。
(3)组织认同的调节效应检验。笔者将中心化处理后的领导幽默、组织认同及领导幽默与组织认同的乘积项放入回归模型中，对LMX 进行回归分析，得到模型M8和模型M9。结果显示，亲和型领导幽默和攻击型领导幽默与组织认同的交互项对下属工作投入的回归系数均显著(β =0.82，p <0.01；β =-0.78，p <0.01)。此外，还进行了简单斜率检验，结果表明组织认同的水平越高，领导-成员交换随亲和型领导幽默增长而增长的幅度越大，即组织认同正向调节亲和型领导幽默与领导-成员交换的正向关系，如图2所示。同时，组织认同的水平越高，领导-成员交换随攻击型领导幽默减小而减小的幅度越小，即组织认同负向调节攻击型领导幽默与领导-成员交换的负向关系，如图3所示。因此，假设3a和假设3b成立。
图2 组织认同对亲和型领导幽默与LMX 关系的调节效应图
图3 组织认同对攻击型领导幽默与LMX 关系的调节效应图
4 结论与建议
4.1 研究结论
近年来领导者幽默逐渐成为研究领导力的一个重要主题。以往国内外对领导风格的研究大多聚集在变革型领导、权威型领导等方面，而对于幽默型领导的研究却极为缺乏，领导者幽默与下属工作投入之间的内在机制也未能得到探索。笔者以社会交换理论和社会认同理论为基础，将领导者的幽默分为亲和型幽默(积极)和攻击型幽默(消极)两类，通过问卷调查和数据分析，验证了亲和型领导幽默对领导-成员交换和下属工作投入起到正向预测作用，攻击型领导幽默对领导-成员交换和下属工作投入起到负向预测作用。其中，领导-成员交换在领导幽默与下属工作投入的关系中起到部分中介作用。组织认同正向调节亲和型领导幽默与下属工作投入的关系，负向调节攻击型领导幽默与下属工作投入的关系。笔者的研究弥补了先前对于领导幽默研究的不足，拓展了领导风格的理论研究，丰富了现有关于幽默研究的理论成果，对组织行为和企业管理具有一定的理论与实践贡献。
4.2 管理建议
当前，人们对工作的追求更多体现在内心需求方面，更重视在工作中所获得的精神体验，物质条件的激励作用所占比重逐渐减小。因此，管理者有必要转变对下属的态度，通过幽默来激励下属获得更好的表现。幽默作为一种无成本的领导策略，对组织管理的重要作用值得重视。笔者从领导的角度出发，为提高下属工作投入水平这一问题提供了指导和借鉴。
(1)有效运用“幽默”这一管理工具，拉近领导与员工的距离。笔者提出亲和型幽默能够构建包容开放的组织环境，提升下属的工作投入水平，但领导幽默同时也存在潜在的风险，攻击型幽默会损害领导-成员关系质量。因此，领导者在表现幽默时必须注意表达方式，避免不当的幽默触犯到员工。领导者应该学会如何在组织中适时运用幽默的方式与员工进行沟通，注意不能对员工进行冷嘲热讽，这种不尊重员工的言语会严重破坏人际关系，给员工和组织造成不利影响。
(2)提高员工的组织认同感。研究表明，员工的组织认同感会缓和攻击型领导幽默对下属工作投入所产生的负面影响。当员工对组织产生较强烈的认同感时，就会从内心拥护其所属的组织，更努力地工作以使组织更好发展。组织应强化员工对组织价值观的了解和认识，加深员工对组织的认同，提升他们对组织的归属感。
参考文献：
[1] ROBERT C, WILBANKS J E. The wheel model of humor: humor events and affect in organizations[J]. Human Relations, 2012,65(9):1071-1099.
[2] HUO Y Y, LAM W, CHEN Z G. Am i the only one this supervisor is laughing at： effects of aggressive humor on employee strain and addictive behaviors[J]. Personnel Psychology, 2012,65(4):859-885.
[3] COOPER C D, KONG D T, CROSSLEY C D.Leader humor as an interpersonal resource: integrating three theoretical perspectives[J]. Academy of Management Journal, 2018,61(2):769-796.
[4] KAHN W A. Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work[J]. The Academy of Management Journal, 1990,33(4):692-724.
[5] KIM T Y, LEE D R, WONG N Y S. Supervisor humor and employee outcomes: the role of social distance and affective trust in supervisor[J]. Journal of Business and Psychology, 2016,31(1):125-139.
[6] GKOREZIS P, HATZITITHOMAS L, PETRIDOU E. The impact of leader′s humor on employees′ psychological empowerment: the moderating role of tenure[J]. Journal of Managerial Issues, 2011,23(1):83-95.
