从封闭到开放——学校组织变革的分析，本文主要内容关键词为：组织论文,学校论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：G47 文献标识码：A 文章编号：1004-633X(2003)08-0020-06
现在，我国的教育改革在借鉴了发达国家教育改革和传统经验的基础上，正从课程改革入手如火如荼地进行，采取自上而下的行政推进模式，试图在国家课程、地方课程和校本课程三个不同层面寻找平衡点，使教育摆脱“人人喊打”的境况。从理论上讲，这是一个非常合理的改革思路，因为中国社会经济发展的不平衡客观上必然造成教育发展的不均衡，所以不可能用一个模式概括所有的教育改革路径，也不可能要求所有地区获致相同的改革效果，这三种课程方案可以应对教育发展的不同需求和这种差异性。
教育改革的基点不仅在于宏观的教育制度和体制的变革和课程改革中的从“大纲”到“标准”[1]，更重要的在于每一所学校，学校是构成国家教育的细胞组织，是国家教育改革的实践主体。因为所有的教育改革思想都要落实到学校层面，所有的教育改革的理想都要通过一所所学校的努力来实现。新中国50多年的教育改革实践告诉我们，没有学校的变革和发展，就没有教育的变革和发展。当前从学校组织变革的角度关照我国教育改革，或者说为了教育改革的顺利进行而研究学校组织变革，是有很强的现实针对性的。
用系统的方法研究学校组织时，有两种相反的观点，一种是封闭系统的观点，也就是学校组织是封闭的，不与环境发生相互作用，学校在某种程度上被视为游离于环境之外、与环境隔离、不受环境影响的封闭系统，计划经济体制下的学校就是一种封闭系统，其单一化的、封闭式的办学模式造成了学校的低效力，也严重影响了教育的发展；另一种是开放系统的观点（注：其实，在现实生活中，学校既不是绝对的封闭系统，也不是绝对的开放系统。一个绝对封闭的学校组织既不能得到其运行所需要的人力或物力投入，也无法把学生推上社会，因而也就不能生存。另一方面，一个完全开放的学校组织将无法控制和选择其运行程序，一些不必要的资料和干扰阻碍学校的运作。因此，学校组织的“封闭和开放”的程度应该基于学校所面临的特定的形势、压力来确定。例如，学校对社区成员就课程改革所提出的意见而言可能是完全开放的，但对某些家长提出的放松纪律约束的意见来讲可能是封闭的。），其着眼于组织与其外部环境的依存关系以及这两者之间的交换。学校这种组织是其环境的产物，因为学校是由社会中社会的、经济的、政治的和文化的供与求所维系的，同时又反过来支持着社会中社会的、经济的、政治的和文化的供与求。[2]根据上述观点，学校与其周围环境息息相关，环境的变化必然导致学校的变化。
所谓学校组织变革是指学校组织根据其外部环境和内部情况的变化，及时改变自身的内部结构，以适应形势发展的需要，为此必须对一个学校组织内成员的态度、行为、价值观和各自的需要等进行重塑。一个好的学校组织必须有卓越的领导者（校长）、有效的管理者（主任）、尽责的执行者（教师）、勤奋的学习者（学生）、合作的支持者（家长）。
一、学校组织变革的必然性
1.学校组织的弊端与学校组织变革
组织变革理论认为，一个组织具备以下弊端就应进行变革：组织的主要功能不明显，或不能发挥真正的作用，即低效性；组织的决策形成过程过于缓慢；组织内信息沟通不良；组织内缺少创新，无新观念。我国的学校组织都不同程度地存在上述弊端。
学校组织的家养性质（注：卡尔森把组织分为“家养型”和“野生型”。前者是对一个组织所有的日常需要不操心，生存有保障，他们受到他们为之服务的那个社会的保护，它的资源投入与其质量没有关系，公立学校就是这样的组织。而野生型组织必须为生存而斗争。他们的生存没有保障，他们的生存与其质量密切相关，经常面临被淘汰的危险，如市场经济中的企业或私立学校等。马克·汉森著，冯大鸣等译，《教育管理与组织行为》，上海教育出版社1993年10月版153-154页。）使学校处于保护性的绝缘层中，不用为了生存而去争夺资源，一般不会被淘汰，不用为了适应环境的变化而建立相应的变革机制，形成了现代公立学校资源利用效率和办学绩效不高的缺陷。
