虚拟团队的效能及其构建过程中的关键要素，本文主要内容关键词为：效能论文,过程中论文,要素论文,团队论文,关键论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1002-0241(2005)08-0106-05
一、虚拟团队的概念
由于国际局势的高度动荡以及世界经济的激烈竞争，现代的组织机构正面临着许多重 大的挑战。其中包括：信息和通讯技术(information and communication technology.ITC)，多元文化的劳动力，以及各种正在急剧变化着的、旨在提高员工参与性的组织结 构设计方法。在这些新的组织结构设计方法中，最为重要的进展之一是团队结构(team- based structure)的实施。虚拟组织(virtual organization)(Davidow & Malone，199 2)就是新的有机组织结构方案的代表。虚拟组织的组成模块是虚拟团队(virtual teams )(Wong & Burton，2000)。最常用的虚拟团队定义是由Lipnack & Stamps(1997)提出的 ，他们将虚拟团队定义为“一个由跨空间、跨时间和跨组织界限，依靠技术，为某个共 同目标而相互独立工作的人们所组成的团体”。这个定义强调的是，不同于传统团队， 虚拟团队一般要跨越种种界限，通过网络交流技术联系起来(Lipnack & Stamps，1997; Lipnack & Stamps，2000)。
二、虚拟团队的效能
May & Carter(2001)发现，与传统团队相比，虚拟团队的团队效能和效率更高，但是 其满意度水平却较低。Dennis & Wixon(2002)在他们对于群体支持系统(GSS)的应用所 进行的后期分析中，发现相对未使用GSS的控制群体而言，FTF对GSS的应用提高了决策 水平，增加了观点的数量，但是，应用GSS，FTF要求有更多的时间和更低的过程满意度 。相反，分散化的团队比起未使用GSS的控制群体来，决策水平却较低。由此可见，虚 拟团队的决策水平较低，但是其他团队与其能产生的观点的数量不能同日而语。
根据McDonough et al.(2001)对103个人所作的调查，全球团队的绩效比虚拟团队或者 一般团队要低。相比虚拟团队，全球团队在行为上以及项目管理方面，还面临着更大的 挑战。此外，在对新产品开发团队的研究中发现，对三类团队(一般团队、全球团队及 虚拟团队)而言，更大的挑战还在于团队的低绩效。研究结果表明，项目管理上的挑战 更多地是由地理距离，而不是由文化或者语言差异所造成的。不过，行为上的挑战和团 队绩效之间的关系还并不明显。另外一项关于绩效的研究涉及84个团队共计273人
(Vickery，Clark & Carlson，1999)。研究人员发现，虚拟性较强的团队在复杂的(而 不是简单的)任务环境下表现得更好。而且，他们认为，团队成员母体组织的组织结构 影响着虚拟团队的忠诚体系和控制氛围，这一点又反过来影响虚拟性的强度。Lurey & Raisinghani(2001)设计了一项以虚拟团队效能框架为基础的调查问卷，共有8个公司12 个团队的67名成员参加了该项调查。该框架包括三个主要因素——这些因素被认为是对 团队效能起着直接影响。它们是：内部团队动力(包括工作特性、选择程序、团队成员 关系、团队历程和内部团队领导能力)、外部支持机制(包括教育体制、奖励机制、主管 领导风格、工具、技术和沟通类型)和流程设计。效能成果的衡量标准是绩效和满意度 。预测变量与绩效和满意度之间显著相关，除工具和技术变量的显著性水平为0.05外， 其余所有变量的显著性水平均为0.01。
上述这些研究都试图将传统团队和虚拟团队的绩效加以比较，并试图确定对虚拟团队 效能的影响因素。在团队绩效和满意度方面，这些研究取得了各式各样的成果。令人惊 奇的是，其中的一项研究发现，技术和虚拟团队绩效并不显著相关。因此，在努力加深 对虚拟团队效能预测指标的理解过程中，这些研究就将注意力集中于团队构建过程方面 。