[7] HUANG L, GINO F, GALINSKY A D. The highest form of intelligence: sarcasm increases creativity for both expressers and recipients[J]. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2015,131(10):162-177.
[8] GRAEN G B, UHL-BIEN M. Relationship-based approach to leadership: development of leader-member exchange (lmx) theory of leadership over 25 years: applying a multi-level multi-domain perspective[J]. Leadership Quarterly, 1995,6(2):219-247.
[9] MESMER-MAGNUS J, GLEW D J, VISWESVARAN C. A meta-analysis of positive humor in the workplace[J]. Journal of Managerial Psychology, 2012,27(2):155-190.
[10] COOPER C. Elucidating the bonds of workplace humor: a relational process model[J]. Human Relations, 2008,61(8):1087-1115.
[11] COOPER C D. Just joking around: employee humor expression as an ingratiatory behavior[J]. The Academy of Management Review, 2005,30(4):765-776.
[12] TOPLAK M, KATZ A N. On the uses of sarcastic irony[J]. Journal of Pragmatics, 2000,32(10):1467-1488.
[13] PUNDT A, HERRMANN F. Affiliative and aggressive humor in leadership and their relationship to leader-member exchange[J]. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 2015,88(1):108-125.
[14] PARCEL T L. Differentiation between social groups: studies in the social psychology of intergroup relations[J]. American Journal of Sociology, 1981,86(5):1193-1194.
[15] ASHFORTH B E , MAEL F. Social identity theory and the organization[J]. Academy of Management Review,1989,74(1):20-39.
[16] DUTTON J E, DUKERICH J M,HARQUAIL C V. Organizational images and member identification[J]. Administrative Science Quarterly,1994,39(2):239-263.
[17] 郭静静.企业员工组织认同结构维度及其相关研究[D].广州：暨南大学,2007.
[18] 何立,凌文辁. 企业不同类型组织文化对员工组织认同与工作投入的影响作用研究[J].科学学与科学技术管理,2008,29(10):139-143.
[19] CONROY S A ，O′LEARY-KELLY A M. Letting go and moving on: work-related identity loss and recovery[J]. Academy of Management Review, 2014,39(6):67-87.
[20] MARTIN R A, PUHLIK-DORIS P, LARSEN G, et al. Individual differences in uses of humor and their relation to psychological well-being: development of the humor styles questionnaire[J]. Journal of Research in Personality, 2003,37(1):48-75.
[21] SCHAUFELI W B, BAKKER A B, SALANOVA M. The measurement of work engagement with a short questionnaire: a cross-national study [J]. Educational and Psychological Measurement, 2006,66(4):701-706.
[22] MAEL F, ASHFORTH B E. Alumni and their alma mater: a partial test of the reformulated model of organizational identification[J]. Journal of Organizational Behavior, 1992,13(2):103-123.
Research on the Influence Mechanism of Leadership Humor on Subordinates ′Job Engagement
CHENG Kangni ,SUN Zehou
Abstract ：To the impact of leadership humor on subordinate employees, based on social exchange theory and social identity theory, it collects 283 employee data through questionnaire survey and use hierarchical regression analysis to analyze data in order to study the impact of different types of leadership humor on subordinates′ job engagement. The research conclusions indicate that: ① Different types of leadership humor have different effects on subordinates′ job engagement. Leader′s affiliative humor is significantly positively related to the subordinates′ job engagement, while leader′s aggressive humor negatively influences subordinates′ job engagement.②Leader-member exchange plays a partial intermediary role between leadership humor and subordinates′ job engagement. ③ The indirect effect of leader′s affiliative humor on job engagement, via leader-member exchange, is positively moderated by organizational identification, while the indirect effect of leader′s aggressive humor on job engagement is negatively moderated by organizational identification.
Key words ：leadership humor; job engagement; leader-member exchange; organizational identification; social exchange theory
中图分类号： C933
文章编号： 2095-3852(2019)05-0537-06
文献标志码: A
DOI： 10.3963/j.issn.2095-3852.2019.05.014
收稿日期： 2019-05-15.
作者简介： 程康妮(1995-)，女，湖北天门人，武汉理工大学管理学院硕士研究生，主要研究方向为人力资源管理.
通讯作者： 孙泽厚(1963-)，男，湖北武汉人，武汉理工大学管理学院教授，博士，主要研究方向为人力资源管理、企业组织行为、企业文化.
CHENG Kangni: Postgraduate; School of Management, WUT, Wuhan 430070, China.
标签：领导幽默论文; 工作投入论文; 领导-成员交换论文; 组织认同论文; 社会交换理论论文; 武汉理工大学管理学院论文;