战略性新兴产业的培育及其自主创新，本文主要内容关键词为：战略性论文,自主创新论文,新兴产业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
发展战略性新兴产业是我国转变经济增长方式、实现结构优化升级和跨越式发展的重要途径。战略性新兴产业发展历程分为流动、过渡和专业化三个阶段，在不同的发展阶段，企业面临着不同的机会窗口，企业和政府需要关注每个阶段不同的关键成功要素，采取不同的自主创新和产业网络培育策略。
一、不确定性与战略性新兴产业技术链的时空分布
（一）战略性新兴产业发展的三个阶段
同任何一个生命体一样，战略性新兴产业的发展也有其内在的生命周期，都要经历一个从孕育、诞生到成长，再到成熟和衰退的演变历程，因此一般分为初创、成长、成熟和衰退四个阶段。技术创新贯穿于产业生命周期的整个过程，在很大程度上决定着新兴产业的孕育和形成，随着技术的成熟和扩散，技术创新还深刻影响着整个生命周期的运行轨迹。Abernathy and Utterback（1975,1978）基于产品生命周期理论，通过对多个产业和创新案例的分析，发现了产品创新、工艺创新和产业组织结构之间的关系。他们把产品的创新过程划分为流动、过渡和专业化三个阶段，这三个阶段在时间上此起彼伏，前后相继，共同构成了产业的发展历程，即产业生命周期。
在产业发展的不同阶段，创新的方式和竞争的焦点各有侧重。在产业发展早期，即流动阶段，产品和市场的变化很大，不确定性很强。产品的技术创新处在满足市场需求的探索阶段，因此产品常常是粗糙、昂贵和不可靠的，新产品对于旧产品的竞争优势在于优越的性能，而非成本。这一阶段产品的性能尚未满足消费者的需求，产品的功能需要不断完善。市场上存在着多种由不同技术创新设计的产品，不同设计之间的竞争激烈而残酷。企业之间竞争的焦点在于提高产品性能的创新设计，不断通过“尝试—纠错—尝试”进行频繁的根本性产品创新，工艺创新处于从属地位。这一阶段的产业领导者尚未出现，更多的是大量中小企业尝试多种多样的产品创新进行主导设计的竞争（见表1）。在过渡阶段，企业技术经验不断积累，新产品的性能和需求特点逐渐稳定，新产品趋向标准化，主导设计形或。主导设计是指在技术可能性与市场选择相互作用下被广泛接受的产品设计形式。Utterback和Abernathy（1975）认为主导设计是由以前独立的技术变异所引发的多项技术创新整合而成的新产品（或特征集）。拥有主导设计的企业可以获得近乎垄断的巨大利益，甚至能够影响产业未来的发展趋势。其他的技术轨道很容易受到市场的排斥，因此从根本上改变了企业和产业内的创新和竞争状况。随着主导设计的出现，企业间竞争的焦点转向价格和工艺创新，创新开始从激进创新向渐进创新过渡。在专业化阶段，主导设计的成熟使产品设计、生产工艺和流程逐渐标准化，产品的性能已经完全满足普通消费者的需求，创新的焦点转向以降低成本为动力和以工艺改进为主要内容的渐进创新，生产越来越自动化、集约化、系统化、专业化。
（二）不确定性与主导设计的形成
不确定性是战略性新兴产业形成期最突出、最典型的本质特征。战略性新兴产业是源于基础研究和原始创新的核心技术成果的产业化，其发展过程严格遵循着科技创新成果转化的基本规律。在战略性新兴产业的形成和孕育期，其核心技术和主导设计尚未成熟，存在着核心技术的不确定性、产业化的不确定性、市场需求的不确定性以及从创新中获利的不确定性。
核心技术的不确定性是指当前出现的技术有可能成为最终被市场认可的技术，但这种技术也可能很快被另一种技术所替代，且往往具有不可逆转的颠覆性，盲目投资蕴涵着巨大的风险。一项投资数十亿元的项目可能很快就会过时，盲目投资可能血本无归。
