我的福利，我做主——首都机场股份公司弹性福利体系创新实践，本文主要内容关键词为：首都机场论文,福利论文,股份公司论文,弹性论文,体系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
又逢佳节，员工服务中心在深入业务部门一线进行员工服务的时候，飞行区老王来到服务专员面前，急切地问道：“今年咱们弹性福利有什么新项目啊？去年的项目今年都还有吧？我们部门李工他爱人今年生了大病，就因为年初投保了咱们弹性福利的保险，没花多少钱，结果又是住院津贴又是保险金的，保险公司给赔了十几万。岁数越大越能体会健康的重要啊，公司的弹性福利中保险项目真是选得很实用，很必要啊！” 这是首都机场股份公司实施弹性福利后的场景。在两年前，这个场景一定不会出现，虽然当时也给大家提供了丰富的福利项目，但是很难听到员工这样的声音。在开展弹性福利前，公司也曾被传统的粗放型福利管理思路所挟持，陷入高投入和低满意度的泥潭之中。 遇难题：员工不买账，公司难买单 说起福利管理，很多企业都会面露难色，对于首都机场股份公司，福利管理一直是困扰其人力资源部薪酬福利团队的心病：人工成本增长空间有限、员工对福利项目的感知度不高、员工福利满意度不高，是员工福利管理面临的最直接的三个问题。而这些问题也在公司的发展过程中，演化成人力资源管理肩负的三个巨大挑战。 挑战一 有限的人工成本VS无限的员工福利需求 随着社会的发展，员工对于各项保障性福利的需求日益增加，例如刚工作的愁买房，买了房的愁买车，买了车的愁结婚，结了婚的愁小孩上幼儿园，上了幼儿园的又愁上小学…… 员工的需求随着时间变化而不断变化和增加，如何才能获得有效满足？按照传统的管理思维，兵来将挡，水来土掩，员工需要什么福利项目，就增加什么项目：愁买房买车，就给员工无息贷款买房买车，愁上幼儿园小学，就跟社区共建幼儿园、小学……这种直接的单线条思维需要公司有足够多的人工成本来支撑。 但是随着集团公司人工成本管控力度增大，各单位人工成本增长的速度放缓，有限的人工成本，越来越无法满足员工无限增长的各项福利需求。 挑战二 福利在人工成本中所占比重越来越高VS员工对福利的感知度较低 近年来，福利成本投入呈现“双高”趋势：投入成本绝对值高、福利成本占比高。以2011年为例，公司近1/3的人工成本投入在员工福利方面（含社会保险等法定福利），人均福利成本比2010年增长13%。 而关于福利的感知度，即员工对公司提供的薪酬福利了解程度，公司随机抽取1/3的员工进行了问卷调查。调查结果显示，超过40%的员工仍介于清楚地了解和不了解之间。 福利成本增加，对福利的感知度却很低。这是为什么呢？传统的福利项目受制于形式与管理成本等因素，往往是通过货币化的形式支付。而对于员工来说，虽然货币化的福利更有利于员工在市场上选购自己需要的福利产品，但实际上，货币化福利很难实现福利的作用，员工没有感受到福利带来的效用。 早在1980年代，芝加哥大学行为科学教授查德·塞勒就提出了“心理账户”的概念。他认为除了实际账户外，在人的头脑里还存在另一种心理账户，人会把工资划归到靠辛苦劳动日积月累的“勤劳致富”账户中，把福利视为一种额外的恩赐，放到“奖励”账户中。