三、虚拟团队构建过程的关键要素
传统团队的结构、理论与知识在虚拟环境下的应用，表现出一些相似点与不同点。西 方学者通过采用现场研究、案例分析、实证研究和问卷调查等研究方法，对虚拟团队构 建过程中的重要因素进行了广泛研究。下面将对团队过程(如信任、领导能力、承诺、 冲突管理和交流)的研究成果予以综述。
1.虚拟团队成员之间的沟通显得尤其复杂
有效的团队归功于有效的沟通。交流影响着满意度和绩效，它有助于避免过程损耗并 增加过程收益。全球虚拟团队成员之间的沟通会更加复杂，其原因在于这种沟通是以计 算机为媒介的，并且沟通中还涉及到跨文化交流的问题。因此，虚拟背景下的有效沟通 尤其关键。正因为这个原因，许多西方学者的研究都将重点放在虚拟团队的沟通过程上 。已经有学者在虚拟团队内部研究了虚拟团队成员之间的沟通问题，也有学者将其与一 般团队一起进行过比较分析。Warkentine、Sayeed & Hightower(1997)将虚拟团队与一 般团队的沟通效能进行了比较，结果发现两者的沟通效能水平不相上下，但是，面对面 组群成员之间的满意度水平却更高。其他一些学者强调，有效的全球虚拟团队会使它们 的沟通方式与其任务相配合，并且将严格控制面对面会议的节奏(Pawar & Sharifi，19 97；Maznevski & Choduba，2000)。此外，他们还认为，虚拟团队成员之间的时间搭配 和面对面会议将提高沟通效能并增进信息共享(Sole & Edmondson，2002)。Pauleen & Yoong(2001)发现，有些电子沟通渠道在建立网络联系上较其他方式更为有效。在他们 的研究中，电子邮件是沟通的基本手段，但是它却主要用于信息共享，而非用于建立客 户关系，后者主要是靠电话交换机支持的。研究中的参加者(虚拟团队的协调员)使用聊 天(ICQ)的方式为协调员和团队成员之间非正式的自发沟通创造便利条件。但是，就像 许多学者所强调的那样，团队成员之间的非正式沟通是极少的(Pawar & Sharifi，1997 ；Carletta et al.，2000；Robey、Khoo & Powers，2000)。根据Carlrtta et al.(20 00)的研究，如果会议是小型的非正式的，那么团队成员间的互动和社交就会加强，拖 延的情况就会减少，并且地位较低的成员也能有机会提出他们自己的意见。在Massey
et al.(2001)的研究中，来自美国、亚洲和欧洲的虚拟团队成员之间，对任务——技术 适配性的理解存在着巨大差异。团队成员将沟通——尤其是媒体选择，理解为一种需要 事先计划的战略活动(Zuchan & Hayzak，2001)。
借助于各种分类图解，一些研究对沟通活动进行了分类。Maznevski & Choduba(2000) 对不同目的沟通事件进行了区分：采集信息类、解决问题类、产生灵感类和全面决策类 。使用同步虚拟空间的虚拟团队(Qureshi，2000)的沟通行为被分为以下几类：提供信 息类、寻求信息类、请求行动类、确认行动类、寻求一致类、阐述问题类、陈述解答类 、事件通报类、决策制定类、自愿协助类、募集资金类、寻求资金类、提供资金类以及 幽默类等。在这个案例分析中，前两种(即提供信息类和寻求信息类)是最常出现的行为 方式。Robey et al.(2000)也对沟通作了不同的分类，他将其分为三类：文化理解型沟 通、任务相关型沟通和社会——情感型沟通。
Cramton(2001)研究了13个虚拟团队在维持“互知”时所面临的困难，并且阐述了失败 的后果。她界定了五种导致互知维持失败的问题：沟通失败和未能保存情景信息、非均 匀分配的信息、沟通障碍和理解信息特征的困难、接触信息的速度差异以及对缄默涵义 的理解障碍。这些都将导致团队中的冲突、挫折或者混乱等事件发生。
2.虚拟团队中只有依靠成员彼此之间的相互信任，才能保证合作的成功
