战略实施背景下的绩效管理——转型时期证券公司绩效管理信息化实例，本文主要内容关键词为：绩效管理论文,证券公司论文,实例论文,时期论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在中国加入WTO的大背景下，金融开放的时间表成为证券公司的中长期的工作计划表。作为国内一流的证券公司，我们在实践中深切地认识到：公司的管理能力特别是战略实施背景下的绩效管理能力才是核心竞争力提升的最关键。
绩效管理不是一个孤立的管理过程，它必须在具体的战略实施过程中完成使命。所谓战略实施，主要包括公司自身状况的分析、外部市场环境的分析、竞争对手的分析、客户的分析、战略目标的确定、战略目标的有效分解、业务竞争策略的设计、目标实现过程的模拟、实施过程中阶段性的控制与反馈，战略目标的调整。而平衡计分卡是非常有效的战略实施工具，它的价值不仅在于事后评估，更在于事先的战略设计规划和战略实施。平衡计分卡在战略实施过程中的具体运作可以通过战略地图来形象地说明，具体如下：
首先确认公司的财务目标，找到实现目标的基础和路径，并根据各方面的信息进行评估。这一步骤的关键在于董事会、高级管理层乃至所有的员工是否能够对实现财务目标的基础和路径达成一致认识。
其次，细致的分析扩大客户为公司带来的价值所应采取的行动。比如通过开拓客户对象来扩大市场，也可能通过挖掘客户需求来扩大市场等。在确认了这些具体的驱动因素之后，公司应在运营过程做出相应的投入和调整，直到把职责确认到每一个员工。
最后一个维度是人力资源，我们要确保给员工分配的工作是以公司运营的既定目标为依据的，并确保员工具有完成这些任务的能力和动机。如果从员工行为到公司财务目标之间建立起了清晰的、具有内在因果关系的、达成共识的战略地图，那么我们就完成了战略实施的基础建设工作。战略地图建立后，我们必须测算公司的前进效率。每个季度要重新审视一下前进的道路和速度，并根据反馈进行调整。
由此可见，战略实施是一个动态的管理过程，在一个不断循环的评估－分析－决策－执行－反馈－再分析－再决策－再执行的管理实践中达成战略目标。
在这样的背景下，绩效管理的运行主要分为部门和员工两方面。部门管理者将任务有机地分配给每一个员工或团队，并定期的跟踪员工绩效目标的实现情况，适时调整进度，配置资源（见上图）。此外，在战略实施背景下的绩效管理能否成功，还有一个非常重要的技术因素——绩效管理的信息平台。
在此管理过程中，我们引用的是上海嘉扬信息系统有限公司的Kayang power HR2000人力资源管理系统。在公司及部门的平衡计分卡确立以后，将所有的信息在系统平台上予以实现。每一个维度的指标及权重、评价方法、评价频率等信息在系统中得以充分的确认和及时的维护。比如财务指标，公司的财务部门每月将收人和费用情况输入系统，公司管理层就可以掌握这一方面的进展。对于客户市场和内部运营等指标，虽然不能象财务指标那样量化，但是可以通过相关方面的评估加以数字化处理。对于员工绩效管理，信息平台发挥了更大的作用。每一个员工的绩效目标、绩效指标、评估时间和评估方法都得以明确，并可以随时汇报工作的进展情况以及遇到的问题和需要的帮助。我们将CARE流程完全的通过信息技术加以实现，其最大的好处就是规范管理流程，随时掌控进度和调整目标，及时发现并解决问题。
公司引入战略实施背景下的绩效管理，是一个长期而复杂的工程，要持续推动这项工程，必须从改变员工日常工作方式开始。在这个意义上，信息技术带来的不仅是手段上的变化，更重要的是为公司创立了一套新的运营环境。将期望的绩效管理流程固化，将员工的每一个努力数字化，将公司的绩效管理透明化。就是这些普通的信息记录了员工和公司前进的每一步，同时也为管理者、员工评估和任务改进积累了宝贵的历史数据和经验。