金蝶初探企业2.0，本文主要内容关键词为：金蝶论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
小龙30岁出头，敦实温和，眼睛明亮，一身休闲绒衫坐在我对面。小伙子有些腼腆，笔下的IT博客在业内却是赫赫有名，月访问量过百万。这位明星博主的正式职业身份是金蝶国际软件集团的一名普通员王。
在金蝶出现这样一位明星博主并不意外。这个5,000余人的管理软件公司几乎全员开博，至少每月一博的员工有近百人，而从董事长徐少春开始，超过2/3的高管都是比较活跃的博主。
在金蝶的几个网络空间上，博客、日志、维基百科、互动问答等2.0常规武器样样齐全。不过，这些工具并不是漂亮的摆设。目前对外的金蝶社区(community.kingdee.com)有1.4万多篇日志、7万多条问题、23万余条答复，内部网络空间则有6,000多名用户，5万多条留言。这些数据告诉我们，这是一个活跃的社区，用户在这里热烈地探讨产品使用中的问题，员工也在这里积极讨论公司的内务和企业的发展。（关于金蝶的网络布局，参见副栏“金蝶的网络肌体”）
不过，在徐少春看来，企业2.0并不仅仅是提供了一个可以分享沟通的平台，甚至不能仅以社区的活跃度来判断2.0的成败。这位金蝶企业2.0的推动者认为，真正的企业2.0需要公司在企业的管理模式和企业价值链的每一个环节上都做出适应性的改变，最终让公司更好地为客户创造价值。为此，金蝶在价值链各个领域发起了变革，快速向IT服务商和管理专家的方向转型。金蝶还把在2.0上的尝试视为实现未来战略目标的重要一步。
金蝶的网络肌体
金蝶通过几年的摸索，建立了多触角的网络空间。他们认为，未来的企业，都将在互联网上生存。下面是金蝶主要的网络空间：
开放式研发
金蝶是一家管理软件公司，软件的研发无疑是公司业务的发动机，因此这个领域的交流与合作怎么强调都不为过。金蝶的企业2.0也正是从这个领域发端。2005年，金蝶的产品规划委员会最早“遭遇”企业2.0。该委员会成员来自各个部门，成员之间的异地沟通和互动需要一个平台，金蝶的信息化部门为此开通了博客功能。博客立刻受到产品规划委员的热烈欢迎，当时三十几位成员全部开博。热烈的线上讨论带动线下的茶室讨论，线下的互动进一步提高了大家线上交流的热情。这股热情很快传递开去，形成了席卷全公司的博客热潮。短短3个月，公司内部空间出现了上千篇博客。“正式文件记载的是显性的知识，”博客功能策划者王叶忠说，“但更多的隐性知识仍埋藏在员工大脑深处，博客帮助公司推动了员工整理和显化隐性的知识。”如今，在工作之余写博客已经成为许多金蝶人的习惯，他们利用这个工具比较系统地整理自己的专业知识和经验，并和同道分享交流。
和外部资源的互动有助于企业培育更多的能力和捕捉更多机会，因此企业2.0倡导的开放理念并不局限于企业内部。金蝶社区的“开发者社区”频道聚集了近万名对金蝶产品和软件开发感兴趣的用户。金蝶把定价数万元的商业操作系统(BOS)的社区版于2007年在这个频道免费开放，用户可以在此基础上开发自己需要的商业应用系统。截至2009年，这个平台上已经诞生500多个开发项目。不少用户在成功开发自己的产品后，又把产品发到这个社区来给更多的人共享。例如，广州鹏远信息科技有限公司利用这个开发平台先后开发出4个产品，全都在社区上免费开放。这种开放性使得金蝶能够更好地了解客户的真实需求，并且借鉴用户的创意，同时也帮助更多的开发者掌握管理软件开发技术，密切了社区关系。
开放式研发不可避免地涉及知识产权和商业机密的问题，而BOS是金蝶的核心技术之一，因此对此类问题无疑更为敏感。就此，金蝶的经验是，“事先做出清晰的定义和区分是开放的前提”。在开放BOS之前，公司对其中的技术细节做了详细的定义和区分，其中最核心的部分仍然按照高等级的商业机密加以保护，而对不影响核心知识产权的部分，如技术标准、产品接口甚至一些程序主件等，则大胆地放在网络上共享，从而在保护公司知识产权和核心资产的前提下，尽可能地实现和用户的共享和交互。
