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但愿面临产业增长极限和利润率快速下降的B2B品牌，不是受惑于消费市场的热闹而一时冲动。
一家传统的、声誉卓著的面向企业客户的企业（B2B品牌）突然间转身成为消费市场（B2C）的玩家，已经不是什么大新闻。真正的大新闻是，谁会在这种业务延伸和转向中获得成功，而不是受惑于消费市场热闹的一时冲动？
四大驱动
几年前，我们何曾想过华为和中兴这样的电信设备巨头会进军手机业务？作为世界级的电信设备巨头，客户都是资产以亿美元为量级的电信服务商，每一次签约会都像是华盖云集的商贾集会，怎能去做那些靠蝇头小利聚财的B2C业务？然而如今，从高端的电信设备产业到低端的服装制造，B2B向B2C的介入正如夜空中的烟火，簇拥着轰然出现在各个产业中。
企业向B2C业务的转向，总体而言受到以下四方面的驱动：
遭遇产业增长极限 B2B业务面临产业需求饱和或者增长缓慢是最直接的原因。在这种情况下，最自然的选择就是进入与既有业务相关的B2C业务，既可以延续自身的技术能力，也可以回避贸然进入全新B2B业务的风险。
利润率快速下降 客户厂商数目通常比较少是B2B业务的一个显著特点。当行业中新进入一家B2B企业，对客户的争夺立刻提升到了一个新的数量级，导致业务利润率快速下降。B2C业务利润率变化通常有一个缓冲期，而B2B的业务利润率的下降可以在一个星期之内发生，急剧影响B2B企业的财务状况。
寻求积累品牌资产 成功的B2C企业往往坐拥系列产品品牌，享有令人艳羡的品牌资产积累，这些正是B2B企业所缺乏的。随着品牌在企业价值组合中重要性的不断增大,B2B企业必须寻找到新的品牌资产来源以提升企业的整体价值。
把握产业价值链转移的机遇 与压力反应式的选择不同,B2B企业向B2C的介入也可能是基于企业对产业价值链转移的先机洞察。以个体消费者为中心是全球产业发展的一个显著趋势，企业需要越来越贴近千万个独立的消费者，抛开原来的中间厂商，更直接地为消费者服务。这种变化并非要求企业更加多元化，而是要求企业缩短与消费者的距离，以更系统的业务链布局（设计）来直接与消费者互动。
B2B企业可能由于上述任何一种原因的驱动而介入B2C业务，也可能基于上述各种原因的共同作用。也即，由B2B向B2C的战略介入的目标往往是多元的，并非简单地追求一种业务收入和利润，而是在努力实现新的事业成功。
四大挑战
从面向企业到面向消费者的转向绝非“挥一挥衣袖”就可以潇洒实现的。在转向的过程中存有一系列的挑战，需要创新性的突破策略。
化解单一公司品牌双刃剑 B2B企业在行业内往往享有一定的声誉，这凝聚成为企业特有的公司品牌。当向B2C业务进发之时，这种公司品牌却往往是双刃剑。普通消费者心目中工业品厂商的公司品牌形象根深蒂固，会信任其新业务吗？是重新打造全新的B2C产品品牌，还是背书既有的B2B品牌？华为和中兴同为电信设备产业的巨头，都不约而同地涉足智能手机领域。进入伊始，为了和苹果、三星、HTC等竞争，都采用了背书策略。当其智能手机出货量猛增，占据显著市场份额的情况下，华为和中兴都开始打造各自领导性的产品品牌，降低对整个公司品牌的依赖。
改变对个性化客户缺乏了解的窘态 B2B企业擅长了解重点工业和商业客户的需求，特别在长期的合作模式下已嵌入客户的内部，其信息需求内容，相对于数目众多的消费者的个性化需求，是较小的。什么样的产品和服务？什么样的服务接触模式？试图介入B2C的B2B企业往往茫然无知。曲美家具转向时，就面临着这样的困惑。家具其实是一种极具消费者个性化的产品，个人品位和偏好在其中扮演了重要角色。最终，曲美家具和清华大学设计学院研发了“三维家居设计软件”，并推出电子商务品牌“B8”系列家具产品，希望用家具有限定制化的概念吸引年轻新一代。
弥补渠道建设和管理的短板 B2C业务模式必然要求在企业和广大的消费者之间建立业务和信息的联接，全面系统的渠道建设就必不可少。报喜鸟从集团服装出发逐步扩展到全系列的服务厂商，从2007年开始试水电子商务网站，推出了Bono品牌。但是，报喜鸟并没有简单追寻PPC或者VANCL的网络营销模式，而是打造了一个线上和线下结合的模式：在线上进行品牌打造而在线下建立门店。门店中通过Carl Bono品牌开展高级定制，通过Bono Tailor进行时尚定制，线下门店还兼具网络直销体验中心功能。
