30年中国营销论战，本文主要内容关键词为：论战论文,年中论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
论战1：做品牌还是做销量
中国营销界曾经形成一个特别的现象：谈营销不谈品牌似乎就缺乏品位，谈品牌不谈品牌文化似乎就缺乏文化。在“世界品牌500强”、“世界品牌100强”的光环下，“做品牌还是做销量”成为一场不对称的论战，因为大多数的专家、媒体和部分成功的企业家是品牌论的绝对拥趸。
然而，世界上没有简单的道理。麦肯锡的一项调查表明：65%的受访者表示，他们通常会拎着不是原先计划购买的品牌产品离开商店；平均每三位打算购买名牌产品的消费者中，仅有一位目前实际使用该品牌。人们发现，世界知名品牌中，破产、被出售的现象屡见不鲜；人们也发现，品牌虽然有“溢价”却不一定有“溢利”，高价品牌并不一定赚钱。
于是，一批本土营销专家提出了“不做品牌做销量”、“品牌不能当饭吃”的观点，认为“只有强大的销量才能支撑强大的品牌”，“没有销量，一切免谈”，“销量是水，品牌是船，水涨才能船高”，并进一步提出“以销量破解强大品牌，以销量托起强大品牌”的品牌路径。这些另类观点受到部分本土企业的追捧。
对品牌的进一步研究揭示，“国家品牌——产业品牌——区域品牌——企业品牌——个人品牌”构成了一个复杂的品牌链，每一级品牌之间紧密关联。《世界品牌500强》中美国占49%，进入《世界品牌500强》的28个国家中欧洲占14个，说明没有强大的国家品牌支撑就没有企业品牌的崛起。日本、韩国企业进入国际市场，都走过了一个“先做销量，再做品牌”的历程。
对品牌的过分神化，曾经让不少企业走入误区。即使成为世界知名品牌，同样还要经受市场生死的考验，品牌不是万能的“护身符”。
论战2：渠道驱动还是品牌驱动
审视跨国公司，几乎都是品牌驱动型企业，这也正是它们的优势所在。很多研究者在总结世界优秀企业的成功时，往往会得出这样一个结论：“品牌经济”时代已经到来，而中国企业还没有一家可以称得上是真正意义上成功的品牌。”这使得很多中国企业对刚刚建立的渠道优势产生怀疑，进而在“品牌知名度”与“渠道成熟度”的选择上犹疑难决。
对中外企业实践及理论均有着深入研究的陈春花教授在谈到这个问题时曾指出：“我们常见的错误之一，是把品牌当做‘资源’。品牌不是资源，品牌是一个结果，千万不能说因为我有品牌，就可以做任何事情。错误之二，是把品牌当作‘目标’。品牌也不是目标，仍然是一个结果，企业的目标是基于产品、服务、交货基础上的持续获利能力。”“当我们关注某个已经知名的品牌时，常常只能看到品牌本身在市场中产生的作用，却忽略了在品牌还没有建立时是什么让产品进入消费者心中的，也忽略了即便品牌知名之后维系品牌的基石是什么。”
在发达国家，渠道已经发展成为企业无法控制的公共资源，因此跨国公司在发达国家的营销已经演变成“IP营销”，即产品（品牌）营销，企业所能做的营销工作只有消费者研究和品牌营销。而在中国市场，渠道的发展还远未如此成熟。渠道驱动还是品牌驱动实际并不是对错之争，中国目前出现的一种独特现象——中心城市是品牌驱动，低线市场是渠道驱动——更明白地说明了问题的实质。在中心城市，已经成为公共资源的大卖场（连锁商业）占据主流渠道，在消费者自选购物的情况下，品牌的作用就显现出来；在低线市场，凌乱的、多元的渠道还没有成为公共资源，谁开发、管理得好谁就拥有渠道，同时低线市场仍然存在的“三尺柜台”使商家的推荐更加重要，品牌的影响力大大下降。
所以，在中国“二元结构”的市场中，渠道驱动和品牌驱动同时存在，关键在于驱动的环境是什么。
论战3：渠道自主还是渠道协同