学校组织政治化严重，过去一直认为“公立学校是政治制度的一部分，因而它们属于政治机构。”[3]给学校赋予了太多的意识形态意义，只强调学校为政治服务，不重视学校为经济服务，不讲求效率。学校组织不善或无能的一个很说明问题的征兆是管理层次增加，“官本位”严重，信息传递渠道不畅，这说明目标不明确或者职能紊乱，没有把工作不好的人辞退；权利过分集中，校长一人说了算，“职代会”、“教代会”形同虚设，几乎没有多少管理者愿意听坏消息或者批评意见，所以下属都学会了不为上级传递反面消息的本领；学校组织不善或无能还表现在要经常对付一些“不和的上级”，或者叫内讧，相互扯皮，要采取特别措施来协调不和的人之间的观念；管理层头重脚轻，官僚主义满天飞，反应迟钝，导致了组织与管理的严重僵化，并进一步增加了把手段变为目的的趋势（如把考试变成目的、把执行规章制度变成目的，而不是把学校教书育人当成目的等）；中间层行政化严重，比如年级组本来是集中一个年级教师进行备课、沟通学生信息、执行学校决策的松散的教师群体，现在很多学校把年级组长变成了一级干部。
由于社会结构中人所扮演的各种角色都期望维护不同的社会地位。社会分化使处于不同地位的人具有不同的兴趣爱好，学校组织中还普遍存在组织成员与有关人员之间的冲突。所谓冲突，指的是一方（个体和团体）感觉自己的利益受到另一方的反对或消极影响的过程。这一定义指的是相应的个体之间的利益不一致，同时这一定义也包括一系列的冲突问题和事件。[4]如学生和学校行政人员之间的冲突。学生来自不同的社会背景和文化环境，学校的学生基于各种不同的理由，他们反抗成人控制、人事管理。在学校中，管理者和被管理者的界限是很明显的。因为长期被管的结果，学生角色形成另一种特性，便是丝毫没有影响力的一群。因此潜在的冲突一直、而且普遍存在着。由于学校太注意外在的和成人的控制，造成学生对学校成员的不谅解，以及学生与行政人员之间的怨恨。严格控制使学生遵守学校的规定，表面上会收到暂时的效果。然而，控制一旦失败，学生们便联合起来，与学校对抗。另外学校组织中还存在家长与班主任之间的冲突、家长与学校教师之间的冲突、学校教师与学校主管人员之间的冲突等，这些冲突大大降低了学校组织的效能、效率，肯定会给那些需要正面而成熟的榜样、稳定而有益的学习环境的青少年造成损失。学校组织中的弊端只有通过改革才能得到清除。
2.学校组织环境的变化与学校组织变革
学校组织的环境是由许多汇聚在一起的力量构成的，如政治的、经济的、社会的和文化的因素。这些复杂的环境因素的变化，都会影响到学校组织的变化。首先，政治环境（社会制度、政治体制等）的变化会影响到学校组织的行为，影响到学校中人们观念与态度的变化；其次，经济环境（经济发展水平、人口的规模和构成等）的变化会直接影响到学校组织的输人与输出；再次，文化环境（社会价值观、习俗、信仰等）的变化会影响到学校组织的内部成员的思想、价值观以及人与人之间的关系。从当前我国的情况来看，国家政策、法令的变化，体制的变化都对学校组织的生存和效率有深刻的影响。政策是表现在计划之中的文字说明或协商一致的意见，以此来指导或沟通决策过程中的思想和行动。与学校组织的变革直接相关的政策是国家的教育政策，学校组织变革就是对不同的教育政策的一种适应性措施。如教育管理体制和拨款制度的变化，学校办学自主权的扩大对传统的学校管理提出了挑战。由于学校组织赖以生存的社会环境变化迅速，科学技术发展日新月异，人们对教育的功能的认识也在发生变化，社会大众对学校所应提供服务的要求也随之改变。如果学校对外界环境的变动了解不足或者无动于衷，使得学校之教育教学无法适应社会环境的需求，就会引起社会大众对学校教学质量不满，因此外部环境因素发生变化后，学校组织要发生变革是迟早的事情。
3.学校组织内部因素的变化与学校组织变革
(1)学校组织成员的心理变化。社会发展各种因素的变化都会引起组织成员心理上的变化。这种心理上的变化，在不同的民族、不同的社会政治经济制度、不同的文化背景条件下是不同的。根据心理学家华登的组织成员的心理变化理论[5]，结合我们对学校成员心理的观察和研究，我们认为学校组织成员的心理变化主要有以下几个方面：
首先是学校组织成员（教师、职工和学生）希望从事使人成长更快的富有挑战性的工作，但学校往往倾向于让成员仍然从事原来的较为单调、乏味的工作（希望保持稳定），或者按照统一的部署和进度工作、学习，因而限制了组织成员的成长与发展。