在传统团队中信任是一个重要的组成部分，但是在虚拟团队中，它是一个更加重要的 性质(Lipnack & Stamps，1997)。全球虚拟团队成员不得不信任其他人，与其一起怀有 共同的目的且共享酬劳，信任其信息渠道，并且，全球虚拟团队成员只有依靠他们彼此 之间的相互信任，才能保证他们合作的成功(Lipnack & Stamps，2000)。这并不仅仅是 一则理论上的论断，它已经为实证研究结果所明确(Buckley，2000)。研究结果表明， 信任能够对虚拟团队效能波动性的四分之一作出解释。Morris、Marshall & Rainer(20 02)发现，信任和信息技术使用者的满意度能对虚拟团队成员的工作满意度的波动性作 出31%的解释。
Jarvenpaa et al.(1998)在虚拟团队背景下，对在被确认为是传统的FTF环境中，信任 来源的因素进行了研究。他们报告说，团队成员工作起来就好像信任从首次相互作用时 就存在了。很明显，全球虚拟团队经历的是快捷信任，这种信任是暂时的，而且非常脆 弱(Jarvenpaa & Leidner，1999)。快捷信任这个概念被用来描述暂时性团队中的信任 ，暂时性团队通常为某一暂时的任务而成立和运作。快捷信任可能会被引入虚拟团队， 但是它更有可能由组群成员在第一次共同经历的相互作用中通过沟通而产生。除此之外 ，任务沟通也很关键，而社会沟通则对任务予以补充，并可能增强团队信任。反应行为 以及成员承诺的语言表现对于信任的建设来说也是非常重要的(Jarvenpaa & Leidner， 1999)。另外，培训能够提高成员之间的可信任水平和信任程度，并且能够鼓励团队成 员在表达他们的感觉和想法时更加公开与坦率(Beranek，2000；Warkentin & Beranek ，1999)。比起未经训练的团队来，培训使得虚拟团队能够更快地建立信任，并提高可 信度水平。
Kanawattanachai & Yoo(2002)通过一个由38个团队参加的模拟竞赛，对信任的动态性 质及变化模式进行了研究。他们着重于认知信任和情感信任，认知信任建立在能力、可 靠性和专业性等因素的基础上，而情感信任则以关心和相互之间的情感联系等元素为基 础。该研究对高绩效团队和低绩效团队的情感信任及认知信任作了时间上的纵向比较。 他们发现不同于低绩效团队，在整个项目周期中，高绩效团队造就了更高的信用发展和 维持水平。
3.对虚拟团队所作的承诺影响着满意度和绩效
研究结果表明，对虚拟团队所作的承诺是可以被人为操控的(Powell，2000)。此外， 该项研究还发现，对虚拟团队所作的承诺与任务胜任能力、个性以及其他人承诺之间不 存在显著的关联性。培训不仅可以增加沟通，同时也可以增加团队成员对团队目标所做 出的承诺(Warkentin & Beranek，1999:Beranek，2000)。
4.领导能力水平对于虚拟团队的成功与否至关重要
在传统的一般团队当中，领导能力是团队效能的又一重要因素。虽然在虚拟团队的背 景下，对领导能力的考验将更加严峻，而且领导能力水平对于团队的成功与否至关重要 ，但是几乎没有研究人员曾对虚拟团队情景下的领导能力进行过实证研究。Lurey &
Raisinghani(2001)认为，领导风格与虚拟团队效能仅仅中度相关，而Majchrzak et al .(2002)则得出结论认为，在虚拟团队中，由于技术的采用，决策已经由等级性质转变 为参与性质。此外，领导者的角色在虚拟团队中也变得更加模糊了，原因在于，领导者 并不是信息闸，而更多地是一个谈判者或者协调员。
在虚拟团队领导者身上发生的地位和角色的转变，在一个对汽车行业虚拟团队所进行 的案例分析中，也同样表现得非常明显(May、Cater & Joyner，2000)。研究人员强调 ，虚拟团队对群件的应用和采用使得更多的权责能被授权给团队成员。除了上述这些对 虚拟团队领导者的描述之外，有些研究还提出，虚拟团队成员所面临的不确定性使得一 种轮流领导的战略成为必需，这样做旨在避免对任意一个特定成员的依赖(Jarvenpaa