2002年5月，乐华彩电发动渠道变革，“砍掉分公司，实行代理制”。当时测算，渠道变革成功至少可以给乐华彩电节约近7个百分点的成本，遗憾的是企业自身积重难返，变革反倒加速了衰落。此事倍受业内关注，引出了“渠道扁平化如何做”的大讨论。1995年以前，中国家电企业多数采取经销商代理制，1995年TCL等企业开始了自主销售渠道的建设，至2000年中国家电企业基本上都建立了自己的销售网络。但自营渠道到一定程度，出现了人员臃肿、费用巨大等问题，再次逼迫企业进行渠道扁平化和瘦身变革。
对渠道掌控的争夺在厂商冲突中表现得更为直接，典型的有两类：第一类是超级终端对于厂家的店大欺客，如2003年家乐福的进场费导致上海炒货行业联合抵制事件，2004年国美私自将格力空调降价促销导致格力退出国美；第二类是强势厂家对于经销商的客大欺店，如2005年宝洁与众多经销商的“美国式离婚”，大范围调整各地区分销商。
营销渠道经历的变革，反映了在中国特色市场环境下，厂商对于营销网络掌控方式的变化，其最终目的是节省中间费用，提高市场响应速度，提高产品到达终端的效率。这方面的论战和实践中的摩擦，引发了各类企业对自身渠道管理模式的探索，乃至政府相关政策的出台。如格力始终坚持自身模式掌控终端，而宝洁则进入深度分销和大客户销售阶段，分销商沦落为配送商、融资商的配角。厂商关系之争，究其根本是厂商利益的博弈，也是双方对消费者主导权的争夺。
论战4：打价格战还是打价值战
在中国营销界有一个独特现象：价格战与价值战总是对立出现，打价值战的企业总是过分张扬，而打价格战的企业大多三缄其口。
长虹通过价格战打成了“亏损的行业老大”，价格战论者似乎从此无话可说。而后，沃尔玛却给价格战提供了反证，双汇不仅打赢了价格战更打出了利润，让我们不得不重新思考价格战。
人们发现，价格战是产业集中过程中的必然现象，这样的价格战在发达国家早就打过；价格战可能是黔驴技穷后无奈的价格骚扰，也可能是将所有竞争优势集中到一点汇聚的总成本领先；价格战不仅能够打垮对手，而且有可能打出利润，因为价格战可以“规模分担成本，结构产生利润”；而且，价格战也是追赶型国家崛起的必由之路，日本、韩国都曾走过这条道路。
人们还发现，价格战与价值战可以相融。双汇价格战的背后是“农业—饲料—养殖—屠宰—肉制品加工—肉制品连锁商业”的产业链，其本质是价值战；格兰仕价格战的背后是对世界资源的集中整合，其本质还是价值战。海尔是价值战的代表性企业，但在其“概念产品—明星产品—主推产品—防火墙产品”的产品结构中，“概念产品”和“明星产品”打的是价值战，“主推产品”和“防火墙产品”打的则是价格战。
论战5：专业化还是多元化
20世纪80年代末和90年代初，很少有企业不做多元化，而且多元化很容易存活，因为当时几乎所有行业都处于幼稚期，进入门槛极低。对多元化的专业思考始于海尔张瑞敏的一句“东方亮了再亮西方”，这是GE前CEO韦尔奇“数一数二战略”的另一种说法。本着这种理念，海尔的多元化取得了成功。
到了20世纪90年代末，专业化占据了主流声音，因为多数企业的多元化并不成功，成功者反而是专业化的企业。此时，不少专家和企业提出了“同心多元化”的概念，这是对专业化与多元化的一个折中。
2000年前后，一些中国企业通过专业化成为行业巨头甚至世界巨头后，开始遭遇企业成长的天花板：一方面行业进入成熟期，缺乏新增市场容量；另一方面已经实现产业集中，行业寡头已经形成，无法通过“消灭对手”获得发展。而他们面临的处境是，即使在专业领域做成了世界老大，也仍然不过是个“小企业”。此时，问题已经不再是“是否应该多元化”，而变成了“必须多元化”和“如何多元化”。那些已到达行业天花板的企业要继续发展，只有两条路可走——国际化和多元化。多元化已经成为企业发展的必然。
多元化成功的捷径是直接收购一个成熟企业，但这显然不是中国企业的强项。如果“从零开始”，成功企业的经验是，多元化成功的关键在于“找到产业颠覆的拐点”，从而“让对手的规模优势变成规模包袱”。
