交易型领导、团队授权氛围和心理授权影响下属创新绩效的跨层次研究，本文主要内容关键词为：绩效论文,下属论文,氛围论文,层次论文,团队论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
在当前国际化竞争日益加剧、信息化程度日新月异的经济大变革时代，为了保持竞争优势、吸引新的客户、应付日益增加的对优化流程的需求，现代组织必须创新(West，2002)。如何找出最终提升组织创新绩效的策略、发现并克服创新面临的障碍、建立和培育创新文化和氛围，是每一个组织管理者都面临并着力解决的挑战，也是学者们持续关注并力求解决的问题。而企业创新归根结底是人的创新，因此从提升企业中个体创新绩效的角度探讨企业创新是解决问题的起点。波士顿咨询集团(2006)对创新的研究显示：组织提升创新水平最需要的是领导者的创新决心和组织的创新环境。然而对于什么样的领导行为以及什么样的组织氛围才最有助于提升创新绩效，无论是学术界还是企业家都尚处于探索阶段。
有限的研究显示变革型领导对下属创新绩效具有积极作用，但是交易型领导行为的作用效果却不尽一致(Amabile,Hennessey and Grossman,1986；Krause,2004；Lee,2008)。究竟中国各级管理者普遍使用的交易型领导方式对下属的创新绩效产生何种影响？这种影响在不同的授权氛围情境下是否会显示出不同的作用规律？而且这种交互影响效应是否以下属体验到的心理授权感为传导机制？等一系列问题可以为目前急于寻求创新突破的中国组织管理者提供一条有益的思考路径，但在学术界还鲜有研究。本研究试图采用跨层次研究的方法对以上问题进行具体解答，以为各级管理者进行创新管理提供有价值的建议。
二、研究理论和假设
（一）交易型领导与变革型领导理论
Burns(1978)在对政治领袖的领导风格进行定性分类时，援引了有关特质、领导风格、领导者—成员交换关系等方面文献，在自己观察的基础上将政治领袖的领导风格划分为两种类型：变革型领导和交易型领导。他认为交易型领导者是出于跟下属交换某些价值，比如绩效奖励、相互支持、坦诚相对，才去建立某种联系的。而在领导风格量度另一端的变革型领导者是出于构建与下属之间更高水平的激励和道德而去建立某种联系的，不仅仅是出于传统的工具性交换。根据Avolio和Bass(1988)的区分，交易型领导者常常以“以正确的方式做事”为下属安排任务，要求保持对领导和既定方案的依从；变革型领导却赋予下属充分的权力，提供一种新的策略和愿景来规划下属解决问题的方式。
根据Bass(1985)的变革领导理论，变革型领导行为包括下列4个因素：(1)领导魅力，指的是领导者是否感觉很自信、强有力，是否看起来关注高层次的理想和道德要求和以价值观、信念和使命感为中心的富有魅力的行动；(2)感召力，指的是领导者通过乐观地展望未来、强调雄心勃勃的目标、描绘理想的愿景并与下属沟通让人相信愿景是可以实现的等等方式来鼓舞下属；(3)智能激发，指的是领导者通过挑战下属的创造性思维能力，让其为难题找到解决方案，来提升下属的逻辑思维能力和分析能力；(4)个性化关怀，指的是领导者通过建议、支持和关注下属的个体需要，并允许他们发展和自我实现，从而提高员工的满意度的领导行为。而交易型领导行为包括下列3个因素：(1)权变性的奖励，以明晰角色和任务要求为中心，根据下属对约定责任的完成情况来给予物质或精神奖励的领导行为；(2)积极的例外管理，领导积极的监控绩效避免出错的领导方式；(3)消极的例外管理：违反要求的行为或错误已经发生之后，领导才进行干预的领导方式。在两种情况下，领导都会惩罚个体的失误来试图达成期望的绩效水平。
（二）心理授权与授权氛围理论
