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在为企业提供咨询服务的过程中，我们经常看到如下现象：
实例1：企业为完成新产品开发任务，组织员工攻关，等新产品开发完成后，开发小组也随之解散了。一段时间后，企业想做产品改进时，发现以前的产品开发过程没有足够的文字记载，员工们只能靠回忆，去做下一步的工斗
实例2：企业中有很多优秀人才，每个人都有自己的绝活儿，当这几个人凑到一起时，客户的项目能很快完成。一天，其中的一位员工离开了公司，虽然剩下的人全力工作，公司仍没有按时完成客户的任务。
实例3：企业的销售状元能力非常强，他的个人业绩对销售部的业绩都能产生影响，销售状元本人自然也成为竞争对手的争取对象。就这样，销售状元跳槽到了公司的竞争对手那里，公司感到很突然，这才想到销售状元掌握的公司客户会不会也随之到了竞争对手手中？！
实例4：企业建立初期，负责技术的总工程师对企业的技术工作非常熟悉。公司内的其他技术人员从生产流程到某个部件的加工，都要请教总工程师，经过总工程师的指点，技术问题很快就解决了。公司已经有几年历史了，这种方式依然没有改变，公司内部的其他技术人员感到没有发展，企业老板隐约感到了某种危机。
……
仅仅是人的问题吗
上述现象对企业的直接伤害是，企业的工作水平由于人员变动或公司系统不完善，倒退到工作的初始阶段。企业本应进行的下一步发展工作，被重复的低水平工作所代替，也许企业老板或经理将这类问题更多地归于人员管理问题，即如何留住有价值员工的问题。我们认为，人员管理确实很重要，可是，仅解决人员管理上暴露出的矛盾，不从企业系统设计上认识和解决问题，这些现象仍无法从根本上解决。
从实例2的情况看，即使企业花大价钱或采用其它非物质手段留住了那位技术优异的员工，也只是暂时解决了问题。接下来，其他人是不是还有走的可能，企业是不是要在其他人身上下同样的工夫？公司是不是应在生产工艺上想想办法，使每个人的工作更简单和更专业，比较容易地由其他员工完成？
如果实例4中的总工程师想利用自己的技术优势控制住企业老板，不把自己的技术传授给他人，也不让其他技术人员知道更多的东西，这种情况显然不妙。试想，当他一个人离开后，企业的技术工作就会随之瘫痪，企业是不是应建立自己的技术管理系统，使其他技术人员在系统中承担更多的责任，而不是将企业的命运寄托于一个人身上？
在实例3中，销售状元掌握着的公司客户并没有控制在公司手中，当销售状元离开公司去竞争对手那里时，公司才开始担心客户会不会跟着跑到竞争对手那里。既然企业应将销售状元手中的客户作为公司的资源，那么应该想想，公司的客户管理系统是不是有问题？
实例1中的企业明显存在系统问题，在新产品开发过程中，公司的新产品开发系统没有要求员工做足够的文字记录，给以后的产品改进带来了麻烦。公司是不是真该改进自己的新产品开发管理系统？
基于系统设计的分析
既然系统设计这么重要，企业又如何从系统设计的角度解决这个问题呢？我们将上面实例中的问题分为两类：
一类问题涉及到公司工作程序中的某个点，例如缺乏基础资料的积累，可以在公司工作程序中，增加文档资料加以解决。实例1中企业的新产品开发程序中，如果包含完善技术档案的部分，以后的产品改善工作就有了根据，很容易完成；对实例3中企业的销售程序，如果销售状元填写公司的客户档案，将客户的情况随时向公司反馈，这个问题也能在一定程度上得到解决。
另一类问题是从公司系统设计出发，做到员工之间的工作技能传授。例如，工作技能掌握在某个人或部分人手中，需要借助工作程序的设计使每个人的工作相对专业和简单，并规定公司中掌握一定专业技术的人，向其他员工传授这些专业技能。实例2中企业的工作程序没有让参与工作的人有充分的信息共享，让他们在一定程度上，起到互相替代的作用。当然，在工作非常专业化的时候，互相替代几乎是不可能的，这时公司在制度上要保证每个岗位有替代的人，或在工作中明确要求具备专业技能的员工传授技术；在实例4中，公司首先要制定出生产流程，将每个工序的任务细分，要求总工程师在生产流程设计时，发挥自己的作用，在生产流程相对稳定后，将公司内部的其他技术人员放在流程中的每个专业岗位上，让他们负起责任，有发展的机会。同时，公司要注意生产流程中的重要岗位有替代的人员或应明确将技术传授给哪个员工。
也许你已发现，第一种情况相对简单，企业建立档案系统，借助信息技术手段，例如建立企业的信息数据库，就比较容易解决问题；第二种情况，在设计系统的同时，需要技能传授的过程，这个过程往往比较复杂，需要人与人之间的频繁交流。事实上，第二种情况包含了第一种情况。在实际工作中，企业需要设计自己的工作流程，定义一些专业的岗位，也要完成程序中的档案建立和信息积累工作。
