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现代企业制度与企业集团均属于企业组织制度、组织形式和管理方式的范畴。二者关系如何？在国有企业建立现代企业制度的过程中怎样看待已经建立起来的企业集团以及是否需要进一步组建企业集团，这些都需要在以往研究的基础上作进一步探索。
一、现代企业制度与企业集团既相区别又相联系
现代企业制度研究的是企业制度在现代经济环境中的一种规范。如目前我们强调，符合现代企业制度要求的企业，在组织形式和管理方式上必须适应社会化生产和现代市场经济发展的要求；具有法人财产制度；以“有限”为法律责任；以股份有限公司、有限责任公司为主要组织形式等。党的十四届三中全会通过的《决定》将其特征概括为16个字：“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”，这同样是强调该种企业制度的内在规定。企业集团虽然也属于企业组织结构、组织管理的一种类型，但它强调的侧重点不是企业内部，而是企业与企业之间的相互关系。因为企业集团指的是企业的联合体，着眼于经济技术发展的内在联系和企业间的优化结构、规模效益，企业集团成为企业联合体的一种形式。正因为前者强调企业“内”，后者强调企业“外”，二者不能简单地相等。非集团性企业依然可采用现代企业制度。
然而，企业内部的组织形式、管理方式与外部的联接形式又存在着密切的联系。从现代企业制度看，内部组织管理十分强调产权清晰；投资者拥有财产所有权，并在资本受益、重大问题决策、管理者选择等方面予以体现；企业拥有法人财产权，对出资者注入的资本享有固定占有、支配权。在法人治理结构上，股东会、董事会、监事会、总经理分工负责、相互制约。这种以产权管理为核心，以法人治理结构为组织管理形式的企业制度对于企业之间的联结势必产生影响。众多采用现代企业制度的企业组成联合体，必然要求以产权清晰为基础，尊重企业的独立产权（包括出资人所有权和企业法人财产权），若非如此，要么集团无法真正建立，要么即使建立起来，也无法持久。假如以尊重企业产权为基础建立企业集团，那么，集团中的核心企业只能以控股、参股为纽带影响各成员企业的生产经营。这样，与上述财产关系相关联的法人治理结构就会在集团管理中相应得到运用和贯彻。道理很简单，尊重产权、股权，必须在人事安排上得以体现，即占有一定的股权比例就拥有一定的董事席位，由此而形成董事会，产生董事长，于是，企业内部的领导体制也就在企业外部，即集团范围内辐射出来。现代企业制度与企业集团相关联还体现为：现代企业制度是现代企业中的组织管理制度，它必须在企业整体现代化过程中去实现、去完善。而现代企业本身就包含规模结构现代化的要求，企业整体将取得最佳规模效益作为现代企业发展的追求，这通常离不开企业业间的联合，组建企业集团。从这个角度看，现代企业制度和企业集团均为现代企业中的某一方面，它们在同一载体——现代企业运行中相互关联、相互依赖、相互补充。
因此，现代企业制度不等于企业集团，但企业集团可采用现代企业制度的形式。尤其当集团成员企业已建立现代企业制度时，集团的组建与现代企业制度更是不可分割。明确两者的辩证关系，对于实际操作至少带来两方面的好处：一是防止简单地以企业集团代替现代企业制度（以往在不少人视野里，尤其是在一些领导者看来，集团即现代企业制度，以为建立现代企业制度就是组建集团，挂牌集团公司）；二是可防止建立现代企业制度与组建企业集团的脱节，促使二者有机结合。
二、运用现代企业制度，积极有效地组建企业集团
在我国，自八十年代中期以来，企业集团作为企业联合的一种形式在全国各地迅速而又广泛地得以发展，尤其是1986年《国务院关于进一步推进横向经济联合若干问题的规定》将跨地区、跨部门、跨行业、跨所有制的企业集团发展推到了高潮。到目前为止，各种类型的企业集团数以万计。应该说，企业集团的涌现和发展对优化生产要素的配置，促进产品结构、产业结构和企业组织结构的调整，推动技术进步，提高企业国内外市场竞争能力，实现规模效益均有着不可忽视的作用。