组织中的授权行为一直受到学者们的普遍关注。Lee和Koh(2001)指出授权实际上包含两个完全不同的方面，一方面是主管给下属授权的“客观行为”，称为管理授权；另一方面是下属感知这种授权行为的“主观心理状态”，即心理授权。前者主要关注权力和控制力的共享和转移，它认为授权是真实的，客观的关系干预是各种组织结果的直接原因；后者则主要关注个体对自我的工作投入感的一种认知和感受，认为授权干预的目标应该是个体员工，相应的研究者应该关注授权干预后的员工的主观感受(Conger and Kanungo,1988；Spreitzer,1995，1996)。这两种视角的授权并不是相互排除的，而是共存于同一工作环境，有些学者认为心理授权是关系授权的结果。最近10多年，心理授权研究得到普遍的重视，主要可以分为两个层次：一是下属心理授权研究，一是团队授权氛围研究。
Thomas和Valthouse(1990)在前人研究的基础上进一步定义了心理授权(psychological empowerment)的概念，认为授权应当是个体体验到的心理状态或认知的综合体，并提出了4个独立的认知维度来反映个体的认知倾向：工作意义(meaning)、自我效能(competence)、自主性(self determination)和工作影响(impact)。1995年Speritzer验证了这4个维度在工作环境中的效度，并开发出了包含12个题项的量表，得到现在的普遍运用。李超平等(2006)第一次在中国验证了心理授权的四维结构（自主权、自我效能感、工作意义、影响力），且验证了Speritzer开发的量表在中国的信度和效度。
从内容上来讲，过去对授权氛围的研究很少，只有Blanchard,Carlos和Randolph(1995)、Randolph(1995)及Seibert,Silver和Randolph(2004)等人。Randolph通过对10家企业连续8年的追踪研究，认为营造团队授权氛围涉及到3个重要的因素：信息共享(Share information)、通过结构创造自主(Create autonomy through structure)、以团队取代层级(Let teams become the hierarchy)，这3个方面的有效解决是组织营造授权氛围的关键。
（三）心理授权与个体创新绩效的关系
创新绩效在国外的研究大致可分为两个层次：个体层次和组织层次。个体层次的创新绩效常用creative performance或creativity概念表达，指的是个体产生的原创的、新颖的、对组织有潜在价值的产品、思想或程序；组织层次的创新绩效则是指这些原创思想在组织层面的成功贯彻实施，常用innovative performance或innovation的概念来描述(Oldham and Cummings,1996；Gumusluoglu and Ilsev,2009)。
创新是一种“破”和“立”的过程，意味着过去既有要素的重新组合，是对各种已有限制条件的突破和重组。个体创新绩效的实现既需要外在力量的推动，又需要自身内在动机的牵引，在内外因素的共同作用下实现突破。过去对这种内外因素的研究很多，这些变量既包括个体层次上的性格、动机、情绪状态等，也包括团队层次上的团队结构和团队氛围等(Oldham and Cummings,1996；Anderson,De Dreu and Nijstad,2004)。在这些因素中，一个很重要的内在影响变量是个体的心理授权感，它是影响员工创新绩效的一个关键的动机条件和心理要素。
根据Spreitzer(1995,1996)的定义，心理授权被认为是积极的、内在的、引发创新的工作动机，包含工作意义、自我效能、自主性和工作影响4个维度。工作意义是个体根据自己的价值体系和标准，对工作目标和目的价值的认知评价；自我效能是个体对自身完成工作的能力的认知评价；自主性是个体对工作活动的控制能力；工作影响则是个体在多大程度能够影响所在组织在战略、行政、管理和运营等方面的结果。对心理授权感知度高的人会具有较高的内在工作动机和一个积极的工作定位，而积极的内在工作动机被认为是个体创新的一个重要驱动因素。当一个被授权的组织成员运用相关知识、技能和能力产生新观点解决了工作难题时，他们会很有成就感、感到自己很有能耐(Redmond,Mumford and Teach,1993)。另外对心理授权感知度高的人，会有更大自信、更大的心理自由、更强的资源运用能力、更强的组织把握能力，所有这些都是一个人进行创新所需要具备的心理特点，同时在任务参与过程中，授权感也会通过影响了某种可能性而刺激创造力(Amabile,1988)。