产业化的不确定性是指核心技术虽已成熟但受规模化量产、产业链不配套、在位者打压、消费者顾虑等条件的约束使技术不能顺利转化为产品。新兴技术的产业化要求非常苛刻，在战略性新兴产业培育的国际竞争时代，新技术出现以后，必须要快速实现产业化。对于后发国家而言，有些技术起点不低，但产业化上常常出现困难，往往已经站在科技或技术的领跑线上，却输在产业化的起点上。
市场需求的不确定性是指消费者需求特点难以准确把握或因基础设施、服务体系、标准、检验检测不足等原因导致的市场需求难以启动而造成产品上市失败的风险。李晓华和吕铁认为市场需求的不确定性主要表现为在三个方面[1]：一是不能准确定位新技术的市场用途或者其用途被限制在很小的领域，或者广阔的市场需求要滞后于技术创新非常久的时间；二是难以辨别、找出新产品的早期采用者；三是新产品往往受到用户的转换成本、消费习惯、市场规模和特点、企业的市场策略甚至一些偶然因素的影响而导致上市失败。
从创新中获利的不确定性是指先进的技术和满足消费者产品定位并不意味着就一定是市场的胜利者，还受制于互补性资产、专利制度对创新成果的保护程度等影响[2][3]，也就是说究竟哪一个技术领跑者能够在一系列的创新竞争中获胜存在着很大的不确定性。
正是由于新兴技术的不确定性，战略性新兴产业的孕育和形成阶段是一个创新非常活跃、动荡和混乱的不确定阶段。各种新技术的出现可能带来产品性能的突破，但关于技术的主要子系统是什么样的以及它们应该怎样整合在一起，即采取何种产品架构技术难以形成被市场和整个行业接受的共识。主导设计对企业、产业有重大的影响，拥有主导设计的企业可以通过专利、标准获得近乎垄断的巨大利益，并影响到产业未来的发展趋势。而未被接受为主导设计的企业，其原创技术的投资成本、学习成本都将成为沉没成本，并很可能被市场拒之门外[4]。因此，在战略性新兴技术产业化的过程中，充满了激烈的主导设计竞争。主导设计的出现不仅仅由技术优越性决定，而是受到多种因素和特殊事件的影响，具有很大的随机性。谭劲松和薛红志（2007）指出单一主导设计的形成主要是由技术采用报酬递增、技术兼容性或标准化的压力和政府管制等因素组合作用的结果。在回顾大量关于主导设计、产业标准、新产品开发以及技术战略文献的基础上，他们认为技术优越性、安装基础的规模、互补性产品可得性、互补性资产的可得和市场进入时机是影响主导设计形成的五种组织可控的战略因素。刘志阳（2010）又增加了系统联盟治理能力、系统可升级性、金融资本的催化以及政府的作用四个因素。主导设计的出现为某个产品类别建立了居于主导地位的单一技术轨道，并形成强大的规模效应和网络效应。
（三）战略性新兴产业技术链的时空分布
随着主导设计的逐步形成和确立，主导设计及其背后的核心技术逐步扩散和延伸，新兴产业的技术链在时间和空间呈现出纵横交错的分布特征，也就是说战略性新兴产业技术链的时空分布是由主导设计决定的。毛荐其（2007）认为全球价值链背后隐含的是全球技术链，发达国家的跨国公司在全球范围内整合利用智力资源，控制着技术链的高端，执掌产业的核心技术，不断提高产业的技术标准和产业壁垒。全球技术链无论是纵向还是横向都呈链状分布。在此，基于毛荐其（2007）的研究架构分析战略性新兴产业发展过程中的技术链分布特征。
1.战略性新兴产业技术链的纵向分布