因为货币化福利每月随工资发到员工工资卡中，因此往往被员工当成是工资的一部分，实际上很难把它当成福利费用，员工不会感知到“奖励账户”所带来的效用。比如，以购买重大疾病保险的名义，发一笔钱到员工工资卡里。可以很确定的是，对于有购买保险习惯的员工，无论是否发这笔福利费，他都会选购一些保险项目，对于风险意识淡薄和没有购买保险习惯的员工来说，这笔钱更像是发了一笔奖金，并不会用于购买保险。 当福利变成工资，员工就感受不到福利项目带来的利益，无法感知到企业对自己的关心和帮扶。 挑战三 企业管理对员工满意度、敬业度提出更高的要求，福利成为提升员工幸福感的一个重要因素，需要被重新思考 作为集团战略解码的重要成果，集团公司的硬仗之一就是“打造一流机场管理团队，持续提升员工满意度”，直接将提升员工满意度提到了集团公司战略高度。 在公司敬业度调查中，“员工福利满意度”一直稳居十几项指标的后几位，始终徘徊在平均水平以下。福利管理就好像一个无底洞，再多成本投入也激不起几朵浪花。 为了听到员工对福利的真实声音，公司人力资源部开展了第一次员工福利需求调查，调查结果显示，员工对福利体系的诉求仅主要集中在两点，一个是提高福利标准，一个是增加福利项目。 然而对标市场同类企业水平，公司员工收入处于较高分位，福利成本占人工成本比例超过30%，已经远高于市场平均水平，很难简单地通过增加标准和项目来满足员工的需求。 通过对三个挑战的逐项分析，薪酬福利团队很快就确定了福利管理问题的解决思路，把优化目标锁定在三个关键点上，一是控制福利成本投入，二是提高员工的福利感知度，三是提高员工的福利满意度。 控制福利成本投入，简单来看，只要不增加福利项目、不提高福利标准，就很容易达到；要提高员工福利感知度，需要福利与工资在形式上剥离，也可以实现；但是如何在实现前两者的基础上，同时提高员工的福利满意度呢？ 面对这个问题，薪酬福利团队一时陷入了僵局。 寻思路：追本又溯源，对症开良方 既然提高员工的福利满意度这么难，如何才能从根本上予以切实提高呢？这需要追本溯源，从源头上找寻解决问题的答案。 伊利诺伊大学管理学专家约瑟夫·马尔托奇奥认为福利是通过实物或服务支付的非货币奖励；怀俄明州大学的约翰·杰克逊教授认为福利是不考虑员工绩效而提供的一种间接的回报；康奈尔大学的乔治·米尔科维奇认为，福利是帮助员工把工作和生活更好地结合在一起的计划。 从上面这些观点不难发现，福利的定义聚焦在两点——非货币化、非工作报酬。关于它的支付形式和功能，也可以直接得到结论：一是福利不应以货币化形式支付；二是福利不是出于激励目的，更多是满足员工的生活需求，使员工达到工作与生活的平衡；三是保证公司原本沉重的福利成本不增加。 由此可见，更加人性化的福利应该是包罗万象，各取所需的。 先说包罗万象。公司2012年的福利系统涵盖了国家法定福利、企业自主福利两大类，并包含了现金型、实物性、风险管理与积累型近30种企业自主福利项目，福利种类丰富、覆盖面广，对比市场上的同类企业，或财富500强企业，也毫不逊色，见上页图1。 再看各取所需。公司统一配置的福利项目，确实无法照顾到员工的个性化、差异化需求。而处于不同年龄段、职业发展阶段的员工，他们的福利需求各不相同，见图2。因此，统一的福利配给政策与员工个性化、差异化的福利需求之间的矛盾，成为拉低员工福利满意度的关键所在。 关于标准统一的福利配给政策与员工个性化、差异化的福利需求之间的矛盾，归根结底是福利成本运用的低效，是资源配置方式的失效。那如何才能达到资源的最优化配置呢？ 这时一个经济学理论映入眼帘，那就是帕累托最优原理。帕累托最优原理是指在资源有限的情况下，通过资源的优化配置，使效能达到最大化的资源配置状态。按照这一原理，一项改变如果使每个人的利益都增进了，或者一些人利益增进而其他人的利益不减少，这种改变就有利。结合帕累托最优理论，薪酬福利团队开始探寻福利管理的帕累托改进之路。 而在帕累托最优状态下，作为资源管理者，需要做好的就是设定个人的初始分配。在设定了每个人的福利分配额之后，给予个人以自主选择权，由个人去决定自己福利项目的配置，即可实现帕累托最优，即福利项目的最优化配置。 是否可以推行一种机制，让员工清楚了解自己的福利项目与初始额度，并自主选择自己的福利项目，以增强员工对福利额度的感知度，和对福利选择的自主权，以体现员工的意志？
