摘要：随着科技的进步和社会的发展，知识和技能，换言之人才作为知识和技能的载体，其储备和培育已经日益提上战略议程，企业对人才的获取、储备和发展日趋重视。企业为确保长期延续的发展动力，突破人才市场求大于供的现状，做到人才与战略、与社会需求，与国际接轨，必须做到大批量、高质量的甄别、培育和发展。企业进行人才盘点与内部培养有诸多益处：维持组织的稳定性；企业文化与知识技能传承；促进员工的敬业度；节约人才流失与开支；建造企业雇主品牌形象。
关键词：人才盘点；继任规划；继任管理；人才管理；人才发展
一、企业人才盘点方式
企业应始终保持关注与重视人才培养的优良传统。企业为保持其组织架构的稳定性，应以地域为单位，在内部开展例行常规的人才盘点工作，以便对企业当前的人才分布状况有细致的掌握。另一方面，为保持业务长期稳定扩张的势头，也十分需要做好人才选拔和储备。常规人才盘点之外，当局部业务单元有特殊变化和需要时，也鼓励和支持业务单元进行业务单元层的临时人才盘点。如此一来，人才盘点常规与灵活兼顾，为礼来人才培养与发展提供有力支持。
二、盘点对象和目标
2.1 企业人才发展目标应关联到企业的职业晋升通道，围绕职业晋升通道而设置：以管理晋升通道和技术晋升通道为例，在盘点过程中，需根据这两个方向制定两套不同的人才标准，一套以领导力为核心，另一套以技术能力为核心。员工随着职业认知、学习和发展，对自己的职业发展方向会越来越清晰。
2.2 处于发展早期（初入职场）的员工，由于其职业经验和认知的局限性，以及职业兴趣探索的多种可能性，所以职业发展方向可能尚未完全确定。因此对于早期人才，应通过早期人才评估的流程和工具帮助其产生自我认知，根据早期人才发展的特点定制的培训发展项目也着重培养和挖掘员工的未来潜能，帮助其探索对职业发展方向的兴趣。
2.3对于职业发展方向认知比较清晰的人才，应在领导力和技术能力两个方向对其存在的潜力进行盘点，帮助员工深化自我认知，锁定职业发展的重点，通过辅导以及多种培训项目的方式帮助其成长，并制定职业发展的中长期计划。
三、人才盘点前的准备
3.1清晰认知标准和人才盘点意义
对职业方向以及潜力标准的清晰认知是精确找到人才的前提。如果职业方向及其要求模糊、辨识不清，人才盘点和发展都会遇到困惑甚至障碍。同样，如果对潜力的理解仅停留在业绩好（当今大部分企业的操作实践都停留在此层面）的层次也不利于找到真正的人才。甄选人才既要重视业绩，又要着眼于潜力。
仍以两个不同的职业发展方向为例：管理型和技术型。针对不同的职业晋升通道，企业应设置不同的能力晋升标准以及人才发展模型。以此为参考，在组织中经常反复沟通和让员工理解这些标准和模型，有利于员工对自身能力、优劣势和兴趣方向做出清晰准确的评价，继而产生正确的认知。人才甄选的准确度和有效度也能大大增加。
对于人才潜力高低的评估，也鼓励企业开发和使用相应的评估工具。做到评估既重视持续优秀稳定的业绩，也重视员工展现出来的学习能力等潜力特质，将参考过去和着眼未来结合起来。提高潜力预估的准确度还在于着重“发展“，评估的目的不在于结果，而在于对结果的应用，这个结果既含有员工的短期培训发展目标，也含有与企业重要岗位相结合的中长期职业规划目标。以此触发不断的良性循环，育出真正的组织精英。
3.2就盘点流程与业务达成一致
企业人事和业务主管在人才盘点中各自清晰和明确自己的角色和职责，以保证人才盘点顺利实施。新型的人事职能分类法中的两个重要职能：人才发展职能和业务伙伴职能，在各业务单元就方法流程达成一致工作中应起到至关重要的作用：
（1）人才发展职能将操作的流程，时间设置、评估工具方法和操作重点与公司最高管理层达成一致，获得高层的统一和支持，随即向下级管理层进行培训和宣传。
（2）业务伙伴在整个人才盘点过程中扮演着问题诊断、专业指导、协调等角色，起着非常关键的作用，且对于业务单元内盘点能力的强弱，流程等信息获取的程度有非常清晰的认知。他们会对业务单元中存在的问题逐个指导和击破，确保业务单元内的盘点能力达到一致的水平。盘点工作由下至上进行，业务伙伴支持业务单元完成业务单元内的盘点，业务单位完成后将结果输入到公司级别，完成整个公司级别的盘点。
3.3培训盘点人员
在实施人才盘点的过程中，人事部门扮演评估工具提供者和人才盘点支持者的角色，真正执行盘点工作的始终是业务部门的人员，因此，应着重对业务部门的盘点人员加以培训，尤其是新业务主管。人事部门应安排关于工具使用、员工沟通、人才评估技巧等专门培训。