相关的实证研究也发现了类似的结论，如Bandura(1982)发现高的个人自我效能感是产品创新和新知识创造的一个必要条件。Spreitzer(1995)发现心理授权水平高的员工感知到有自我决定力和影响力，并进一步促进他们的创新行为和创新绩效。Spreitzer(1999)通过对世界五百强组织中的中层管理者做调查，也发现心理授权水平高的管理者更有创新精神，更有积极的影响力和感召力。因此可以认为：
H1：个体的心理授权感有助于提升自我的创新绩效
（四）交易型领导、团队授权氛围对心理授权的交互作用
首先，团队授权氛围对下属心理授权的影响显而易见。Kirkman,Rosen,Tesluk和Gibson(2004)认为团队的心理授权氛围从本质上讲是一种自然状态，一种团队的认知、动机和情感状态，在这种框架下，团队授权氛围是一个团队内在的、动态的驱动力结构，是一种组织环境特征。Randolph(1995)认为高度心理授权氛围的团队中，存在尽可能多的信息共享、鼓励员工自主性的组织结构和被高度授权的团队，因此团队成员会有更大的内在动力和意愿承担责任、尝试新的挑战，这种主动的工作态度和定位是下属心理授权感的重要构成因素。
其次，交易型领导方式对下属心理授权的影响也不容忽视。根据Bass(1985)的界定，交易型领导者是在既存的系统和文化下发挥作用的人、他乐于回避风险、更加注重时间和效能的限制、更多控制过程而非内容本身。所以，高水平的交易型领导者在稳定的、可预测的环境中可能更加有效，因为这时详细的计划是最有效的策略，当下属绩效达到了基本期望后，领导者才会以交换方式满足其需求。因此，在交易型领导的团队中，下属的自由度受到较多的限制，在工作上可以自由发挥的空间较小，相应的感受到的心理授权也就较少。后来的学者们也基本支持这样的观点，如Manz和Sims(2001)认为命令型和交易型的领导方式会导致员工感受到较少的心理授权，Houghton和Yoho(2005)认为交易型的领导方式与下属的心理授权负相关。所以可以认为交易型领导会对下属心理授权感受产生负面影响。
不仅如此，交易型领导方式还与团队授权氛围一起，对下属的心理授权产生“交互”作用，即在不同授权氛围的团队中，交易型领导对下属心理授权感和创新绩效的影响力量和方式也会表现各异。
Randolph(1995)认为在高度心理授权的团队氛围中，团队中彼此信任关系较高、信息流动较频繁、团队目标较透明、管理者对下属的监管较少，从而使得团队成员能感受到较融洽的工作氛围，更大的被尊重感和工作自主性，即更强的心理授权感。由于交易型领导者注重以履行约定义务为基础的相互交易，重视目标的约定以及时间和效能的限制，会在运用就事论事的奖励策略的同时，使用相应的惩罚和批评策略对付未达成期望目标的下属。所以，在这种情况下，交易型领导者“强调公平交换”的管理风格会进一步强化由高授权氛围所激发的团队成员的工作积极性和自主性，从而增强其心理授权感。相反，在心理授权氛围较低的团队中，团队信息相对闭塞、成员关系相对紧张、个人行为受到相对更多的控制和监管，所以员工感受到的工作自主性、工作价值感，即心理授权相对比较少。这时候“强调交换和回报”的交易型领导规则和管理风格也会强化低授权氛围与低心理授权感之间的这种关系，从而进一步降低员工的心理授权感。因此提出以下假设：
H2：团队授权氛围对交易型领导与下属心理授权的关系产生调节作用。即在高心理授权的团队中，交易型领导对下属心理授权存在积极影响；在低心理授权的团队中，交易型领导对下属心理授权存在消极影响。