其实这种员工自助选择福利项目的模式在国内外已有先例，叫做弹性福利（Flexible Benefit，又名自助福利），是指企业确定对每个员工福利的投入（通常用积分或福利额度形式体现）的前提下，由员工在福利菜单中选择适合自己的福利。那么，弹性福利相较于传统福利管理，为公司和员工带来了哪些好处？是否有效提升了员工的福利满意度？
针对这个问题薪酬福利团队做了一些研究，目前通行的选项包括：寿险、意外险、医疗计划等风险保障，配偶子女的医疗及教育，消费卡等生活便捷型福利等。实施后从公司角度，弹性福利提高了员工的敬业度和对福利项目的感知度，控制了福利成本，更易于引进新的福利项目，传达企业的文化价值。从员工角度，弹性福利可以满足员工个性化需求，合理规划福利总额使用，有利于实现福利的自我管理。 既然找到了提升员工福利满意度的良方，是不是就可以马上实施弹性福利体系了？ 不是每味好药方都能治愈所有的疾病，只有对症下药，才能药到病除。在找到了福利管理的优化方向之后，还得考虑公司是否适合推行弹性福利体系？推行弹性福利是否符合广大员工的意愿？推行过程中应该注意哪些问题？ 找优势：摸石头过河，靠山头吃山 做员工工作不能从主观出发，更不能做叫好不叫座的面子工程。2012年5月，公司人力资源部薪酬福利团队正式立项，进行弹性福利体系实施的可行性评估，弹性福利体系的实施迈出了实质性的一步。 为准确把握员工的需求，并确定自选福利项目，公司又进行了第二次福利需求调查。本次调查在问卷投放过程中，为了覆盖面全，特别对被调查人的性别、婚姻（子女）状况、职级、学历的比例进行了控制，以使回收问卷更具效度，能全面和客观地反映员工福利需求。本次调查共回收有效问卷532份，占员工总人数的1/3。 调查结果显示，公司为员工提供的国家法定福利和企业自主福利共20余项，仍不能满足员工需求，反映了员工对福利项目认知度较低。同时，员工自选福利项目的意愿较高，见图3。公司福利管理已处于发展的瓶颈期，需要凭借福利管理体系的改革，来提高管理效能。而建立弹性福利体系，顺应了员工自主选择福利项目的意愿。
弹性福利体系怎么建？这需要进一步探索。弹性福利有三种常见的模式，“核心+自选式”、“套餐式”、“全自助式”，见上页图4。其中“套餐式”、“全自助式”是企业弹性福利发展并至成熟阶段的模式。结合公司初建弹性福利体系现状，薪酬福利团队选择了“核心+自选式”的福利设计模式。 弹性福利要推出哪些项目？薪酬福利团队首先进行了调查，“员工认为最需要的两项福利项目”调查结果显示，随着员工年龄、家庭状况、身体健康状况以及收入的变化，员工对于福利项目的需求在不断变化。 同时，调查结果还显示出，员工对健康管理（医疗、风险）相关福利项目存在较大需求。根据员工现状与福利体系现状，结合调查结果（见上图5），从对现有险种进行有机补充的角度，薪酬福利团队选择了从健康管理的角度入手，推出几项弹性福利项目。 从健康管理的角度入手的一大便利是，保险市场较为成熟，费率信息相对较为透明，便于询价比价，并且有足够多的产品覆盖员工的各种需求。 