让用户“自服务”
如果你使用过管理软件，你多半抱怨过在使用过程中无尽的问题和麻烦。从1997年起，金蝶开始尝试通过网络帮助客户解决问题，搭建一个电话和现场服务之外的新服务渠道。金蝶最初的思路是搭一个论坛，派专职人员回答问题。然而，这种“把电话线换成网站”的简单思路收效甚微，论坛在5年时间内只有600个帖子，没有互动也没有讨论。
2001年以后，互联网的发展使金蝶意识到要用真正互动的方式、社会化的方法来做网站，于是论坛开始改版为金蝶社区，鼓励用户共同来交流产品使用中的问题，并且请用户担任版主，管理每个区块的交流。这一年，网站的用户突破了2万。接下来，用户开始聚合，自主结成各类专业的群组，对制造管理感兴趣的结成制造群，对技术感兴趣的组成相关的技术群……这些群组发挥了信息中心的功能，把信息辐射到更广泛的人群中去，逐渐形成了一个庞大的社会化网络。如今，核心官方群组的用户已经超过500人。每个群组除了在社区上相互交流之外，平时更多地在QQ和MSN这些即时交流工具上沟通。在网络上搜一下，你会发现金蝶相关的即时通讯群组高达1,100余个，其中不少正是由核心群组中的人员自己组建的。近期，金蝶社区的博文达到1.4万多篇，问题答复超过23万条。作为一家没有社会新闻、没有“八卦”的专业型网站，这样的活跃度委实让人惊叹。
要实现真正的社会化，社区必须给用户创造价值。通过参与群组互动和网络社区，金蝶的用户和相关方的问题可以得到更快更丰富的专业解答。由于平均每个问题都有3条答复，用户得到的解答有时比直接联系金蝶的客服更全面、更有效。除了解决问题，不少的核心用户还通过参与这个社区的互动，实现了个人专业知识的积累提升和职业生涯的发展。例如，金蝶社区上总积分排名第二的用户“好望角”，就是通过在这个社区的学习和互动，快速从系统管理人员成长为CIO。在这个专业圈子的影响下实现创业梦想的人，也不在少数。这样的用户自然成为社区的铁杆粉丝，他们在长达六七年的时间里都在这个社区持续投入和互动，与这个社区共同成长。如今，“好望角”建立的金蝶群组就有300余人。
推动这一切的金蝶，收获自然不小。它几乎仅用一个专业社区维护人员的成本，就基本实现了用户的“自服务”和服务专业水平的不断提升。从2004年到2009年，金蝶的客户从30多万发展到接近70万，增加一倍多，公司员工也增加一倍多，但服务人员的增长只有约50%。更重要的是，这个社区让金蝶得以更深入、更全面地了解客户使用软件和服务中遇到的问题，并在知识的分享和积累中同客户共同成长。社区积累起来的庞大知识库，还可以为公司未来的服务和研发提供丰富的参考资料。
人力资源2.0
人力资源管理一直是一个既敏感又复杂的领域，相关运作方法和原则能充分体现企业看待人才的真实态度。对金蝶这样一家以知识型人才为主的公司而言，该领域的活动更能够影响这些最宝贵资产的去留。
金蝶新一代内部网络空间的推出给人力资源的2.0实践提供了平台和便利。比较典型的例子是员工评优和晋升流程。这两个流程无疑在任何公司都是举足轻重的，它们的公平与否会极大影响员工对公司的判断。金蝶每年的员工评优需要在公司内部空间上公示推荐人选，所有员工可以给这些推荐人投票，并可以留言点评。得票最多的人自动成为优秀员工，其间根本不需要管理者的参与。
2007年开始，人员的晋升也开始采用类似的方法，公司所有的空缺职位都会在网上公布，干部候选人确定之后也全都会在网上公布，大家可以在网页上留言评议。近期，金蝶就有26名新任干部通过这个流程评出。可见，2.0的平台帮助公司把360°评估真正落到了实处。需要指出的是，技术只是提供了实践管理思路的便利，人力资源管理的2.0关键其实在于公司管理的民主化程度。如果没有和2.0思想一致的人力资源管理思路和原则，平台很可能形同虚设。
营销社会化
金蝶今年在营销平台上设立了专门的互联网营销部，此举直接体现了金蝶的意图：让公司的营销搭上2.0的战车，变得更加社会化。