然而，也应该看到，由于集团产生于新旧体制交替的经济环境，并且，从改革的进程看，绝大多数集团组建时并未明确遵循现代企业制度要求，因而今日反思，不成熟、不规范均十分明显地暴露出来。现已存在的企业集团，就多数而言，可分为四种类型：一是纯粹挂牌型。虽有集团公司的招牌、字样，但并未发挥集团公司的应有作用，集团总部实际上是政府主管与下属企业的行政漏斗。诸如发展规划、结构布局、产品开发、技术更新、投资立项均是成员企业各自为政。各成员企业视公司总部为行政上级，主要领导人由其任命或通过其中转，向上级报批，党务关系挂靠在此。对于该类集团公司的性质，就连公司领导人近来也不得不承认属于行政性翻牌公司。若以现代企业制度来衡量，差之甚远。
二是行政纽带连接型。通过行政的隶属关系，将同一主管部门或同一地区行政管辖内企业组建成集团，隶属于原主管，集团领导人由主管部门任命。公司在制订中长期规划、实施企业组织结构和产品结构调整、集中部分资金进行技术改造和引进、统一出口政策等方面能发挥一定的集团作用。如上海建立的该类公司，通常规定统一承担核心层单位（或集团内全部企业）对国家的经济责任，实行一个头经济承包，一个头财政结算，一个头工资与效益挂钩。这样，公司要求下属企业必须执行下达的计划和任务，并确定与经营效益挂钩的工资总额。在出口上，要求产品对外统一注册、统一管理、统一使用。由此可见，这一集团的形成主要靠行政纽带，集团的统一管理和协调也主要借助于行政力量。可以设想，若无从主管到下属各企业垂直的行政网络联结（尤其是人事的垂直管理），就不可能使集团发挥应有的作用，甚至可以说集团难以维持。这种主要通过行政纽带连接，即上靠行政主管、下靠人事安排权而凝聚的企业集团同样与今日施行的现代企业制度存在明显差距。
三是产品纽带连接型。即以名牌产品为龙头，众企业垂直分工，契约结合、利益共享。我国八十年代初以生产解放牌汽车为龙头产品而发展形成的“一汽集团”就属该类较典型的集团形式。应该说，一汽集团是在企业间的自愿互利原则基础上形成的联合体，它不是由上级机关或其它行政部门自上而下组织起来的行政性公司。集团的生产经营紧紧围绕着一汽主体厂龙头产品而展开，集团的发展规划其实是主体厂发展规划的扩大和延伸。相对于上述第一、二种类型而言，经济技术内在联系、企业自愿结合、非行政性固然是其优点，但这类集团只能作为初期发展形式（“一汽集团”目前正在探索新的联合形式），因为仅仅是产品纽带、契约组合，集团难以持久。只有向资本渗透发展，即通过参股、控股的方式连接，集团的内部凝聚力才可能得以强化。
四是产权连接、行政管理型。这是一种在“条块”领域，通过政府部门资产授权形成核心、紧密层的企业集团。从集团内部的产权联接看，似乎与现代企业制度的要求无大的差别。如集团内企业通常分四个层次：一是核心层，即集团母体。由总公司本部、所属的分公司等组成。核心层所属的生产经营单位为非独立的法人，其人财物、产供销活动由总公司统一管理，统一核算利润，统一纳税，统一信贷。二是紧密层。所属企业为独立法人，但总公司拥有达到控股要求的产权，多数为50%以上。三是半紧密层。所属企业与总公司关系为参股关系，跨部门、跨地区，目前多为以利润分成进行投资回报，允许企业“三不变”，即不改变隶属关系，不改变财政渠道，不改变所有制性质。四是松散层。企业通过契约纽带联接，属于具有较为稳定协作关系的关联企业。若仅仅从产权连接的角度看，第四类集团基本符合现代企业制度要求，因而是现实体制中较为成熟的一种集团形式。但从企业与政府关系以及法人治理结构看，行政机制、行政干预依然十分明显。集团通常隶属于行政某一主管部门，决策层成员的产生，也由上级安排。不少登记为集团公司的法定代表人为总经理，母子公司的关系也不规范。如某集团规定子公司资产经营权属母公司（总公司），母公司对子公司的发展和投资直接进行规划，并对人财物、产供销活动进行管理。其实，按照现代公司的要求，企业无主管、无行政上级，自主经营、自负盈亏、产权约束。股东会为最高权力机构，参与决策层的董事会成员由股东会选举产生，董事会聘任经营者。母子公司均为独立的、平等的法人，不存在一级法人和二级法人的划分。母公司通过控股影响子公司经营决策，无权对子公司经营行为直接拍板。因此，从集团内外、上下行政干预看，该类集团同样属于不规范的集团组织形式。