然而当一些企业的多元化取得了初步成功时，人们再次发现了新的问题：即使多元化成功，似乎也无法带领企业再次腾飞。因为他们的多元化都是终端产品的多元化，多元的产业之间无法形成价值链，而三星、索尼、飞利浦等，则是价值链上的多元化。
论战6：要市场份额还是要利润
2000年前，中国企业几乎都是销量导向的企业，或者说是市场份额导向的企业。一个典型的现象是，对业务员的考核普遍是销量。在当时所处的规模经济阶段，规模就是利润，必然产生市场份额导向的营销目标。
随着市场份额扩大，企业发现市场份额的价值越来越低，因为主要对手的市场份额也在扩大，市场份额的扩大带来盈亏平衡点的上升，并且竞争从“混沌状态”进入“对抗性状态”。于是，营销界开始质疑：不能带来利润的市场份额有价值吗？企业甚至出现了市场份额与利润“不可兼得”的论调。
利润从哪里来？有人认为是品牌，因为品牌能产生“溢价”。但是，“溢价”并不等于“溢利”，看看世界知名的跨国公司，他们的平均利润率真的很高吗？
《发现利润区》这本书，有助于我们澄清对市场份额和利润的认知：第一，市场份额不等于利润，但却是利润的基础和前提，没有市场份额肯定没有利润；第二，利润是业务模式设计的结果，例如可口可乐的瓶装饮料销量很大却不赚钱，而它的餐饮渠道却很赚钱，索尼PS不赚钱但游戏软件很赚钱，这些都是业务模式设计的结果。
论战7：关注竞争对手还是关注消费者
营销就是消费者导向，当然应该关注消费者。可是站在这个论战另一方的，是多数中国企业的实践，因为他们最关注的是竞争对手。
营销就是博弈，当然要关注对手，否则眼前的市场可能翻盘。关注对手的结果是营销的同质化，只要对手有风吹草动，一定会及时跟进。长虹前两次降价时TCL和康佳没有跟进，让长虹占了很大便宜；长虹第三次降价时，TCL跟进的降价力度比长虹还大，让对手措手不及；第四次降价，就是TCL主动挑起了。即使跨国公司也不能对竞争对手的行动无动于衷。丝宝曾在“终端制胜”指导思想下通过“终端整体包装”、“终端有效拦截”、“终端立体促销”等一系列策略，5年间使舒蕾年销售额超越10亿元，击败宝洁海飞丝夺得市场份额第二，成为中国营销经典案例，并引发了本土企业对终端拦截的追随乃至其后终端促销同质化；而当宝洁的市场份额下降时，只有放下矜持以更大的力度做终端反拦截。
有时，关注对手就是关注消费者：当一个企业无力对消费者系统研究时，跟进对手可能就是关注消费者。关注消费者是长线工作，消费者研究的专业性很强，跨国公司通常委托专业公司进行，并且建立了系统的消费者分析数据和分析模式。本土企业还做不到系统研究消费者，不是没有愿望，而是没有能力，本土企业消费者研究的“绝招”，就是直接下市场找感觉，就是关注竞争对手。
关注对手与关注消费者其实并不是一对矛盾。从短期看，一定要关注对手，粘住对手；从长期看，一定要研究消费者。因为营销的原点就是消费者的需求，当营销无法突破时，最好的办法就是回归原点。
论战8：先做大还是先做强
自从《福布斯》“世界500强”排行榜进入中国，无数中国企业家发出豪言要进入“世界500强”，然而“立誓者”至今没有一家如愿。即使目前已经进入“世界500强”的中国企业，也因为其垄断性而不受关注。
后来，人们发现“500强”其实是“500大”，因为它完全是按照营业规模排序的。进一步的研究更发现，每年“500强”都有10%～20%的企业从排行榜上消失，每隔10年就有1/3的企业从地球上消失，大企业并不保险。
于是，“做大不如做强”、“只有做强才能做大”的观点开始受到很多人追捧。然而，这种观点很快也受到事实的无情打击。2001年，曾经排名“世界500强”第七位、屡次获得美国最佳创新企业奖的安然惊爆假账丑闻并在短期内迅速解体；2002年，美国第二大通讯公司世通公司惊爆假账丑闻；畅销书《追求卓越》研究的一批世界杰出企业，仅仅两年后就有部分企业“泯然众人矣”，5年后更有2/3的企业从产业领袖的高位跌下。