突破资金和信息隔绝与B2B相比，面对拉长了的资金回收周期，企业就要承受更大的资金压力。并且，渠道的复杂性还可能进一步延滞资金和信息的回收，并且加大资金损失和经营的风险。
卡美多鞋业是一家创立于1995年的企业，开始凭借信用额度与合同履约能力，与许多国际知名品牌商（贸易商）建立了合作关系，提供贴牌代工业务。在新的经济环境下，卡美多开始向自有品牌转变，开始建立自己的B2C体系。问题也随之出现，各地办事处和总部之间在采购、库存、销售、资金、应收款等信息方面出现了严重的时滞。随着产品种类的日益丰富，流行周期越来越短，公司的市场节奏也越来越快，赊销、代销、折让、退还、赠送、调价、销价等方式频繁应用，各种信息量庞大且繁杂。在财务信息滞后的情况下，许多管理漏洞悄然而生。卡美多投入巨资在国内鞋类企业中领先开发创新性的信息管理系统，有效地建立了B2C业务的信息、资金和物资管控体系，使整个B2C营销链条可以在统一的调控下展开。
两种战略逻辑的对比
很多管理者从品牌角度来解读B2B企业介入B2C业务的挑战，却并未能全面而系统地认识到这种转变在战略层面的意义，没有认识到B2B和B2C的差别关键在于战略逻辑的差异。
战略学者卡洛斯·加里洛（J.Carlos Jarillo）指出，商业世界是由其内在的逻辑系统来维系的。这个逻辑系统并不只隐含单独的逻辑，而是由多元的逻辑共同构成。企业的战略决策者必须尊重这种多元性，但更重要的是确立自身的逻辑，才能建立企业内部的组织一致性，建立起与外部各种组织的逻辑接口，最终建立起企业与竞争对手整体的差异化。因此，从价值逻辑而非品牌的角度来认识企业向B2C的转变更有价值。B2B向B2C介入的战略逻辑对比，可以从战略前提、战略价值和战略信念三个方面来认识。
战略前提 B2B与B2C业务的差异首先在于，它们各自有着不同的战略前提（表1）。
两者在市场定位、价值主张、价值链、内部营运和收入模式上有着显著不同的战略前提，因此企业在从事B2B和B2C两种业务模式时会推演出不同的战略。
战略价值 针对客户、供应商、渠道商、竞争对手和内部员工这五类最重要的利益相关者，B2B和B2C的战略价值对比可以总结如表2所示。
战略信念 对B2B而言，最核心的战略信念是塑造产业成功。对B2C而言，最核心的战略信念则是助力消费者需求。前者关注整体，后者心系个体，前者向上看，后者低头望。
恰当管理两种逻辑
B2B和B2C两种战略逻辑的巨大反差，使得B2B企业向B2C的转向充满了暗礁险滩。B2B品牌必须审慎恰当地管理两种战略逻辑，才可以在战略转向的激流中拼搏出一条路径。因此，从战略执行的角度，企业需要依序做好下面四方面工作。
逐步导入 B2B企业介入B2C业务首先面临着的是在企业中导入新的战略逻辑，引入一种全然不同的价值思维。陡然全面地导入将可能造成巨大的内部冲击和矛盾。因此更适宜的是采取逐步导入的方式，让B2C的逻辑在企业内部逐渐成长。
冲突检验 为了确保新导入的B2C战略逻辑的有效性，企业必须主动将其置入内外部冲突中，通过持续的内外部冲突来检验其合理性。不但要检验与外部多元消费者和复杂渠道的适配，更重要的是检验与内部B2B企业各价值链单元的衔接。从业务开展顺序上看，内部的冲突检验甚至要先于外部的冲突检验。
竞合共存 对于战略逻辑的管理而言，核心的挑战就是处理两种战略逻辑的共存。对于进军B2C业务的企业而言，它们通常并不会完全放弃其原有的B2B业务，也就意味着两种战略逻辑将同时存在于企业内部。是将两种业务通过组织架构设计完全分开，例如建立完全独立的新公司来运作B2C业务，还是只在企业内部仅仅设立一个B2C业务部门就好？这涉及处理两种战略逻辑的艺术。从产业实践经验上看，最重要的是在两种战略逻辑之间建立起一种竞合关系。完全将两种战略逻辑隔离开来只能打造两个不能协同的业务单元，将不能满足B2B企业介入B2C企业的整体产业目标。
产业聚合 当B2C的战略逻辑在企业内部成型并处于稳定发展状态之后，企业需要适时发动产业聚合行动，将既有的B2B战略逻辑与新兴的B2C战略进行整合，进而再创造企业的主导逻辑，使之成为企业重塑整个产业部门的核心思维，推动产业聚合，由内而外带动整个企业的升级与再造。
战略逻辑是经营管理的逻辑，更是决策者和运作者的思维认知。从这个意义上讲，在B2B介入B2C成为产业趋势的如今，这种介入不仅是对企业韧性的考验，更是对企业管理者的考验。
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