其实，网络社区的发展已为金蝶的营销创造了良好的生态圈。这个社区每个月15万的访问者都是和金蝶交互的人群，网上活跃的1,100多个群组则作为信息中心，辐射到数十万名粉丝级的用户和热心者，一定意义上他们都是自愿的金蝶营销者。
在金蝶看来，企业2.0的本质是企业的社会化。这一认识帮助金蝶确定了营销2.0的思路。金蝶期望的营销2.0要做的就是营造出围绕金蝶的社会化网络，并让这个网络的内部交互和肌体生长自然而然地给金蝶带来商机，甚至推动企业全方位的进步。金蝶向社会化营销模式转变的一个成功案例是“中国管理模式”的推广。为了推广中国管理模式，2007年金蝶联合企业管理者、管理学专家、教授、管理机构、客户、业务伙伴等六种力量，并与业内专业社区网站合作，举办了中国管理模式博客大赛，获得了上万名博友的积极响应和投入。
被欧美企业广泛采用的Twitter等即时沟通工具在金蝶同样也非常流行，不少员工个人的Twitter、新浪微博的跟随者过万。2009年11月初，金蝶官方的新浪微博上线，每天都会增加四五十名关注者。金蝶通过微博这种方式，让金蝶用户及金蝶的关注者可以即时了解到金蝶产品、服务、投资、人才招募及管理层的动态，大大拉近了金蝶与社会各界的距离。
目前，金蝶还准备推出SNS（社交媒体）网站“聚贤堂”。这个网站的目标是汇聚各种相关人群，打造以管理话题为核心的社会网络，进一步提升金蝶的管理专家形象和实力，并在此基础上发挥更大的社会影响并找到远期的商业机会。
培育2.0的企业文化
如同花儿成长需要阳光、空气和土壤，企业向2.0升级也需要具备一定的条件。相对开放和民主化的企业文化正是培育这种变革的空气和土壤。对长期生活在官本位思想下的中国企业来说，管理层的理念和行为对企业能否有这样的文化有举足轻重的影响。
金蝶是一家管理软件企业，它的文化在一定程度上带有知识型企业特有的创新和开放特质。另一方面，金蝶创始人徐少春的个人风格有不小的影响。2.0的技术和思想出现之后，他第一时间吸纳并积极推动各个部门的转型。例如，他是公司最先开博的高管之一，他把博客作为同员工沟通渠道和畅谈公司发展方向的场所，经常在这里公布自己的一些想法，在得到比较广泛的认同之后再在高管会议上讨论，然后才在全公司推行。
“博客让我可以和5,000多名员工直接交流。”徐少春告诉我们。他的每篇博客都有不下200条留言。他曾在博客中提出要在金蝶建立“没有家长的大家文化”，并提倡员工以“某某兄、某某弟”等相称。博文引来了热议，不少人认为兄弟相称有旧时袍哥文化之嫌，但这个倡议蕴涵的温情文化得到了一致认同。最后的结果是，员工互相之间的称谓仍随意，“没有家长的大家文化”慢慢在公司扎根。
徐少春对2.0的热情一定程度上促发了高管们对新管理方式的吸纳，目前金蝶几乎所有的高管都用博客、网络留言等方式和公司员工互动。郝登胜是金蝶集团市场部总经理，他经常会浏览员工对公司内部市场新闻的评论：“老实说，虽然个别留言让我有点刺痛感，但这些来自一线的热烈反馈给了我们丰富的信息和决策意见。”
对管理层来说，开放的企业2.0不仅意味着分享自己认可的知识和理念，也意味着包容和接受不同的思想、不同的声音，以及接受全方位的监督。在一个开放透明的空间里，各种不同的声音在一起交融、震荡，产生的方案通常会更为合理，更为大家所认可，自然也更易执行。管理层对这种思想的接纳与否和程度深浅，直接决定了公司有没有适合2.0生存的土壤。反过来，企业2.0的施行会进一步推进公司文化向开放、民主的方向发展。一位研发工程师告诉我们：“这里的文化比很多企业要活泼，是没有家长的大家文化。”
参与的激情
谈到企业如何做2.0，让很多人头疼的问题是，怎么让习惯看帖不回帖、内敛含蓄的中国人主动参与，形成互动。对此，金蝶的经验是：无论是员工还是用户，所有人都有分享和成长的内心需求和渴望；企业要发展2.0，需要做的只是搭好架构，设计好制度，把这种激情释放出来。