《基业长青》的出现似乎终止了“做大还是做强”的争论，它总结了拥有40年历史以上的企业，试图寻找长寿企业的基因。然而，《创造性破坏》一书的作者却认为，《基业长青》认定的模范企业的成功，很大程度源于其所在产业的表现而非企业本身。
既然做大做强都不能确保无虑，那么长寿企业的秘密是什么呢？1968年，美国未来学家托夫勒在给当时的通讯巨头AT&T的一份报告中已经给出了答案——适应能力。环境永远在变，环境的变化能够使优势企业的“规模优势”变成“规模包袱”，而只有适应能力是永恒的生存能力。
论战9：创立自主品牌还是参与国际分工
2005年围绕中国汽车工业发展发生的“龙何之争”，是这个论战主题的典型代表。
中国WTO谈判的主帅龙永图认为，汽车产业是一个国际化的产业，在中国本土生产的汽车，如果其中许多核心零部件和核心技术是在中国开发、使用的，它叫什么品牌就不重要了，关键是在高起点的基础上参与全球化的合作和竞争。如果全球竞争到最后的五六家大型汽车制造商都能在中国落户，就是中国汽车产业的胜利，而不一定要独资搞一个中国自己的品牌。要以全球化的视野看待这个问题，讲求实质内容而不是名称。
针对龙永图的观点，中国资深汽车工业专家何光远则表示，把有自主知识产权的品牌发展起来，中国才能得到更好的利益。目前在合资企业中，我们在产品问题上基本没有发言权的状况不是我们的目标。没有自己的品牌，在世界经济中就没有地位。
其实，这样的论战在很多行业都发生过。这其实反映了中国企业融入国际市场的困局：是融入国际大分工并成为国际分工链上的一环，还是全面掌握国际分工的主导权？中国企业到底应该在大视野里面做小局，还是在小局里面做大视野？有媒体报道，国际汽车巨头对奇瑞这样的新兴品牌高度警惕，他们认为丰田的崛起就是防范不够所致，害怕奇瑞成为第二个丰田。
论战10：“中国制造”还是“中国创造”
中国改革开放适逢世界经济一体化加速，全球分工合作深化，产业重新布局。中国企业抓住这一历史契机，凭借大量廉价劳动力的成本优势杀入国际市场，吸引了更多的制造环节被放到中国，更多的技术和资本也被带向中国，中国迅速成为无国界世界里举足轻重的一员。
而当“中国制造”被放大为“世界工厂”时，却引来了一片质疑声。中国企业参与全球竞争惯用的“撒手锏”如廉价劳动力、低成本制造、规模效应等是否依然有效？“7亿条裤子换回一架飞机”是否值得？因此，有人提出要用“中国创造”替代“中国制造”。
欧洲工商管理学院曾鸣教授针对于此，提出支撑“中国制造”的并非仅是廉价劳动力，而是“成本创新”。成本创新有两个层面的含义：其一，企业通过创新而不是简单的低成本要素进一步降低成本，其二，企业创造性应用种种方法以低成本的方式实现创新，从而带来性价比的大幅提升，创造全球竞争优势，即“以低成本的方式进行技术创新，以技术创新的方式降低成本”。成本创新融合了创新、成本、技术、营销等诸多战略的优点，“提供给全球消费者的经济价值方程式已经被中国竞争者以成本创新的方式改写。被‘中国制造’宠坏了的全球消费者把性价比的重要性提到了前所未有的高度。”也就是说，中国的低价格战略已彻底颠覆了全球竞争格局，中国曾经一度是这种被改变后的规则的受益者和制定者。中国应当继续实施价格战略，加快成本创新，这是由中国国情和现状决定的。
“中国制造”与“中国创造”的辩证关系是，以规模化的“中国制造”托起“中国创造”，以“中国创造”强化“中国制造”的竞争优势。在相当长的时间内，“中国制造”仍然是中国独有的竞争优势，而只要“中国制造”达到一定规模，必然有实力托起“中国创造”，因为“中国创造”既需要实力也需要长期认同。同时，“中国创造”也一定有一个共同的指向，即强化“中国制造”在世界的竞争力。如此看来，“中国制造”本身就带有“中国创造”的味道，即对廉价资源的“创造性使用”。正因为如此，“中国制造”才难以复制。
