打一场柔情蜜意的“反跳槽”战，本文主要内容关键词为：柔情蜜意论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
又是一年春来到，冷风里弥漫着跳槽的味道，职场里又开始讲述“年年岁岁花相似，岁岁年年人不同”的故事。
年终红包无疑是一道分界线，左岸是诱惑和挑战，右岸是存续和忠诚。
为多家全球500强企业提供服务的翰威特(Hewitt)咨询公司大中华区组织与人才咨询业务总监张倍之说：“年终考虑如何留人都是短期行为，你必须让员工看到其自身价值在企业的发展中得到了提高。”
而对意欲跳槽的人，张倍之这同样有不少建议，“新公司挖人是拿来用的，老公司留人是要来培养的，看清想清再行动。”
羊还未丢，先要补牢
事业留人、感情留人、薪酬留人、福利留人、环境留人、发展留人……这些都是老生常谈的话题，真正做得好的，总是那些伟大的公司，人们强调是大公司的声望留下了人才，而他们却声明是留往了骨干才推动了发展。
通用电气有个一年一度的神秘会议，杰克·韦尔奇和人力资源负责人要花费近200个小时审阅内部管理人员资料，不仅了解他们的业绩、特长，还十分关注他们期望得到的职位。
经过筛选，300余名最具潜力的员工将学习“成功需要什么”，授课老师则是他们目标职位的现任管理者。给予机会才能留住人才，看清目标就愿长期服务，许多高级经理人员就这样留在了通用电气公司。
翰威特(Hewitt)咨询公司是全球最大的综合性人力资源管理咨询公司之一，他们自己有一套称之为“六次谈话”的留人方式，并乐于把这种方法介绍给客户。
一年下来，翰威特各级经理与他们的员工必须有不少于6次的单独谈话，围绕员工职业生涯规划进行沟通，让他知道公司的前景，看到他的空间，他就会信服地留在翰威特。
张倍之说：“翰威特每年都做一项关于最佳雇主的调研，2004年有80多家公司参加。我们在统计员工敬业度时发现，真正留人的因素是他的职业生涯。”
是跳是留？是储是挖？
猎头关注的目标最近也有了新的转变。目前许多企业对于高层人员的留用很下功夫，由于他们的位置相对牢固，造成了资深技术人员看不清自己的未来。而这些人正处在对职业生涯最为关注的阶段。是跳是留，他们被猎头盯着，一些公司因此失去了出色的骨干。
没有哪一项技术永远不会被淘汰，但人才可以储存企业发展的核心力量，传递企业的核心竞争力。张倍之说，“同事间相对一致的行为模式便于发挥团队精神，很多时候储备人才比挖来人才更重要。”
宝洁很自豪，他们从不依赖“空降兵”。168年来，宝洁历任CEO都来自于从一级经理一步步走上来的员工，他们熟悉的不仅是宝洁的产品和机制，还对宝洁的文化拥有高度忠诚。
但这种做法的弊端是缺乏新鲜血液的注入。管理人才需要对企业文化有深入的认识，而新的技术人才的加盟会不断带来创新。张倍之建议，对于需要不断创新的工作，一些公司在绩效评估中实施末位淘汰机制，可以帮助企业输入新鲜血液。
看来，并不是所有的岗位都需要谨小慎微地储备人才。对于公司来说，是储备还是挖掘，有待具体分析；对于个人来说，是跳槽还是留下，你要清楚自己的需求点在哪里。
小狗小猫，带进公司
我们很难想像，会有公司专门规定可以把宠物带到公司，在中午一个小时的时间里你可以照顾小狗小猫。但是这样的待遇在西方一些公司并不稀奇，而有些员工也会以此来判定公司是否适合他长期为其服务。
也许这是东西方文化的差异，但这类充满欧美文化特色的举措的确也显示出西方人独特的需求点。
中国人更关注个人发展空间，职业价值的体现，但如今西方人更看重工作与生活的平衡，张倍之说：“大部分中国人在选择公司的时候还没有将视线转到关注生活品质上来，相信下一代人会有变化。”
薪酬在国内目前是最关键的因素，但并非决定性因素。张倍之说：“一些补充性福利计划也能使员工留得更长久一些。”
翰威特经常为客户量身定制留人方案。一些高科技企业和比较成熟的跨国企业一般都会推行补充性福利计划。越来越多的公司有了个人储蓄计划，例如每个月员工提供工资的5%放在账户里，公司则出同样或者2倍的钱放入账户，规定必须多少年后才能启动。这些额外的收入一边牵着员工的心，一边由于限制性条件的存在，比如要服务多少年、第一次启动不能全部拿走等，而对员工跳槽起到了一定的制约作用。
方法虽然有效，但身在曹营心在汉的人如何能够为公司做出贡献呢？企业如果柔情蜜意地对待人才，而不是用限制性条件来制约人才，才能明确可以给予他们什么。不同的需求点，不同的驱动力，决定了各自的选择。
雇主品牌发挥着重要效应，成熟公司依赖自己的特色也可以起到留住人才的作用。
而IBM还以它的蓝色染缸来吸引人才。人们说，“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。”IBM的培训投资占到每年营业额的1%～2%。员工每年至少有15～20天的培训时间，另外还有专门为潜力员工提供的全球统一的培训计划等。
这样的蓝色染缸加上品牌效应，有多少人舍得离弃呢？
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