从纵向上来看，战略性新兴产业低端技术链是一条从左向右逐渐下滑的曲线（见图1）。首先是技术创新先行者对基础研究和原始创新成果进行产业化，并使技术专利化，这是战略性新兴产业形成的关键环节。在这个关键环节，中小企业（而非大企业）往往是新兴技术产业化的主力。在新兴产业萌芽和孕育的形成阶段，中小企业迫于生存压力，常常发挥“船小好调头”的优势，抢先进入风险高的新兴产业领域，通过企业试错的方式，在不断的调整中寻求生存道路，拓展发展空间。这种企业试错常常表现为基于尚未成熟的新兴技术，选择各种不同的技术路线或不同的商业模式进行技术创新成果的产业化，在这种试错的过程中，新兴产业的主导设计逐步形成。而大企业一般是原有产业的在位者，他们已经在原有技术、产品上进行了大量的固定资产投资、人力资本和市场开拓投入，具有一定的资产专用性，如果转向更新的技术和产品，就会产生较大的沉没成本和转换成本，因此在位者会刻意避免开发新技术和新产品。而且技术创新的成果往往会对在位企业产品构成替代威胁，因此在位者为了维持其既得的市场份额，往往会利用已经取得的垄断地位刻意提高产业的进入壁垒，打压中小企业的创新挑战。
经过激烈的主导设计竞争，一段时间后，某种前沿的核心技术变得日益成熟，通过小批量生产和销售，产品逐步被消费者和市场所接受。产品可以大规模批量生产，工艺技术创新替代产品架构创新成为产业发展的关键。拥有主导设计的企业处在技术垄断期并获得超额利润。为了获得最大化的创新收益，该企业一般会控制核心技术的扩散和转移，以维持自己的垄断地位。在这一阶段，拥有主导设计的企业规模会迅速扩大，呈超常规发展之势，并成为新兴产业的领导者。垄断制造，专利标准化是这一阶段的典型特征（见图1）。
图1 战略性新兴产业技术链的纵向分布
资料来源：根据毛荐其（2007）的图二改制。
随着技术的进一步发展、扩散，越来越多的企业掌握了这门技术，先进的技术随着时间的推移日益变为成熟技术，领导者的垄断利润逐渐消失。迫于过高的土地、原材料和劳动力成本以及X非效率① 的压力，产业领导者就会通过业务外包或合资合作等方式把其辅助环节、制造环节等转移到低成本的发展中国家，但仍然会依靠自己掌握的核心技术和产业标准，来控制整个产业。
2.战略性新兴产业技术链的横向分布
从一个产业的横剖面来看，其分布呈鱼骨状，以新兴产业主干技术链为核心，周边有配套技术链、辅助技术链、产业装备技术链、产业材料技术链等（见图2）。纵轴表示技术的先进性程度差异，从上到下技术逐渐由尖端变为先进、大众化，由不成熟变得日益成熟；横轴表示地域分布，产业技术分布于全球范围内，从技术先行区延伸到技术跟进区，再到技术后进区，梯度依次下降。但无论发达国家还是发展中国家，都存在主干技术链、辅助技术链与配套技术链。都是一个完整的生产系统。
图2 战略性新兴产业技术链的横向分布
资料来源：根据毛荐其（2007）的图三改制。
二、主导设计与新兴产业网络演进机制
主导设计及其形成的产业技术链的时空分布是决定产业组织结构和产业网络形态的关键要素。Suarez and Utterback（1995）指出主导设计的出现影响着企业的市场份额以及企业的生存。主导设计不仅决定着获胜和失败技术及其发起企业的命运，还决定着围绕每项新技术的一系列互补性产品、专用装备制造产品、专用材料及相关生产性服务业的兴衰，因此在很大程度上决定着产业生命周期的运行轨迹。随着主导设计的逐渐形成和产业生命周期的演进，产品的自主创新从整合式架构逐步演进到模块化设计，产业网络形态及产业组织模式也不断演化。朱瑞博以IC产业为例研究了产业组织结构从一体化到价值链整合再到模块化的虚拟再整合演进的一般规律[5]。
产业网络是某一产业内各行动主体之间所形成的各种关系的总和，包含纵向上的产业价值链接关系和横向上的网络内企业的竞争与合作关系。行动者、行动和资源是产业网络的三大构成要素（Hakansson and Snehota,1995; Welch and Wilkinson,2000）。其中活动者是产业网络中控制资源的主体，主要包括生产商、批发商、运输商、零售商、消费者、经纪人以及政府、中介组织机构、教育和培训组织等，它们通过活动和利用资源发展相互关系，构成网络；活动是行动者用不同的方式进行资源转换和资源交换，在交换过程中伴随着价值创造和价值增值；而资源则是行动者完成活动的媒介，行动者活动的目的就是转换和交换资源。资源包括机械设备、原材料等物质资源、金融资源、人力资源、信息资源以及关系资源等。