其次是学校组织成员希望具有公平、平等相待的、相互影响的管理形态，学校组织成员希望参与学校问题的决策。但现在学校组织仍以阶层、地位差别等管理形态为其特性排斥这一点。
再次是学校组织成员对学校的承诺，逐渐以工作本身所能产生的内在利益、人格尊严和对学校产生的责任感为其具体动力，但学校仍强调物质报酬、成员安全，完全忽视了成员的上述精神要求。学校组织成员要求组织关心他们的生活、情绪，尊重他们的情感、个人自尊心，能进行人际间的坦诚沟通。但学校却不注重成员的情绪方面的要求。
(2)学校组织实现工作目标所需要的知识（技术、准备、方法和设施）与要求的变化。技术与任务的变化是引起学校组织结构变化的最重要的因素。技术的发展和运用扩大了专业化的趋势，学校管理声和教师职业的专业化水平进一步提高。知识的增长与学校组织成员的多样性都使学校组织内部的气氛更为复杂化，学校组织成员变得不那么容易控制，并且更倾向于“为他们自己着想了”。一个学校所采用的技术发生了变化，必然会影响组织的结构变化。如计算机技术和互联网技术在学校中的普及和应用，大大冲击了学校中的师生关系和教学方式。特别是当代社会，技术进步的速度加快，新技术从发明到应用的周期缩短，人们采用新技术的欲望在增强。因此，新技术的采用必然改变原有的劳动组织结构，改变组织输入与输出的关系，改变人们之间的劳动组合，从而最终改变人们之间的相互关系。学校组织的目标与任务在确定之后也不是一成不变的，它是随着各种因素的变化而发生改变的。这样，以组织目标为核心而展开的组织结构，就必然要根据新的情况和变化加以调整。
(3)学校组织领导的管理思想与方式发生的变化。掌握权利的个体可以通过自身的个性给课堂或学校系统的风气和结构带来变化。[6]以前，中国的校长是一种行政职务，主要执行上级指令，自主权受到限制；创造性和积极性得不到充分发挥，而且，校长的角色不过是公益事业的管理者，可以不问需求、不讲效益，只按计划指令照章办事。现在或者以后的发展趋势就是校长职业化。校长职业化则相当于职业经理人，要面对市场、竞聘就业，自主创新意识和敬业精神都得到了强化。这样的校长是学校的决策者（不仅是政策的执行者）、是学校内部组织成员协作群体中的“首席教师”，这样有利于改变学校教育脱离经济、脱离社会的现状，变单一化、封闭式办学为多元化、开放式办学，真正将教育融入经济、社会之中。学校组织的主管领导的管理思想与方式，对于学校文化的形成、学校成员的心理状态、学校组织结构等方面都有很大影响。当一个学校组织由于各种原因引起校长变动时，也会引起组织的变革。
二、学校组织变革的主要内容
1.学校组织变革的原则
(1)学校组织要与组织所处的环境相适应。因为组织的管理者均无法控制环境的变化，甚至无法避免环境变化对组织的影响，归根结底，某一学校组织要依附于某一社会环境，并随着社会的变化而变化，否则，学校组织是很难生存的。因此，必须经常性地审定学校组织的战略规划、改变组织的结构，以便使组织成员、组织结构和组织目标之间更好的匹配，最终提高学校组织的工作效率。
(2)学校组织变革要有助于改善组织中人的行为。因为学校组织是由人构成的，学校组织行为的变革可能是针对个人、团体、组织以及团体之间的行为方式而进行的。不管怎样，各种学校组织变革都会引起人的行为的变革。因此，在进行各种变革的时候，都应考虑到人的心理对人的行为改造的结果，应能充分调动人的积极性，提高人们工作的满意度。
(3)市场导向，是指学校的各项措施都必须考虑学校所处大环境的变化并做适当的调整。任何一个无法有效满足环境需求的组织或机构都无法长期生存，学校亦然。学校管理者只有具有前瞻性的眼光，敏锐地体察到环境变化的趋势，调整自己以求和环境的匹配，学校才能生存并且发展。
(4)顾客导向，就本质而言，学校和其他组织机构差异不大，总是投入资源，以期达到预期目标。在传统观念上，学生是受教育者，总是在教师主导下学习大人们主观上觉得需要学习的东西，并且以教师们认为有效的方式加以教导。顾客导向的观念在于学校管理者应以学生为主体，学校的各种措施以及任何行政事务皆应以提升学生学习质量以及满足其生活上的最大需要为目标，管理上应持人性化的态度尊重个别差异和人性尊严，在教学上则宜针对学生程度，以他们可以接受的方式，教给他们需要的教材和内容。
2.学校组织变革的主要内容