在实际运作中应注意什么
——企业家或经理应转变观念，提升解决问题的高度：从解决人员管理问题的高度上升到公司系统设计的高度。
简单的留住员工的处理办法，仅能保证公司暂时的稳定，没有从根本上解决这个问题。只有从系统设计上，建立公司内部的信息共享系统和从制度上规范员工间传授工作技能的职责，公司才能获得稳定的发展。例如，企业要为实现某个目标，设计自己的新产品开发流程，知道流程中的每一步要完成什么任务，需要承担什么职责的人员参与，如何组合这些人员，每一步需要什么信息，要记录什么信息，每一步的工作结果要达到什么标准等等。
结合企业的具体情况，将各部分的工作流程系统化后，公司可能要建立简单的工作档案，达到公司内部的信息共享；公司也叫可要改变以前的工作方式，将员工间传授知识的行为制度化。
——建立简单的工作档案，使与工作相关的其他员工能从工作档案中了解工作的进展情况，达到公司内部的信息共享。
一般情况下，企业会使用信息技术完成这部分工作，建立企业数据库，数据库中输入的信息也是企业可以重复使用的信息，例如工作进度表、市场分析数据、技术说明书、培训资料，客户服务中对客户问题的解释，这些信息都是比较容易标准化的，员工通过书面的文字很容易理解。但是，在实际工作中有很多工作远远超出对这些简单信息的需求，需要员工之间更深入的交流，员工间传授知识也是以这种方式进行，这就是下面提到的复杂工作中的知识传授。
——复杂工作中的知识传授，使员工间做更深入的信息交流。
在工作中，你是不是遇到过这样的情况，拿到某道工序的操作说明书，即使说明书上讲得非常明确，实际操作中还是会遇到一些问题。这时，请一位有丰富操作经验的工程师，他给你演示一下，你感到解决问题是这么简单。工作中员工之间需要经常以这种方式互相学习，共同提升自己的技能。
解决这类问题首先要做系统设计，然后要强化员工间传授知识的活动。例如，技术负责人的任务不应只完成公司的日常技术管理工作，还应参与完成系统设计工作，然后向其他工程师传授技能。也许这时会有人提出，公司已经被类似实例4中的总工程师这样的人控制了，我们怎么办？
在这种情况下，公司可寻求外部资源的帮助。很多时候，某一方面的技术专家可能对系统管理并不熟悉，外部资源介入到公司的系统设计，可将公司的技术工作做科学的分解，分解出的简单部分很快可以让公司其他技术人员承担。当公司的技术工作被分解后，一种情况是总工程师只是熟悉公司的工作，并没有掌握什么独特的技能，总工程师的重要性可被工作系统所取代，公司的问题大部分解决了；另外一种情况是，关键技术工序往往还掌握在类似总工程师这样的人手中，公司的制度规定总工程师必须要向其他员工传授技能。总工程师手中掌握了这么重要和独特的技能，市场中一时很难找到能替代总工程师的人选，对于这么重要的人才，公司自然要对总工程师为公司所做的贡献给予物质和精神上的鼓励。事实上，公司的员工激励系统也应考虑到对传授技能的员工给予奖励。
——人员管理方式需要随之改进，公司的工作流程要求员工记录自己的工作信息和使用公司共享的工作信息，鼓励员工间互相传授技能。
如果公司的问题主要出在类似建立工作档案的程度上，公司应鼓励员工按照公司要求记录自己的工作，每年对员工的业绩评估应包含这方面的内容，并对表现好的员工给予奖励；如果公司不仅要建立系统，还要鼓励员工间互相传授技能，对向其他员工传授技能和为其他员工提供帮助的员工给予奖励，也应在员工的业绩评估内容中有所体现。
在公司建立信息记录和知识共享系统后，留住优秀员工对公司是有价值的，他们能对公司现有的业绩做贡献，也能为进入公司的新员工提供帮助。因此，公司一方面要为优秀员工创造良好的工作环境，另一方面也要为他们提供职业发展空间。在留住优秀员工的同时，公司还要充分考虑到人员对公司发展的重要性，招聘优秀的新员工是一件很重要的工作。这时，公司应有合理的员工继任计划，保证公司重要岗位工作的延续，使公司获得持续发展。
确实，克服企业知识积累障碍并不容易。可这些问题出现的原因是什么呢？那是由于公司没有事前规划如何完成这些工作，使得后续改变的成本非常高。这提示我们，在做下一个公司前，一定要先做公司的规划，再做实施工作。换句话说，只有当企业家和经理将企业的学习上升到规划和系统设计的高度，才能使企业在知识积累中处于不断上升的状态。
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