（一）流动阶段与一体化的组织模式
在新兴技术成果产业化的流动阶段，由于技术路径不确定，不知何种产品有最大的市场潜力，因此主要是通过企业试错的方式进行优胜劣汰。优胜劣汰的标准就是产品性能能否满足市场的需求，因此主导设计竞争的焦点就是产品性能的提升。Christensen and Raynor（2003）指出当产品存在性能缺口时——也就是当产品的功能和可靠性达不到某个市场级别的用户需求时——公司必须设计出最好的产品来进行系统竞争。在这个过程中，整合式的产品架构往往能取得竞争优势，因为模块化产品架构的既定设计规则和标准大大剥夺了工程师们的设计自由，从而降低了产品性能的可优化性。而自主开发的整合式产品架构，能够掌控产品系统中每一个关键组件的设计和制造，因此可以产品性能提升为核心目标在公司内部将整个设计、生产过程全部整合、优化起来。一体化的组织模式是流动阶段的主要范式，其本质是内部分工和效率为基础的大而全的产品设计和生产体系，这种组织模式在流动阶段大大地促进了产品性能提升。这一阶段虽然风险极大，成本很高，但其技术创新一旦被市场接受为主导设计范式，将会获得近乎垄断的超额利润，因此争夺主导设计的研发竞争非常激烈。
（二）过渡阶段与价值链的垂直分工模式
随着主导技术或主导设计方案的出现，产品创新的不确定性大大降低，潜在进入者开始蜂拥而至，纷纷基于主导设计和主导技术进行工艺创新、商业模式创新、组织管理创新和市场创新。围绕新兴产业的主干技术链，各类企业进行大量渐进式的增量创新，逐步形成了比较完善的专用装备技术链、专用材料技术链、产业配套技术链、产业辅助技术链等，整个产业网络呈现垂直分工的价值链整合模式。这种组织模式通过企业系列制，在自己周围构建零部件的供应网络，大大地促进了生产工艺、产品的标准化和生产效率的提高，能够获得规模经济效应和范围经济效应。价值链整合模式保留了一体化公司大规模生产的优点，同时又有效克服了单一大公司的X非效率等弊端，主导厂商与分包企业之间形成了良好的合作关系，更能及时地适应市场需求的变化。但是从社会的角度来看，整个社会往往形成数条相似的价值链生产体系，各主导厂商分别构建自己能够控制的、垂直型的零部件供应网络，各系统分别开发相同的产品、零部件就会造成严重的重复开发浪费，而且各生产体系之间各自为政，零部件不能通用，给消费者的选择也带来一定困难。主导厂商所控制的供应网络大都具有剥削的特征[6]，不利于充分调动各种利益主体的积极性和创造性。同时在这种模式下制造与设计厂商之间的信息沟通成本也比较大，而且也容易泄漏商业机密。随着信息时代的到来，价值链整合模式的弊端也越来越明显，正逐渐被具有崭新特征的虚拟再整合体系所代替。
（三）专业化阶段与模块生产网络模式
在过渡阶段，产品的创新设计仍然以整合式的架构设计为主。进入专业化阶段，产品的设计开始转向模块化设计。模块化的产品架构虽然限制了工程师们在产品设计中的自由性，但可以在既定设计规则的前提下灵活、迅速地进行产品设计和组装，模块化产品的灵活性往往建立在牺牲某些性能的基础之上。因此当产品出现“过度服务”时，模块化产品架构能够帮助企业在破坏性竞争中赢得低端市场，取得竞争优势。因此，随着产品性能不断超越客户需求，产品的设计也从整合式架构设计演进到模块化设计，这是产品创新的一般规律。