(1)学校组织结构的变革。所谓组织结构是指组织内部各个职位、部门之间正式规定的、比较稳定的相互关系形式。组织结构就是据以执行管理和经营任务的体制，组织中的人组成了各个层次，有的组织用扩大管理宽度和减少级数构成“平”的或“横式”结构：另一些组织则通过缩小宽度和增加级数而形成“高”的或“直式”结构。前者加重了相互交叉沟通联络的困难。横式结构强调平等，有助于培养组织成员的自信心和能力。我国学校组织结构变革的要求是：它必须是使学校能够运行的组织；学校组织结构要使学校管理工作的层次尽可能少，建立尽可能简单的指挥系统；组织结构必须能够培训和测验明天的最高管理人员。[7]从组织结构入手进行变革，就是从一个单位内部的部分或整个组织结构进行变革。组织结构变革包括的内容有：分权程度的变革；管理幅度的变革；协作方式的变革；工作方式的变革；工作进度的变革：报酬制度的变革；工作表现和鉴定评价制度的变革；控制指挥系统的变革。
(2)技术方面的变革。技术的变革与学校组织变革有着密切的关系。在50年代前，行为科学家把技术的发展与组织变革联系起来加以研究。认为人们的社会关系结构必须与技术水平相适应。技术的发展影响到组织的结构。只有改变学校组织的社会关系结构，使之与技术水平相适应，才能满足教职工的需要，促进教育教学水平的提高。技术变革的内容包括：教育设备的更新；教育教学工艺流程的变革；操作顺序的改变；信息系统的变革；信息化带动学校教育现代化。
(3)人事管理方面的变革。学校人事管理方面进行变革，就是改变组织成员的态度评价准则、作风、行为以及人与人之间的关系。近几十年来，许多国家都在努力贯彻“以人为本”的学校管理方针，强调学校组织通过沟通、决策和解决问题的过程来改变个人、集体的态度和行为以及改变学校中的人际关系，从而提高成员的满意度，提高组织运行的效率。人事管理方面的变革主要有：
小组管理。在工作小组（如年级组）中提倡集体负责的精神和团体协作精神，让成员在小组中自行制定行动计划和各种决策，充分满足小组成员的需要。小组管理可以明显地提高成员的积极性和教学效果。
参与管理。这种管理组织形式的特点是让教师和学生参与协商学校的重大问题的决策和参加日常的学校管理。这样不但可以吸收教职工的智慧，而且还可以满足人们自我实现等精神的需要，以减少变革的思想阻力，把“要我改”变成“我要改”，从而促使学校变革的顺利进行。
三、开放的学校组织的特征
学校组织变革后，必须从各种角度继续发掘问题并提出较具竞争优势的应对策略，才能提升整体之效能。学校组织变革除了组织结构的变化外，行政过程的民主化、学校行政措施的弹性化及学校公共关系的多元化，都是学校行政发展的必然趋势。
学校的组织变革是学校自我再生之能力，进而改善组织的绩效。在实际过程中，学校变革所进行的工作项目包括组织变革的目标、系统革新方法、教育策略。当下，学校组织变迁的目标就是成为“学习型学校”。[8]学习型学校是指通过培养弥漫于整个学校组织的学习气氛、充分发挥学校成员的创造性的能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的、以信息和知识为基础的组织。它具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。在这样的学校中，信息流自下而上顺畅流动，要想使以信息为基础的系统发挥作用，每个人和每个部门都必须为他们的目标、任务和联系沟通承担起责任。这样一个开放的学校组织能促进成员的自我学习和自我发展，能随时根据环境的变化作出适应性的变化。它主要有以下特点：
1.学校组织成员应该拥有一个共同的信念
所谓信念，其实就是关于学校未来的一些美好设想、未来期望或者追求，而且通过真诚付出完全有可能兑现。它是学校中所有成员（教师、校长、学生等）共同的愿望，是他们的共同理想。它通常能引发人们超乎当前的能力和想象力，它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着学校共同的目标前进。
2.善于不断学习