但等确定了弹性福利项目的方向，薪酬福利团队才发现，弹性福利体系的建立遇到了最头痛的事情——没有合适的项目可选！ 公司已经提供了常规的主险，而附加险名目繁多，商险与已有险种重叠，寿险起步价较高员工难以接受，高端医疗需求较少且价格也太过“高大上”。一时间难以找出既适合公司情况，又能广泛满足员工需求的险种。 为此，薪酬福利团队结合E-HR人员信息与近几年补充医疗、商业保险的理赔情况，进行了综合的评估，得出公司在选择保险项目时的优势在于公司员工队伍平均年龄低，仅33岁，员工整体健康水平较好，偶发重大疾病案例；而劣势就是员工的健康风险管理意识淡薄，尤以年轻员工为主，且某些基础操作岗位的员工对保费价格较为敏感。由此，薪酬福利团队确定了选择弹性福利项目时要坚持的三个原则： 1.险种选择有针对性，实现对现有险种的有机补充 针对公司缺少定期寿险与女员工的特定险种的现状，薪酬福利团队选择了升级版的重大疾病险（涵盖身故责任），即实现了定期寿险的功能。保险公司还针对女性员工推出了女性特定重大疾病险，这也是保险公司在不确定投保人数的情况下，首次以团险的价格开放给弹性福利。 2.险种要涵盖员工家属，实现家庭全护航 使用与家庭相关的人力资源政策可以明显促进员工更强的组织依附与组织承诺，显著降低员工离职的意愿。因此薪酬福利团队特意从关注员工生活与家庭的角度，有针对性地搜集了相关险种的信息，保留了员工配偶、子女的重大疾病、意外伤害险，为员工的女性配偶增设了女性特定重大疾病的险种。 3.费率要低，以利于培养员工选购的意识与习惯 薪酬福利团队选择了公司的长期合作伙伴，充分发挥谈判能力，将保险费率降到“白菜价”，使得投保7个险种，保额达到150余万元，保费仅千把元，远远低于市场水平。 只有在以上三点都实现的情况下，降低部分员工对价格的敏感性，覆盖大多数员工的健康管理需求，真正实现员工福利的自助选择，为福利资源效益最大化分配，实现帕累托最优奠定基础。 由于对弹性福利模式、福利项目、选择方式的确定时间较晚，无论是自己开发弹性福利的系统或是采购外部成熟的弹性福利系统，都无法尽快交付使用，因此，薪酬福利团队确定为每位员工印刷一份弹性福利选项卡，让员工清晰地看到自己的福利额度，手工进行福利额度的分配，这样做的缺点是需要复核与员工二次确认，好处是可以让员工在填写福利分配额度时能掌控自己的福利金额，并能更直接地感受到自助分配福利额度的自由。 只是一张纸，能够宣传推广开吗？显然是不可能的，员工对弹性福利体系缺少认知，需要在宣传的时候，对弹性福利体系的内容、如何使用弹性福利选项卡，进行详细介绍。同时，员工对现行福利项目缺少感知度，这个问题要在宣传中及时解决。为此薪酬福利团队设计了《员工自助福利手册》，并按员工人手一册准备，以备宣传使用。 做宣传：老王巧卖瓜，四两拨千斤 弹性福利从可行性评估到模式选定，再到项目选定，整个过程历时半年多，最终在2012年10月经公司审批通过，公司的弹性福利体系开始正式实施。 找到好实施方法，才是成功的关键。薪酬福利团队认为，实施弹性福利的关键，就是与员工之间的沟通和调研。员工的参与程度，直接影响到弹性福利体系的实施效果。在宣贯中要抓住两个重点，一是通过介绍，让员工了解现有福利体系，提升员工对福利项目的感知度；二是让员工充分了解弹性福利体系的优点。只有把弹性福利政策宣传到每个员工，把弹性福利体系和弹性福利项目讲清讲透，才能激发起员工参加弹性福利项目的积极性，确保项目的成功实施，切实提升员工对福利的满意度。 