当产品设计演进到模块化设计阶段后，产业组织模式也逐步由垂直分工模式演变到虚拟再整合的模块生产网络。与价值链整合模式下的分包模式不同，外包的对象往往是一个能够完成特定功能的半自律性的模块，高级的外包公司能够形成自己的知识产权和关键技术，而不仅仅是低级的“贴牌加工车间”。外包已经成为企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而降低成本、提高效率、充分发挥自身核心能力和增强企业对环境的应变能力的一种组织管理模式。
模块生产网络所体现的主要组织创新是新产品开发从产品制造的规模经济中分离出来，这样就使创新并不必然导致公司的巨型化。Sturgeon（2001）以电子产业为例探讨了电子产业中的策略性外包和共享的供应商网络之间的共同演进关系。大量“弹性专精”的模块供应商在总体上表现为生产池效应，即品牌厂商能够很容易地与所需要的模块生产、服务能力结合起来，迅速地把自己的创意和设计转化为现实的产品。品牌厂商有众多的模块供应商可以选择，而模块供应商也拥有可观数量的潜在客户，这样就从价值链整合模式中主流的单一的主导厂商与零部件供应商之间的二元结构转变为多个品牌厂商与多个模块供应商之间的网络关系。这样就降低了专业分工深化所导致的资产专业性提高所带来的违约风险和交易成本。最终产品的设计也出现了分工，一部分设计任务从品牌厂商转向模块供应商，后者向前者提供包括设计开发、生产、测试、包装以及售后服务等在内的“交钥匙”式的全套服务。
模块生产网络是新兴产业从过度阶段演进到专业化阶段的必然产物，其本质是通过公司间、地域间可编码信息的交流、传递把分散的节点整合为一体的产业组织结构。Sturgeon（2003）进一步指出在这种组织模式下，空间的集中与分散是相容的，并且具有相互增强的趋势。全球性的领导厂商以外包为基础，以产品设计为龙头，以开放共享为标准，跨国公司总部及其内嵌在各种专业化产业集群中的分支机构通过组织接近整合地理接近②，在全球经济范围内重新建立战略体系，将分布在不同地区的企业或企业集群连接为一个有机的整体，以实现资源共享和优势互补。这样模块生产网络就突破了经济区位的有形疆界，具有了全球化的特征。例如在美国的硅谷，主导厂商依赖本地的地理集群特性创造了支配全球性模块生产网络的机制，成为高科技产业的发源地和控制中心。
三、战略性新兴产业培育中自主创新的机会窗口
后发企业实现追赶和跨越式发展必须及时抓住关键的机会才能实现技术跨越。这个机会就是实现技术赶超的机会窗口。在战略性新兴产业发展的不同阶段，企业面临的机会窗口各不相同。进行自主创新的关键成功要素也有很大的差异（见表2）。
（一）流动阶段自主创新的机会窗口
世界各国和地区产业发展的历程告诉我们，科学革命导致技术革命，然后才出现产业革命。一次技术变革的周期大约是50年，与康德拉季耶夫长波周期基本一致。在每次技术变革的爆发阶段即新兴产业发展的流动阶段是后发国家和地区实现赶超的难得的机会窗口。佩蕾丝和苏蒂认为，当一种产品成熟即主导技术确定后，产品和技术逐步标准化，发展中国家低成本的比较优势开始体现，这是后发企业的“第一种机会窗口”，但先行者的技术和制度地位不会受到挑战，后发企业也很难实现真正的赶超[7]。只有当技术在最先进的国家出现时，但在这些国家中与原有技术相适应的资本存量和熟练劳动力可能成为结构调整沉重的负担，基于原有技术经济范式的经验已完全不适应新的技术经济范式，甚至会阻碍新技术的应用。而发展中国家在新技术经济体系中可以轻装前进，这种优势会因科技知识的广泛传播而进一步加强，这就是后发企业的“第二种机会窗口”，也是后发企业能够实现赶超的真正的机会窗口。在后国际金融危机时代，战略性新兴产业的萌芽为后发国家和地区的赶超和跨越式发展提供了难得的机会窗口。也正是因为这一原因，后发国家和地区纷纷通过对影响国民经济发展的战略性新兴产业进行超前研发布局，试图在短期内迅速建立起战略性新兴产业的发展基础，迅速占领战略产业的制高点，实现跃迁式的产业转型升级。而发达国家和地区为了继续获得技术创新的超额利润，也不断发布关键技术或战略技术报告，制订中长期战略来推进、扶植战略产业的形成和发展，企图在科技研发上继续引领全球。