et al.，1998；Johnson，Suriya，Won Yoon，Barrett & La Fluer，2002)。
领导能力是Kayworth & Leidner(2001)所作的一项研究的焦点所在，该项研究针对的 是13个全球虚拟团队，这些团队由来自美国、墨西哥和法国的学生组成，研究的目的是 确定在虚拟团队的环境中有效领导的影响因素。他们的定量分析显示，领导者的顾问指 导能力是虚拟环境下领导效能的一个显著预测指标。另外，有效领导与团队成员对沟通 效能的理解，沟通满意度以及领导者清晰地划分团队成员职能的能力是密切联系的。重 要的是，他们的定性分析与面对面团队的文献资料是一致的(Kayworth & Leidner，200 1)。整个研究表明，有效的虚拟团队领导能力分为四个层面：(1)沟通能力(领导者能够 做出持续的反馈、参加定期的和即时的交流、明确划分任务)；(2)理解能力(领导者对 成员的日程计划比较敏感、理解他们的看法和建议、关心成员遇到的困难、努力了解他 们、表现出对他们个人的兴趣)；(3)清晰地界定职责的能力(领导者能够明确界定所有 成员的职责、运用权力、为虚拟团队成员提供顾问指导)；(4)领导态度(领导者果断但 不专横，近人情、保持与团队成员之间的平级关系、在项目生命周期中保持一贯的态度 )。
分散的全球团队由不同的文化组群构成，对不同的团队成员子群，应该有不同的领导 风格与之相对应(Switzer，2000)。出于这个原因，Switzer(2000)在确认全球虚拟领导 者个性的努力中发现，虚拟组群的领导者和FTF组群的领导者在领导能力上并无差别。 然而即便是这样，全球虚拟团队中的领导者仍面临着与传统的FTF环境下截然不同的挑 战(Oakley，1998；O'Hara-Davereaux & Johnsen，1994；Switzer，2000)。比如，领 导者的进取心和决断力是由文化准则所导向的(O'Hara-Davereaux & Johnsen，1994)。 结果，全球虚拟团队领导人必须建立起这样一种能够适应其团队成员的文化构成，并使 文化差异实现良性的嫁接或优化结合的领导风格(Oakley，1998；O'Hara-Davereaux & Johnsen，1994；Switzer，2000)。
5.管理控制是影响虚拟团队效能的又一因素
根据Piccoli(2002)所作的研究，管理控制是影响虚拟团队效能的又一因素。Piccoli 的研究表明，既成的管理行为控制机制对个人心理感受有负面影响，但对于团队绩效和 团队成员生存力却并没有影响。因此，他主张实行不同于传统的控制机制的管理解决方 案，以提高虚拟团队绩效(McDonough et al.,2001；Piccoli，2000)。
全球虚拟团队中的冲突管理行为是Montoya-Weiss et al.(2001)研究的重点所在，他 们在研究中还考察了时间协调干预对于团队效能的影响。在五种冲突解决模式(避免、 调停、竞争、合作和妥协)的基础上，他们对上述每种行为对虚拟团队的影响作出了假 设。与传统团队文献的观点不一致的是：调停和妥协行为产生的效果是不同的。调停对 于虚拟团队的绩效没有显著的影响，但是妥协行为对虚拟团队的绩效却有严重的负面作 用。
6.虚拟团队面临的管理挑战之一就是规范的协调
Malhotra、Majchrzak、Carman & Lott(2001)对规范制定进行了研究。他们强调，虚 拟团队面临的管理挑战之一就是规范的协调：“开始时就应该建立关于沟通什么、同谁 沟通、何时沟通以及如何沟通的沟通协议，这将帮助团队成功。”不过有效的沟通协议 是很难通过演绎推理来定义的，因为在团队的发展过程中，团队的规范也在随之改变
(Malhotra et al.，2001)。在虚拟团队中，成员们并不会因为共同的组织或者专业隶 属关系而自然而然地达成共识，共识一定是被人为创造出来的(Malhotra et al.，2001 )。