一所学校在提高成绩方面成功与否，主要依赖于学校教师和其他员工的知识、能力、技能和动机，而教师和员工的个人成功则依赖于不断有机会去学习和实践新的知识和技能。学习型学校的本质特征就是“善于不断学习”。一是强调“终身学习”。即学校中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。二是强调“全员学习”。即学校组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是学校决策管理层，他们处在决定学校的发展方向和命运的重要位置，因而更需要学习。三是强调“全过程学习”，即学习必须贯彻于学校组织运行的整个过程之中，也即学校教育教学活动的全过程。不应该把学习与学校成员工作分开，应该边学习边准备、边学习边计划、边学习边推进、边学习边教课。四是强调“团体学习”，即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调学校成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发，如教师集体备课、学生学习小组。
学习型学校非常注意形成一个宽松的、适于成员学习和交流的气氛，以利于成员之间的沟通和知识共享，并通过保持学习的能力，及时消除发展道路上的障碍，从而保持可持续发展的态势。
3.“基层为主”的扁平式结构
学习型学校的组织结构是扁平的，即从上面的决策层到下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层转移，让基层单位（如教研组）或成员（如教师）拥有充分的自主权，并对产生的结果负责，从而形成以“基层为主”的扁平化组织结构。只有这样，学校内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大的、持久的创造力。
4.自我管理
自我管理就是学校成员自己管理自己，通过自我管理，学校组织成员可以自己发现工作中的问题。学生在教师的帮助下自己选择伙伴组成团队，自己选定学习、进取的目标，自己发现问题，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评估总结。学校组织成员在“自我管理”的过程中，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加学校快速应变、创造未来的能力。其基本过程包括：观察自己的行为，将自己的行为与标准进行对比，当行为达到标准时进行自我奖励。
5.学校组织领导者的新角色
在学习型学校中，校长是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对学校组织各要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计学校组织发展的基本理念；校长的仆人角色表现在他对实现组织目标的使命感，他自觉地接受学校发展目标的召唤，不断地寻求和检查组织的更广阔的目标和方向；校长作为教师的首要任务不是用他自己的见解来教别人，而是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。
6.建立学校与社会的联合体
学习型学校应该寻求建立内部和外部的伙伴关系，以更好地实现学校的总体目标。学校的内部伙伴关系包括促进教师和员工团体（如工会、科室、工作小组等）之间的合作；内部伙伴关系还包括在各学校之间创设网络关系，以提高学校工作的灵活性和针对性。学校的外部伙伴关系包括与其他学校、企业、社区及社会服务组织，即所有受益者和未来的贡献者建立起伙伴关系。伙伴关系应该寻求持续发展的长期目标，并为此而开创一种互为支持的关系，以发掘资源实现资源效益最大化。学习型学校的合作伙伴应该明确伙伴关系的目标、成功的关键要求、通常进行交流的手段、评价进步的方式、适应不断变化之环境的手段等。 “我们的社会生活正在经历着一个彻底和根本的变化，如果我们的教育对于生活必须具有任何意义的话，那么，它就必须经历一个相应的完全的变革。”[9]杜威这句话同样适用于现在的学校组织变革。学校组织变革的目的就是成为有效学校，成为学习型学校。这样的学校组织的特点是目标明确、针对性强、师生具有成功的高期望、具有保证学生既学会基本知识和技能，又学到高级的知识和技能的课程和教学方案，并能加强对教学和教学计划的领导。
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