新兴产业来源于基础研究和原始创新，其发展过程严格遵循着科技创新的基本规律。基础研究和原始创新是产业核心技术和关键技术的源泉，没有雄厚的基础研究和原始创新实力，战略性新兴产业发展就会受制于人。对于企业而言，在流动阶段需要密切关注全球产业技术的发展趋势，准确预测和判断主导设计出现的可能方向，及早开发出新产品并争取成为被市场接受的主导设计，进而形成全球性的产业标准，掌握新兴产业的战略制高点。
（二）过渡阶段自主创新的机会窗口
在过渡阶段，主导设计虽然已经形成，但围绕产业主干技术链的配套技术创新、辅助技术创新、产业专用装备创新、产业专用材料加工技术创新的机会非常多，如果企业在主导设计出现之后就立刻进入相关领域，也会占据有利的产业生态位，这是过渡阶段自主创新的第一个机会窗口。
过渡阶段自主创新的第二个机会窗口就在于围绕领先者率先创新的主导设计和核心专利，采取“农村包围城市”的方式，在领先者核心专利周围设置自己的专利网，以遏制领先者滥用核心专利，增强与核心专利拥有者在交叉授权中的谈判地位。二战后日本、韩国和我国的台湾地区都是采取的这种战略。通过技术引进掌握国外的先进核心技术，再全力围绕这些核心技术进行应用性的开发研究或改进性研究，这些外围专利网往往覆盖了将该核心技术投入商业应用时可能采用的最佳产品结构，从而给原技术的所有者对该技术的有效利用造成了困难，这样就突破欧美企业的技术垄断，迫使对方同意与自己进行专利的交叉许可，顺利获得对核心技术的使用权。
在过渡阶段的初期，第一代产品创新真正成为主导设计还受到用户安装基数、互补性资产、互补性产品、进入时机等因素的影响。如果这种产品创新不能有效满足市场需求，这种技术成为主导设计的概率就比较低。Anderson and Tushman（1990）的研究表明，发现第一代新技术的公司很少能够成为主导设计的拥有者，反而是那些对突破性创新的改进型技术创新者成了产业领导者[8]，这就是过渡阶段自主创新的第三个机会窗口。对企业而言需要准确地辨识和把握好已经出现的主导设计，迅速推出能够满足市场需求的第二代、第三代的改良产品，并需要通过研发联盟、产业联盟等形式掌控互补性资产、互补性产品，尽快增加用户的安装基数。
（三）专业化阶段后发企业的追赶陷阱与机会窗口
在战略性新兴产业发展的专业化阶段，后发企业更容易掉进追赶陷阱。主导技术轨道是后发企业超越先发企业难以逾越的最终壁垒。主导技术轨道是指在技术实现突破性进展后，由多项技术创新融合成为一个新的特征集，该特征集为某个产品类别建立了具有主导性和排他性的技术轨道（Utterback and Abernathy,1975）。一个主导技术轨道的确立并不纯粹由技术创新所决定，往往是由怀着各自政治、社会和经济目的的竞争者、联盟集团和政府管制者所推动的，是通过不同的技术变种之间进行的技术性、市场性、政治性的相互交织、错综复杂的竞争来完成的[9]。尽管在追赶过程中后发企业会进行大量的工艺创新、商业模式创新、外观创新，但由于后发企业无法突破主导技术轨道中的核心技术专利和产业标准，因此与主导企业之间的差距可以缩小，但却永远无法消除，更难以实现超越。
追赶陷阱还表现在发达国家和领先企业对后发企业技术引进的警惕和封锁。随着越来越多的后发企业凭借低成本优势迅速在低端市场攻城掠地，制造能力和产品开发能力也随之逐步积累，中国本土企业开始向中高端市场发展，威胁到国外同行企业的市场地位。这就引起了领先企业的警觉，在技术输出上开始实施保守的封锁战略，加大对新兴技术的保护力度，并开始限制高精尖的新技术向中国转移。张米尔和田丹指出，进入90年代后期，在家用电器、摩托车、船舶制造等领域，中国企业已经很难通过传统的引进、消化和吸收的路径，继续缩小与国外同行企业的技术差距，出现技术追赶的“天花板”效应[10]。由于技术能力不足，中国大部分企业还很难进行真正意义上的自主创新。面对技术引进和自主创新的两难局面，中国企业的持续发展日益受制于追赶陷阱的羁绊[11]。