为了保证宣传效果，针对公司业务部门信息传递层级较多，倒班员工较多的现状，薪酬福利团队专门组织了宣贯的分工计划：《员工自助福利手册》和问答作为“火药”，由薪酬福利团队予以充分配备，并组织公司级宣贯会打响第一炮；部门委派人事业务主管在部门内流动作业打“游击战”；员工服务中心打“阵地战”，薪酬福利团队在后台提供不间断的“火力”支持，完成员工宣贯动员的“攻坚战”。 2012年底，薪酬福利团队和委派人事业务主管深入部门一线班组、支队站点进行了地毯式、促膝式宣贯，组织宣贯共50余场，直接覆盖公司一半以上的员工，并通过业务经理、班组长，将弹性福利政策直接传达辐射至每一位员工。前期合理的计划与准备，使整个宣贯动员环节进展顺利，取得了良好的效果。 经统计，2012年（实施第一年）底有35%的员工选择了弹性福利项目，这一参与率大幅超越了市场上建立实施弹性福利体系企业的首次参与率。 根据敬业度调查的结果显示，在薪酬福利方面取得较高的满意度的公司，与大家意识中高标准福利的概念不同，其薪酬福利呈现两个典型特点：一是员工对薪酬福利政策更加了解，二是公司的福利政策能较好地满足员工个性化的需求。 根据2012年公司员工敬业度调查的结果，员工对福利的满意度同比2011年增长了14个百分点，而且也是2012年17个分项指标中增幅最大的一项。但实际上，公司2012年并未增设新的福利项目或提升福利额度，福利成本未显著增长。 这显然要归功于弹性福利体系的实施。员工对福利政策和福利项目有了较为清晰的认识，第一次对自己的福利项目有了自主选择的权力，为实现“我参与、我选择、我满意”的福利管理目标，奠定了坚实的基础，大幅提升了员工对福利体系的满意度，实现了公司、个人的双赢。 总结：帕累托改进，持续思考 创建弹性福利体系，使公司抢占了福利管理改革的窗口期。未来的几年，凭借弹性福利平台优势，公司将开展弹性福利体系的深耕细作，持续完善弹性福利模式。而员工的个性化、差异化福利需求，也将在弹性福利平台上得到进一步释放，公司将汇聚这些释放出来的需求，丰富自选福利项目，优化自选模式，打造一个项目丰富化、自主选择权更强的弹性福利体系，为员工的满意度、敬业度提升提供源源不断的内驱动力。 在2013年，公司人力资源部又根据最新的福利需求调查结果，推出了员工最期待的牙科和旅游相关弹性福利项目。为了更好地进行福利沟通，还推出了2.0版本的《员工福利手册》，首创了“福利地图”概念，从员工的需求出发，将现有福利项目进行模块化整合，并制定出了3.0版的改进方向，从模块化整合向无缝服务链条发展。2013年有38%的员工选择了弹性福利的不同项目。数字的增长是实施弹性福利项目的信心，公司会不断运用帕累托改进的方式，不断改进弹性福利的模式和内容，在“0”成本的目标下，最大限度让员工得实惠，达到帕累托最优。 福利策略的选择要考虑公司发展战略、外部市场福利水平、企业福利支付能力、人才竞争的激烈程度以及各类岗位的价值贡献度，并最终确定福利的类型：核心+自选式、套餐式，还是全自助式？ 给福利开“菜单” ●李斌/周亚波 在福利设计与发放的方法上，可以通过差异化、个性化来增加员工的满意度。 基于对“提供有竞争力的福利计划”是企业吸引员工的重要因素的认识，很多企业投入大量资金提升员工福利，但是结果却常常不尽如人意。太和顾问所做的一项全行业福利调研数据结果显示，在对企业自身福利体系的认知方面，只有14.3%的雇主认为自己企业的福利体系不好，而从员工角度来看却有47.6%的员工认为自己企业的福利体系不好，比前者多33.3个百分点。与此同时，除了有4.8%的雇主认为自己企业的福利体系非常好之外，其余所有的数据都认为企业的福利体系需要改进。统计结果告诉我们，企业中有大量员工并不认同公司所提供的福利价值，许多公司自觉花了不少钱为员工提供福利，员工却不买账。