论战11：本土营销模式还是跨国公司营销模式
中国企业在自我发展中始终伴随着怀疑和批评，而中国企业在引进西方模式和理论中屡经波折。1997年初，北京王府井百货聘请麦肯锡做战略咨询，之后因认为麦肯锡方案不适合自己而中止合作；1998年，实达电脑聘请麦肯锡设计实施营销体系再造，但在学习和推行新体系过程中公司销售业绩一路下滑，只得放弃新的营销体系；1998年、2000年乐百氏和康佳也先后邀请麦肯锡进行类似咨询项目，结果都无疾而终；2000年3月，著名营销咨询专家屈云波空降科龙担任营销副总裁，引入西方前沿的整合营销传播理论，期望“把一个生产导向的家电巨头，改造成营销导向的现代企业”，后来由于公司内外种种原因使变革陷入困局。
一系列事件对于中国企业界震动巨大，业内对于国际咨询公司所引入的营销管理模式和西方营销理论开始持怀疑态度，逐渐改变了对跨国公司营销模式的盲目崇拜，探索中国自己的营销模式成为共识。实践也表明，西方营销理论需要结合中国国情才能发挥应有的作用，即便是跨国公司，其本土化做得越好，在中国市场的竞争优势也就越明显。
中国企业一直在坚持和丰富中国式营销，但中国式营销却缺乏总结和体系构建。因此，2007年底《销售与市场》主办的“2007营销盛典”上，一篇《对中国式营销的傲慢与偏见》引起了广泛关注和讨论。而2007年出版的《世界是新的》一书，以其新兴市场国家的研究视角提出的观点，也极大地支持了中国式营销。中国式营销一直有两股力量，一股力量是跨国公司的中国本土化努力，另一股力量是中国企业向跨国公司的努力学习。从这个角度说，也许没有本土模式和跨国模式之争，只要在中国这片市场上，所有问题都是中国式的。
论战12：做黑马“标王”还是隐形潜行
中国有许多“黑马”式的企业，而“黑马”的产生总与央视“标王”有关。孔府宴、秦池、爱多等“标王”的衰落，让人们对“黑马”生疑，然而随着娃哈哈、统一润滑油、中国移动、宝洁等理性企业加入“标王”并坐稳行业交椅，人们对“黑马”又有了新的认知。
“标王”的存在，特别是跨国公司从对“标王”的排斥到加入“标王”竞争，说明中国市场的独特性和央视的独特地位得到广泛认同。在中国这样一个消费高度同质化、对媒体信息认知度奇高的市场环境里，通过央视广告迅速启动全国市场成为一种成本最低的营销方式。同时，营销界对央视广告作用从迷信到理性的认识发展，也表明在中国市场单纯迷信某一媒体及迷信广告运作的时代已经过去。
中国也有一批隐形潜行的企业，如双汇、雨润、思念、白象等。这些从事快消品的企业应该懂得借助媒体传播，但是却表现得异常低调，不仅不事炒作，而且尽可能回避媒体。总体来说，这些企业的运营状态比那些高调的企业平稳、安全得多。
每一个“标王”的产生都带来争论，对“标王”的看重表明中国市场存在快速崛起的机遇，但如何在抓住机遇的同时确保安全与稳定，则是中国企业容易忽视的一面。
论战13：要营销英雄还是要英雄企业
大多数中国企业对业务员的职责定位曾是“六大员”或“八大员”，即市场调研员、客户开发员、铺货员、促销员、管理员、创新员，集所有销售职能于一身。当市场成熟度不高时，“提成制”的激励确实大大激发了业务员的能力；当企业的广告拉动足够强时，普通业务员也确实能够简单完成上述众多职能。于是，很多中国企业的竞争就变成了业务员的竞争，谁能通过大浪淘沙的方式筛选一批营销英雄，谁就能够占领市场。
然而，一篇署名博锋的文章《由著名推销员失业引起的话题》引发了争论。营销专家金焕民提出了“一个营销英雄辈出的企业是注定要完蛋的”观点，并赋予营销英雄新的内涵：“作为英雄，要么因为你的存在而英雄辈出，要么因为你的存在，营销组织能够化平庸为神奇。”《销售与市场》组织的专题文章《后业务员时代》进一步提出，“告别业务员时代”，业务员必须以自己的专业优势协助集体达成目标；“让平凡的人做出不平凡的业绩”，企业必须搭建起科学、有效的业务平台，开展组织与系统建设。