盘点过程中，与人才的沟通环节是重点也是难点。主管与人才沟通的透明度，沟通对人才起到的激励程度等会直接影响到员工的敬业度及自我发展的承诺度，进而影响到人才保留和人才培养的结果。因此做好主管的沟通技巧培训至关重要。在人才盘点前，企业应多开展有关员工敬业度、沟通方面的课程或者主题分享会，更优者提供手把手沟通手册，以此辅助主管做好沟通以达到预期的效果。
四、盘点与校准会议
4.1召开顺序
校准会议应自下而上开展，首先是在业务部门层面进行盘点和校准，达成一致结果之后会再在公司层面做更高一级的盘点。
4.2人才评价
对人才的评价，重点在于有效和公平。应结合客观和主观评估工具对人才的专业背景、技术经验、认知能力、性格、业绩、学习能力、障碍等多方面进行有效评估。人才评估过程中经常存在一个难点，即如何就人评估结果迅速有效达成一致。在才盘点分享会中，各业务部门就某个人才的评估结果展开争论，各持观点，争论不下的情况屡屡发生。为克服此难点，确保结果的合理公平，应注意以下几个要点：
（1）统一评估方法和实践，用相同的工具，相同的评价标准校准。
（2）领导层起到跨部门讨论合作、客观公正、率先校准和表率作用，自上至下施加影响。
（3）评估人才要求多方参与，摒除直线主管或部门一言堂。评估某个人才的过程中邀请除直线管理层之外的其他人员共同参与，如业务合作者、被评估人员的虚线或者前主管、以及人事业务伙伴等，尽量做到收听多方观点。当然考虑到多人讨论达成一致的难度，并非参与人员越多越好。
（4）关键时刻人事部门给出专业意见进行干预总结。
4.3会议流程
在整个讨论过程中，应有专人，通常为人事部门担当会议促进和流程控制和人才盘点专家的角色。在会议之初，由人事和公司高层共同奠定会议的基调：对会议要达成的目标、会议的主要内容、达成一致的方式、鼓励什么样的氛围，以及需要记录的内容等做出事先说明。为确保会议高效有节奏地进行，会议要合理掌控好时间及讨论深度，并就达成一致的内容和后继工作及时做好记录。会议结束时，对与会人员做出良好的感谢与认可，并就一些做的尚不到位的地方做出反思学习与总结，适当给出改进意见，以备下次更顺利地进行。这里强调一个很重要的价值增值部分：在讨论被盘点者和其继任计划时，人事部门要从专业角度，提出提出对人才潜力的看法和就人才发展方案发表意见，帮助业务部门做出有质量的发展和继任计划。
4.4注意事项
（1）讨论重点为要出于对时间和会议高度的考虑，在校准会议上应更多讨论员工优劣势的突出方面，并重点讨论员工短中长期发展目标和发展方向，以及未来继任某个（些）岗位的可能性。避免就员工的优缺点等细节争论不休。
（2）人才盘点与人才保留相结合
盘点出来的人才需系统分析其敬业程度，根据需求做好留任措施，以避免人才的流失。对于已经符合晋升要求的员工，需要及时晋升。
（3）提倡开放的人才观
鼓励人才在企业内部的流动和跨岗历练，并且会通过各种方式向业务主管灌输一种观念：“人才不是一个部门的人才，而是整个大的地区、整个企业层面的人才。”通过这种观念的树立，帮助业务人员提升选人用人的眼光、塑造开放的心态、推动人才在平行层级的流动和历练。
五、结束语
企业通过人才盘点，员工个人技能、知识和能力得以充分发挥、挖掘，从而拓展企业的集体能力。在适当时间将合适的人才部署到恰当的岗位上，将员工的才能、抱负与企业目标完美结合起来，实现企业发展的人才良性循环。如果说人才招募是人才加法的话，那么，人才盘点便是人才乘法。只有做好人才乘法，才能调动员工的工作积极性、激发其创造力，并最终取得良好的业绩。人才盘点之于企业，就如造血生长因子之于人，是破解企业人才瓶颈的最好方法。
参考文献
[1]威廉•J.罗斯维尔（著）.李家强.陈致中（译）.高效继任规划——如何建设卓越人才梯队.江苏人民出版社,2013.12.
[2]威廉•白翰姆(著）. 费书东（译）.培养接班人 .中国人民大学出版社,2006.08.
[3]Sphr Doris Sims．The Talent Review Meeting Facilitator's Guide. 2009.09.
作者简介
王宇星（1981），女，汉族，江苏苏州人，资深人力资源经理，公司内部讲师，单位：中国人民大学公共组织与人力资源专业，研究方向：人才管理与发展。
论文作者:王宇星
论文发表刊物:《基层建设》2018年第31期
论文发表时间:2018/12/17
标签：人才论文; 员工论文; 企业论文; 业务论文; 会议论文; 职业论文; 认知论文; 《基层建设》2018年第31期论文;