A公司是一家高科技机械装备专业制造企业，被认定为国家级高新技术企业，公司是一个典型的技术导向型企业，研发人员占公司总人数的25%，生产人员占比45%，销售人员占比8%，管理及辅助人员占比22%。公司的福利体系由两部分构成：法定福利和补充福利。其中法定福利包括“五险一金”，同时包括法定假期（如产假、婚假、丧假等）和带薪年假；补充福利包括购房低息贷款、医疗费报销、午餐补贴、交通补贴、通讯补贴、出差补助、降温防寒费、劳保用品、健康体检、子女教育津贴、抚慰补助、培训、私车公用补贴、娱乐、旅游等。公司补充福利的享受条件是：正式员工（不包括停薪留职人员），年度没有受到总经理办公会认定的重大处罚，没有违反国家法律。 根据这样的规定，几乎所有员工都有资格享受公司的补充福利。由于规定已经实施了很长时间，所以在员工中普遍形成了一种观念：只要是企业员工，只要没有违法且没有重大过失，就应该享受补充福利，总之，享受福利是一种理所当然的事情。另一方面，员工对公司的福利也颇有微词：年轻的员工很少生病，所以并没有多少机会报销医疗费，大部分医疗费都是由年龄较大的员工报销的；年轻员工依赖购房低息贷款解决住房问题，但是中年以上的员工往往都已经有了自己的房子，对购房低息贷款不感兴趣；公司经常组织的娱乐活动大多是年轻人参加，中年以上员工对此不感兴趣；员工之间的福利基本没有差异，不能体现多劳多得的理念，与“干多干少”、“干好干坏”基本没有关系。所以，虽然每年企业为员工福利投入很多资金，但是员工对此反映一般，这也成了一个令企业高层管理者头疼的问题。 为什么投入的资金不能换来员工满意呢？我们简要分析一下A公司的福利体系。 首先，公司的福利安排是单向的，不管你是25岁或者50岁，结婚或是单身，企业所提供的都是同一个福利标准。然而，员工的需求却是多元化的，一旦需求和供给无法匹配时，通过福利保留人才并提升绩效的目的显然无法达成。 其次，随着人们物质生活水平的不断提高，企业发放的货币薪酬及物质福利的激励作用越来越弱化，传统的全员统一的福利模式难以发挥大的效用，并且会在较短时间内渐变为保健因素。结果，发了福利不一定带来员工满意，但是不发就一定会带来不满意。 如何使企业投入在员工身上的货币与非货币形式的报酬发挥最大的激励效用，并防止其变成保健因素？这里的建议是优化福利体系，提高福利计划的感知度，在福利设计与发放的方法上通过差异化、个性化来增加员工的满意度，让员工知道企业重视他们所需要的福利，并给予员工灵活选择的权利。
自助餐式福利，又称个性化福利、弹性福利、福利菜单，即员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自主选择所需要的福利，这些福利项目是指除法定福利以外的所有福利。自助餐式福利强调员工参与，它打破了原有福利的大锅饭现象，满足了不同层次员工的个性化、多样化需要，使公司福利政策有更强的针对性和激励效果。 那么，如何设计“自助餐”式福利体系呢？针对A公司，主要通过七步法来完成，见上页图1。 1.确定福利策略 福利策略的选择要考虑公司发展战略、外部市场福利水平、企业福利支付能力、人才竞争的激烈程度以及各类岗位的价值贡献度，并最终确定福利的类型：核心+自选式、套餐式、还是全自助式？A公司是典型的技术导向型企业，对人员的专业程度要求高，人才培养成本高、时间长，对人才的依存度高，公司充分意识到了人才的重要性，并将其提升到战略高度，最终确定了“全自助式”福利策略。 