综合假设1和假设2的相关理论，可以认为交易型领导对下属创新绩效的影响效果依赖于团队的授权氛围，而且这种交互作用的影响效果通过下属心理授权的感受过程为中介变量。在高授权氛围的团队中，交易型领导方式对下属心理授权存在积极影响作用，这种作用效应进一步影响下属的创新绩效；在低心理授权的团队氛围中，交易型领导方式对下属心理授权存在消极影响作用，而且这种作用效应进一步影响下属的创新绩效。因此提出以下假设：
H3：交易型领导行为和团队授权氛围对下属创新绩效产生的交互作用以下属心理授权为中介。
以上各假设汇总为图1所示的被中介的调节效应(mediated moderation)模型。
三、研究方法
（一）研究对象
本研究根据研究变量的数量，选择某大型外资企业150个独立的工作团队，每个工作团队确保具备不少于10位员工的规模，团队分别代表研发、销售、生产、管理和服务职能。根据研究设计，本研究由2类群体参与调查：团队主管和团队成员，团队主管对下属的创新绩效进行评价，团队成员对团队领导者的领导行为和团队的授权氛围进行评价。
研究共发放团队成员问卷750份，团队主管问卷150份，共900份。回收团队成员问卷680份，团队主管131份。剔除回答不完整的成员问卷96份、团队主管问卷12份，回答不认真（如所有答案全选某一数值）的成员问卷49份，团队主管问卷8份等无效问卷后共配对成功101组（其中下属数据497份，团队数据101份），每组包含4～5位团队成员、1位团队主管，问卷总有效率68%。
（二）研究工具
交易型领导。使用Bass和Avolio(1995)的多因素领导问卷(MLQ)中文版进行交易型领导行为测量，并进行效度和信度检验。10道题目如“给我提供帮助促使我更加努力工作”、“注意工作中下属的违规、错误、例外和其他偏离标准的行为”。要求对直接上司领导行为的评价用七点量表表示，从1－“从来不是”到7－“总是如此”。
团队授权氛围。根据Blanchard,Carlos和Randolph(2004)的团队授权氛围量表，采用Chen，Lam和Zhong(2007)使用的中文版本，并进行效度和信度的再检验。问卷由30道题目构成，如“小组成员都能得到有关我们小组成绩的信息”、“小组成员有一套共同的价值观，从而引导组员在小组中的行动”、“小组成员对小组的成本和工作质量有强烈的责任感”等。被试的反应用Likert Scale七点量表法进行评价，从“1－完全不同意”到“7－完全同意”。
图1 交易型领导、心理授权和团队授权氛围影响创新绩效的被中介的调节效应模型
下属心理授权。根据Spreitzer(1995)的心理授权量表，采用李超平等(2006)的中文版本，并进行效度和信度检验。问卷由12道题目构成，如“我对发生在团队的事情有重大的影响”、“我对自己完成工作的能力非常有信心”、“在决定如何完成我的工作上，我有很大的自主权”、“我做的工作对我来说非常重要”。被试的反应用Likert Scale七点量表法进行评价，从“1－完全不同意”到“7－完全同意”。
下属创新绩效。运用George和Zhou(2002)及Gumusluoglu和Ilsev(2009)测量个体创新绩效的思路和问卷，运用标准的翻译—回译程序将之翻译为中文版本，并进行效度和信度检验。原始问卷共有13道题目构成，为避免主管评价多位下属时问卷过长，特将问卷压缩，删除意义相近的5道题目，最终留下8题，如“他／她提出新的可操作的想法以改善工作表现”。被试的反应用Likert Scale七点量表法进行评价，从“1－从来不是”到“7－总是如此”。
（三）分析方法
Baron和Kenny(1986)曾提到过被调节的中介效应(moderated mediation)和被中介的调节效应(mediated moderation)。但直到最近，Muller,Judd和Yzerbyt(2005)才给出这两个效应更具体的操作性含义。根据定义，本研究模型属于被中介的调节效应，所以遵循Muller等的分析程序来验证相应的假设。由于所涉及的变量处在个体和团队两个层次，数据使用多层线性模型(HLM)来处理。分析共有3个步骤：