中国企业看到了营销英雄的局限。营销英雄或许能够让企业“从无到有”，却无法使企业“从小到大”。真正的英雄应该是企业组织系统，组织系统应该能够“让平凡的人做出不平凡的业绩”。畅销书《基业长青》中有这样的描述：在1787年美国立宪会议上，最重要的问题不是“谁应该当总统，谁应该领导我们，谁是我们中间最聪明的人”，美国先贤们致力思考的问题是，“我们能够创造出什么样的程序，使国家在我们身后仍然能够拥有很多优秀的总统？我们希望建立哪一种长治久安的国家？要靠什么来建国？国家应该如何运作？我们应该制定什么指导方针和机制，以便创造我们国家的梦想？”
人才分为两种：一种人才与企业没有关系，到哪里都是“能人”；另一种人才的能力依赖于企业“平台”，有好的平台就是优秀的人，没有平台就是普通人。因此，人才其实反应了企业的组织能力。优秀企业的特点是，谁来都能用，谁走都不怕。
论战14：是员工缺乏执行力还是管理者缺乏控制力
当《把信送给加西亚》、《自动自发》、《没有任何借口》这些畅销书红遍中国时，“执行力”也成为中国企业使用频率最高的词汇之一。中国企业的管理者终于找到了“救命稻草”——执行力，很多老板终于“找到”了企业做不好的原因——员工执行力不够。于是，企业界出现了“执行力”的狂热。
然而，执行力的狂热并没有带来执行力，反而是对执行力的过分依赖伤害了企业的执行力。中国企业首先缺乏的是“组织执行力”而不是“员工执行力”，但是，管理者却拿着手电筒“只照别人不照自己”，营销专家张春江称之为“执行力的童话”。
多数企业的营销执行力是建立在“只要结果，不管过程”基础上的。目标分解后，似乎剩下的就是执行力了。
真正的执行力需要三个要素：一是执行什么——将“销量目标”分解成“工作目标”，执行的是工作而不是销量；二是如何执行——建立相应的流程，将工作过程流程化；三是未执行怎么办——建立反馈及控制体系。如此看来，组织执行力就是管理力、控制力；员工执行力就是在组织控制力之下的自律力。
营销论战的反思
回过头来再看曾经的营销论战，可以发现一些我们成长中的幼稚，一些曾经坚持的论战原来经不起时间的检验，一些没有解决的论战时间给了我们答案。但是，未来我们仍然不能避免面对新的营销论战，因此，反思曾经的论战，可以为未来提供思考的借鉴。
营销论战通常是目标与路径之争。“做品牌还是做销量？”其实，做品牌是目标，做销量是路径，做销量正是为了做品牌；“自主创新还是参与国际分工？”其实，参与国际分工正是为了更好地自主创新；“打价格战还是打价值战？”其实，打价格战正是为了给打价值战奠定基础。路径不可超越，否则目标越是高远就越是不可能实现。
诉诸“崇高”的一方，在论战初期很容易占领制高点。因为追求“崇高”是人们的理想，当公众的情绪被“崇高”煽动起来时，感性通常会压倒理性。做品牌、价值战、自主创新都是“崇高”的目标，公众很容易被“崇高”的目标所感染，但企业家是现实的，企业面临的困境经常是，目标过于远大，企业力不从心。所以，当论战尘埃落定时，通常是理性战胜感性。
论战的命题可能都是伪命题，因为最终的结局一定不是非此即彼的“二选一”。论战通常会得出超越命题之外的结论，比如我们发现“做大”与“做强”可能都不能挽救自己的命运，快速适应环境变化的“达尔文主义”才是企业最重要的能力。
每次论战的终结，会发现有更大的问题等在前面。企业规模做大了，却发现“规模不经济”，于是觉得品牌比规模更重要；品牌做起来了，却发现品牌只有“溢价”没有“溢利”，必须寻找新的盈利模式。企业每解决一个问题，就会有更多、更大的问题等着自己。
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