在专业化阶段。战略性新兴产业的发展已经非常成熟，但也具备产业升级换代的机会窗口。后发企业需要走出不同于先行者的主导技术轨道，只有自己的技术轨道在一定范围内（例如本土市场）成为主导设计，赶超才会得以实现[12]。例如在已经非常成熟的计算机产业，苹果公司运用自行开发设计的Apple A4中央处理器平台，以及Apple OS操作系统平台，把信息领域的大量技术集成在一起，创新开发出了iPad平板电脑，并借此一举超越微软成为仅次于埃克森的全球第二大市值公司。在技术创新的基础上，苹果提供了能够整合硬件、软件、数字内容渠道和服务内容的一体化解决方案，并通过App Store提供的数十万种应用，苹果从一个电子产品生产商转型成为基于终端的内容服务提供商，成为产业链的整合者。通过商业模式创新，苹果占据了产业链的制高点。
四、战略性新兴产业自主创新及网络培育策略
第一，建立战略性新兴产业技术竞争情报收集、监控、分析、预判和发布的共性平台，增强企业预测和判断战略性新兴产业主导技术和主导设计演进方向的能力。作为市场竞争主体和技术创新主体，企业只有拥有准确的预测和判断战略性新兴产业主导技术和主导设计演进方向的能力，才会在激烈的市场竞争中超前谋划和布局。选择和培育战略性新兴产业需要做到“知己知彼”，只有对世界各国和我国，特别是对发展战略性新兴产业的基本框架、路线图、推进的主要方式等都了然于胸，才能不断扬长避短，形成自己的竞争优势。技术竞争情报是能给企业的竞争地位带来重大影响的外部科学与技术威胁或发展的信息以及这些信息的获得、监控、分析、前瞻和预警过程。中国战略性新兴产业的培育需要组建专门的技术研究院，持续监测、跟踪和发布全球新兴产业技术路线、主导设计与应用动态，及时调整关键技术和主导设计的突破方向，帮助企业掌握全球发展动态、把握产业发展方向和自主创新的机会窗口。通过制定和发布各产业的技术战略图，引导社会各界的力量，把各种创新资源配置到共性技术和关键技术的研发中去，即通过顶层设计、规划和管理，提升整个系统的创新效率。
第二，抓住创新的机会窗口，构建以龙头大企业为核心的技术创新和产业化联盟，迅速推出基于本土市场的主导设计。主导设计不仅仅取决于技术的优越性和先进性，用户安装基数、互补性资产、互补性产品、进入时机等因素都深刻影响着主导设计的形成。在战略性新兴产业的流动阶段，技术领先的企业需要通过合作研发、资源共享、共同开拓市场等方式构建一个相互协作的利益共同体，完善产业链配套，大力发展专用设备制造业、专用材料加工业和生产性服务业，形成以龙头大企业为核心的技术创新和产业化联盟，以关系契约为纽带形成有机协调的产业生态网络，迅速推出基于本土市场需求特征的新产品，以产业网络的系统竞争力在本土市场甚至全球市场上进行主导设计竞争。
第三，实施自主知识产权战略，逐步掌握战略性新兴产业发展的核心技术、关键技术和标准的制订权、主导权。发达国家和跨国公司特别是一些垄断企业通过国家标准战略、企业标准战略、国际标准组织和规则，将知识产权和标准体系糅合在一起，拥有高科技的各个领域标准的发言权，制订有利于自己的标准，维护有利于自己的标准秩序。这样发达国家和跨国公司就可以通过国际组织和规则、市场势力、政府谈判和知识霸权等种种手段，强化自己的全球垄断地位，不断打击标准秩序中的竞争者，过分追求私人利益的同时不惜损害和压抑公共利益的发展。