释放员工热情金蝶认识到，其实每个员工都有在专业上进取的追求，尤其是专业的研发和顾问人员，他们希望能展现自己的专业能力，让外界认识到自身的价值，也希望从同道中人那里汲取养料。分享和互动是他们的内在需求，也符合他们自身的利益。公司要做的就是要创造一个合理的平台，营造一个支持性的氛围。在这一点上，金蝶高管率先开博功不可没。此外，高管对于自己博客上的留言会充分关注并及时反馈。例如，徐少春对员工在自己博客上提出的重大不同意见，会抽时间和员工当面交谈。这自然会激发人们参与的热情。
公司还出台了专门的制度，鼓励知识分享和专业创作。2005年，公司制定《员工著作权奖励办法》来鼓励员工总结专业知识。政策出台后，公司员工著书立说的热情高涨，仅2009年就有30多人受到奖励，10多本员工著作问世。对于员工的个人博客，公司也大力支持。很多员工的博客探讨的话题并不局限于金蝶的产品，很多是对IT技术趋势的分析，甚至有社会热点评论等五花八门的内容。一些员工在外部平台上成为明星博主，博客的月访问量上百万，金蝶的态度仍然是鼓励和支持：“让员工走出去，员工的追随者也就是公司的社会资本。”
2.0的开放给公司带来了广泛的社会资本，但员工纷纷开博也不可避免地会给公司带来一些困扰，怎样引导员工的博客？怎样保护公司的技术和商业秘密？任何一个问题考虑不周都可能阻碍公司2.0的步伐，并因此打击员工的热情。为此，经过几年在混沌中的观察和摸索之后，金蝶在2007年专门制定了《员工博客指南》。和在社区开放BOS之前一样，《指南》对哪些工作内容可以披露，哪些工作内容不能披露做了明确清晰的界定，从而给公司管理层吃了定心丸，也让员工的2.0活动更为有序。
激励用户除了员工，为了实现企业的社会化，金蝶还需要调动社区内广大用户的参与激情。这批用户的核心群体是金蝶的客户、经销商和业务伙伴。他们同样具有在专业知识上分享和学习的内在动力。因此，金蝶要做的只是搭建一个专业化的平台，最大程度地方便他们的分享和交流。用徐少春的话来说，就是“为他们创造价值”。
为此，金蝶所做的第一件事是营造社区氛围。在金蝶社区开始之初，社区管理员就细致诚恳地介绍了社区的宗旨，即给大家创建一个和金蝶产品相关的专业社区，这一定程度上促进了目标用户的自我筛选，认同社区宗旨的人会逐渐被吸引过来，按照社区规则活动，而不认同的人渐渐会自动离开，因为这里没有他们生存的空间。
接下来，金蝶根据社区用户的推荐，选择了一批资深会员担任版主，同时组建即时通讯群组，这样社区一而十，十而百，滚雪球般壮大起来。为了激励用户的贡献，金蝶设计了一个有效的激励制度。所有用户按活跃度积分，积分排名在前1,000位的用户，属于金蝶的核心用户，这些用户是金蝶的种子，公司会给他们提供一系列活动。比如组织核心用户免费到深圳参加金蝶资深产品专家的培训，或给他们派发学习卡。金蝶社区会员积分达到一定数量以后还可以兑换成金蝶e-learning中心的在线管理和ERP顾问课程。积分还能决定用户能否进入官方群组，由于进入官方群组就可以和金蝶的产品专家和更高层次的专业人才直接互动，这极大地激励了用户的参与热情。显然，这些制度都经过于精心设计，并且和社区学习和分享的宗旨相一致，从而既激发了用户的参与热情，又进一步强化了社区的专业化取向。
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企业2.0作为一个新的概念，出现的时间并不长，金蝶的实践只是在这个方向上做了初步的摸索和尝试。但要在变化日益快速的环境中铸造出一个既专注又灵活高效的组织，企业领导者必须激励员工和外部相关者，一起为企业营建社会化的网络。从这个意义上，向企业2.0的转型是一个艰难，但不得不为的变革。正如金蝶所认识到的，这个转型所要求的并不只是搭建一个新的平台，而是要求企业的管理模式、企业管理者的思路都发生转变，转向更为开放、更为民主，也更富创新力的2.0管理模式。
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