2.研习相关法律法规 法律是红线，任何福利体系的设计都必须在现行法律框架下进行。福利体系中包括法定福利项目，具有强制性；福利体系还必须符合相关的法律法规，A公司计划2年内上市，因此涉及公司高管的福利体系必须考虑到证券监管部门的相关规定。 3.福利支付能力评估 企业能拿出多少资金发放补充福利？每年的增长幅度是多少？这些问题需要提前进行评估和计算。福利支付能力评估指标包括绝对指标和相对指标两类。绝对指标主要包括收入总额和利润总额，从绝对数量上来看，收入总额或者利润总额越大或者环比增幅越大，企业福利支付能力越强。A公司正处于高速成长期，2011年～2013年每年收入增长率及利润增长率都在30%以上，公司福利支付能力较强。相对指标包括福利与工资比、福利与收入比、福利与净利润比等，将其与行业平均指标进行比较，可以分析公司福利水平与行业平均水平的差距及公司未来的福利支付能力。在确定福利支付能力时，公司可动用的福利总额必须先扣除法定福利项目的支出。 4.福利项目调查及设计 通过问卷调查或访谈等方式，综合分析现有福利项目的重要性、现有水平的满意度、竞争性，并与各级员工充分沟通，了解公司和员工认为比较重要的项目分别是什么、有多少，找出差距；根据调查结果，确定可选福利项目，重点改善满意度低但是需求程度高的项目，适量减配满意度较高但需求程度较低的项目，保留满意度和需求程度双高的项目，并借鉴外部标杆企业新增对员工有激励性的福利项目，见图2。 5.福利购买力设计 自助餐式福利对员工的激励是通过对其福利购买力的限制体现出来的，是一种虚拟信用形式。具体来说，就是企业确定一定的标准，评定出员工的购买点数，它具有类似货币的购买力，可以购买福利。考虑到A公司的实际情况，根据员工的资历、职务、工作年限、工作能力、工作表现等确定福利点数，并将其与公司整体的经营业绩挂钩，从而体现福利的激励作用。如果用W表示福利点数，那么A公司员工的福利购买力可以通过下面的模型计算： W=S×P×M×K+R+A 其中，S代表上年度员工个人月平均工资，P代表上年度绩效考核系数，M代表上年度出勤率，K代表公司上年度经营目标完成率，R代表各项特殊福利奖励（如获得某项荣誉，为公司做出重大贡献等），A代表周年服务点数（满1年起计算，每满1年增加100点）。 6.福利项目定价 福利项目定价原则上略低于市场价，但要有一定可比性；对有利于员工素质提升的项目，象征性定价；具体实施时，应依据采购量大小给予折扣，并合理界定物质激励与非物质激励项目间的换算关系。 7.体系完善与福利实施 根据A公司的实际情况，制订自助餐式福利体系相关的制度与流程，确定福利点数的使用方式与使用规则，并在全公司进行宣贯，提高员工对新型福利的认知度，确保方案可落地，见上表。 “自助餐式”福利体系满足了员工不同层次的福利需求，提高了员工满意度，增强了员工的归属感和自豪感。对于公司来说，在不大幅增加入力投资的前提下，通过对福利体系的再设计，实现了福利的保健作用向激励作用的有效转变，形成了“企业加强人力投资——吸引留住核心员工——员工被激励——员工发挥积极性和潜能——企业竞争优势增加——企业收益增加——增强人力投资能力”的良性循环。