为了将建立现代企业制度与建立企业集团有机结合起来，要求我们理清两大思路：一是新建；二是规范。
新建企业集团必须与现代企业制度相衔接，力求做到，每建立一个企业集团，在产权关系、组织体制、内部管理各个方面遵循《公司法》，符合现代企业制度的要求，“一步到位”应作为新集团建立的体制标准。
与新建相比，规范显得更为复杂。就象一座大厦，修复往往比新建更难。因为这涉及到众多大厦管理者、经营者的切身利益。上述四类集团公司，若严格按照《公司法》规范，至少有三种选择：一是摘牌、拆庙，还下属企业应有的法人地位，这类公司主要指行政性挂牌公司。它们既无必要，也无可能硬性组成集团公司。二是授予产权，政企分离，按《公司法》操作到位。以行政纽带组建的集团公司，其中的一部分确有必要使集团进一步实体化，可以划为此类。以产品为纽带、产权为纽带组建的企业集团原则上属于规范之列。三是组建成控股公司。对于主要通过行政手段、依靠行政隶属关系建立的企业集团，其总公司（公司总部）客观上无条件进一步实体化，但若具有管理资产的能力，可接受国有资产管理机构的委托，向投资公司、控股公司的方向发展。
三、亟待防止的几种现象
针对现实中可能出现的情形（有的正在发生），特提出亟待注视和防止的三种现象：
一是借建立现代企业制度、组建企业集团之名，行翻牌公司之实。一些经济主管部门鉴于深化改革中本部门将被撤消，纷纷改头换面，将××局挂牌为××集团公司。他们全不顾下属企业是否自愿，不顾集团内是否存在紧密的经济联系（有些局过去建立时，服务于行政管理需要，并非顾及经济内在联系），不顾集团是否存在凝聚力。实际上，从市场经济环境中企业集团形成的过程看，它是企业自我选择、优化组合、利益实现的过程，因而集团建成后能达到1+1大于2的效应。 因为规模不等于效益，规模效益受严格的条件制约。
二是原行政性集团公司纷纷要求资产授权，使集团实体化。现有行政性集团公司是否通过资产授权转成实体性企业集团，可依据三个条件：（1）看下属企业是否自愿，尊重企业的自我选择。 将“分裂”要求强烈的企业硬性拢在一起，就不可能达到规模效益的目标。（2 ）企业间是否具有内在紧密的经济联系。具体而言，必须进行科学的方案比较研究。如论证联合后究竟将带来怎样的规模效益。（3 ）具备集团经营的企业家素质。企业自愿、具有利益互补的内在经济联系，这些为集团建立形成规模效益提供了可能性，但可能性不等于现实性，变可能为现实的重要依据是具备相应的企业家管理。综合以上三个条件，企业集团实体化可在两种情形下形成为合理选择：其一，三个条件同时具备。即企业自愿、经济联系紧密、具备相应素质的企业家。其二，后两个条件客观存在，并且企业家优势明显。虽然所属企业由于种种原因，并非多数赞成组建企业集团，但联合效益明显，又具有公认的企业家条件，即使通过行政方式、强有力地组建集团，也能被社会接受。
三是新建企业集团，置《公司法》而不顾，继续复制老体制。如忽视理顺产权关系，依然主要通过合同、契约方式进行松散连接，成员企业仍保留与上级主管之间的行政隶属关系，法人治理结构无法做到法人“自理”，班子成员依然由上级拍板或内定，母子公司混同于总分公司。如果说，在《公司法》颁布和现代企业制度改革展开以前，集团公司不规范情由可原，那么，在建立现代企业制度、实施《公司法》的过程中，依然我行我素，就让人无法理解。令人不安的是，现实环境中，这种情形不仅存在，而且还相当严重。为此，必须大声疾呼：新建企业集团应明确而坚定地采用现代企业制度的形式，严格贯彻《公司法》，否则，我们又将背上新的体制包袱！