实施自主知识产权战略，提升自主创新能力是增强产业核心竞争力、避免“技术黑洞”的唯一途径，是关系到我国经济增长动力的核心问题之一，它直接影响和制约着国有企业改革与发展、产业结构升级、经济转型的进程。突破发达国家旧全球主义的标准化战略，形成在垄断和竞争之间、个人利益和公共利益之间保持均衡发展的新全球主义的标准制订机制。突破跨国公司战略性专利形成的进入壁垒效应，逐步掌握战略产业标准的主导权，是一项系统工程，需要各级政府、企业、科研院所、中介机构等利益主体之间打破行政壁垒，共同努力，协同推进，建立以龙头企业为核心，在技术升级和技术断层中寻求机遇，实施恰当的标准竞争战略，形成核心层稳固的开放式战略联盟，及时推出自主的体系结构和产业标准。龙头企业是标准竞争的脊梁。标准竞争本质上是对市场份额的争夺，在竞争中谁优先掌握了标准谁就掌握了竞争的主动权，就会给掌握标准者带来特殊的利益。标准的制定是一个多方利益主体的博弈过程，在美国、欧盟、日本等都是由龙头大企业领衔产业标准。我国的龙头企业要树立标准竞争的意识，通过与区域内外企业的战略合作，在技术研发阶段建立合作开发联盟，在技术扩散阶段建立技术转让联盟，并同上游和下游企业建立纵向联盟，在协调一致的基础上逐步形成自主的体系结构和产业标准。
第四，持续提升企业的知识吸收能力和自主研发能力，实施全球创新资源配置和产业链整合战略。根据企业不同规模和需求，加强分类指导。积极推动各类企业知识吸收能力和自主研发能力的建设：一是支持行业龙头企业建立高水平技术研究院，其研发目标是开展前瞻性、原创性研究和重大战略产品的系统设计。二是围绕新兴产业培育和优势产业需求，以产学研合作方式，推进大中型骨干企业普遍建立工程技术研发中心。三是在新兴产业和高科技企业集中的高新园区、特色产业基地等，面向中小企业建设公共技术服务平台。此外，政府还需要通过“一企一策”的方式重点扶持潜力企业实施产业链整合战略，提高大企业的集成创新能力和资源整合能力，建立完善的创新资源整合机制，最大程度地集聚创新资源，充分发挥各类创新资源的作用，推动产业链不同环节间的交互式学习和互动，加强区域内部和区域之间的合作，打通战略产业价值链，实现产业资源的有效整合。
第五，加强体制机制创新，积极营造战略性新兴产业发展的外部环境。不确定性是战略性新兴产业形成期最突出、最典型的本质特征。与技术追赶的工业化过程不同，战略性新兴产业的培育和发展，需要政府在企业制度、科技制度、融资制度、市场管理制度、干部考核激励机制等方面克服制度障碍并进行体制机制创新。当前我国在战略性新兴产业培育方面面临着一系列急需解决的制度障碍和问题：多元化市场主体发育和企业制度建设滞后；要素市场发展改革滞后，市场配置机制扭曲；科技金融市场建设滞后，投融资机制低效；科研体制与产学研转化机制不畅；中央、地方政府管理体制存在障碍，战略性新兴产业的培育难以形成全国一盘棋；产业标准体系和市场准入制度缺失或落后；创新型人才培育制度落后等。因此各级政府必须要加快体制机制创新的步伐，积极营造战略性新兴产业发展的外部环境，建立适宜于战略性新兴产业发展的政策支持体系，这也是当前政府职能转变的关键点和突破口。
*该标题为《重庆社会科学》编辑部改定标题，作者原标题为《战略性新兴产业的自主创新及网络发展》。
注释：
① 随着企业规模的扩大，管理层次必然增加，往往形成部门设置重复，机构庞大、臃肿，造成管理效率低下，管理费用激增，人浮于事等X非效率情况。
② 组织接近整合地理接近是指通过跨国公司或虚拟企业等组织形态来协调和治理全球化进程中本地化的各类产业集群或专业区，使其有序地连接成一个有机整体。即在跨国公司或其他组织的主导和引领下，根据消费者的个性化需求，实现产品设计、研发、生产、销售以及服务等方面各种要素之间克服时间与空间上的障碍，在全球范围内实现有效的沟通与互动。