激励性员工福利巧设计 1.充分考虑不同员工差异，满足员工需求偏好 员工特点不同，福利制度在实施过程中对员工的激励程度也不一样。这些特点包括性别、年龄、教育程度、婚姻状况、职业、为人父母的比例、员工所处的地理位置、员工在组织中的工作年限、员工是否有配偶、劳动合同状态等。员工的这些差异会导致其对福利内容有不同的偏好。 年轻员工生活压力较大，倾向于住房福利和其他各种置业支持贷款。中老年员工对福利的接受程度相对比较高，他们更看重稳定的生活，偏爱补充养老金方案和健康保险。受教育程度高的员工，对个人职业发展的期望值相对更高，更希望企业提供培训进修等发展机会。此外，蓝领、白领的福利偏好也有所不同，蓝领在生活和安全方面的需要更高，白领在职业发展方面的福利需求较高。有家庭的员工则需要更多的服务和时间，如照顾孩子，他们更偏爱弹性的时间和健康医疗保险。另外，随着员工工资水平的提高，传统的福利内容设计已经无法满足员工的需要，企业可以为职工提供汽车贷款、理财服务等金融福利，以及旅游休养、体检、健身活动等休闲福利。对高级管理人员可以提供股票期权激励、专用公车、保姆和厨师津贴等。 2.创新福利制度内容，提升员工归属感 员工福利的投入，可以提高员工满意度、归属感，振奋士气，提高工作效率。但企业福利制度的内容也需要创新。在企业福利项目设计及福利的发放上，既要考虑员工需求的满足，还要有一定的创意，这样能够与众不同，带给员工意外的惊喜，也可以让员工感受到企业对他们的认可、关心和尊重，使员工获得心理上的满足。同时，员工享受到其他企业所没有的福利项目，能给员工带来自豪感，也有助于企业美誉度的提高。 3.规划福利成本，体现福利的激励效用 首先，要明确福利享受对象。企业只有明确福利提供给哪些人，才与制度设计的目标相吻合。享受福利的对象包括：在职员工、退休员工、伤残员工、全日制员工、兼职员工、员工家属等。哪类员工可以对应享受哪类福利项目，值得考虑。为了更好地体现员工福利的激励效用，要更加关注骨干核心员工这个群体，因为企业这20%的员工创造了80%的效益。 第二，合理分担福利支出。在福利制度的设计中，有些福利项目的开支增长非常快，还有一些福利项目的成本变化难以预测，企业不能确定其费用的变化趋势。为了有效地规划福利开支，持续地为员工提供形式多样的福利项目，可以采取员工和企业共同负担福利开支的办法。员工负担一些福利费用还可以提高员工对福利的评价，促使员工珍惜福利的价值。 第三，实行弹性福利计划。员工的福利偏好有差异，实际需要也有差异，只有满足员工需求的福利计划才能起到激励员工的作用。弹性福利计划给了员工选择福利项目的权利。对于企业，可以在福利投入一定的情况下，最大限度地满足不同员工的不同需求，提高满意度。由企业自行管理的福利项目，要尽可能对员工进行解释和宣讲，让员工了解企业的福利计划，这既有助于福利沟通，又可以提高福利管理效率。 4.部分福利项目与员工业绩挂钩，增强员工成就感 从整体来讲，福利的实施对象应该是企业全体员工，但这并不是说每项具体的福利都要针对全体员工来实施。为了增强员工的成就感，企业的部分福利项目应与员工的业绩挂钩。企业把员工的贡献价值进行分类，进而选择不同的福利标准。 另外，考虑发放福利的时机。即便是同样水平和同样内容的福利，在不同的时间提供给员工，给员工带来的效用也是不同的。因此，为了使福利的效用最大化，企业应当恰当地确定福利实施的时机，要在最合适的时间把福利提供给员工，充分发挥福利对员工的激励效果。
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我的福利，负责首都机场有限公司弹性福利制度的创新实践_员工福利论文
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