1.自变量(X)、调节变量(Mo)、自变量和调节变量的乘积(XMo)共同对因变量(Y)回归，如以下公式所示：
2.自变量(X)、调节变量(Mo)、自变量和调节变量的乘积(XMo)共同对中介变量(Me)回归，如以下公式所示：
3.自变量(X)、调节变量(Mo)、自变量和调节变量的乘积(XMo)、中介变量(Me)、中介变量和调节变量的乘积(MeMo)共同对因变量(Y)回归，如以下公式所示：
（四）数据聚合检验(Aggregation)
研究使用James,Demaree和Wolf(1993)的Rwg(within-group agreement)指标和Bliese(2000)的ICC(intraclass correlation coefficients)验证个体评价的团队授权氛围聚合到团队层次的适合性。
团队授权氛围的ICC(1)和ICC(2)的值分别为0.193和0.544，符合高于0.12(James,1982)和0.47(Schneider et al.,1998)的标准；Rwg的中值和均值均为0.97，也超过了0.70的可接受标准(James,Demaree and Wolf,1993；Klein and Kozlowski,2000)，显示组内一致性是充分的，在团队层次上进行聚合是合理有效的。
四、研究结果
表1显示了领导评价下属创新绩效的单因素模型和下属评价领导行为、团队授权氛围和个体心理授权的三因素模型的验证性因素分析结果。结果显示GFI、NFI、CFI的值均大于或接近0.90，RMSEA小于或接近0.08，
与自由度的比值均小于5，说明本研究所使用问卷的内部效度可以接受。
表2显示了各研究变量的信度系数和相关系数。总体上说，交易型领导行为与团队授权氛围、下属心理授权和下属创新绩效负相关显著；团队授权氛围、下属心理授权和下属创新绩效三者之间正相关显著；各变量的信度系数都较高，在0.80以上。
表3显示了采用HLM验证的交易型领导、团队授权氛围和个体心理授权对下属创新绩效的跨层次回归分析结果。
表3显示了个体的心理授权对自我创新绩效存在正向影响（β=0.18，p＜0.01），假设1得到验证。团队授权氛围对交易型领导与下属心理授权之间关系产生调节效应（β=0.11，p＜0.01），将以上调节效应结果描述如图2所示，在低团队授权氛围下，交易型领导与个体心理授权的关系为负(Simple slope∶β=-0.445，p＜0.001)，在高团队授权氛围下，交易型领导与个体心理授权的关系为正(Simple slope∶β=0.082,p=n.s.)。假设2得到验证，即在高授权氛围的团队中，交易型领导对下属心理授权的消极影响甚微；在低授权氛围的团队中，交易型领导对下属心理授权的消极影响较强。
从表3还可以看出被中介的调节效应。当下属心理授权进入预测方程后，交易型领导对个体创新绩效的影响不再显著(beta=-0.06→-0.02)，团队授权氛围对交易型领导与下属创新绩效关系的调节作用变小，但依然显著(beta=0.26→0.21，p＜0.01)，同时下属心理授权对下属创新绩效影响显著(beta=0.18，p＜0.01)。根据Muller,Judd和Yzerbyt(2005)的判断标准，可以得出团队授权氛围对交易型领导与下属创新绩效的调节效应以个体心理授权为部分中介。
图2 不同团队授权氛围下交易型领导对下属心理授权的效果
进一步的Sobel检验(Sobel=8.92，p＜0.001)也支持了此中介效应。所以假设3得到支持，即团队授权氛围对交易型领导行为与下属创新绩效关系产生的调节作用以下属心理授权为中介。
五、分析和讨论
（一）个体心理授权：交易型领导发挥效用的中介
领导特质理论从上个世纪初就成为领导科学关注的重点，该理论认为领导绩效取决于优秀的领导者及其所拥有的优秀素质和超凡能力。后来发展起来的领导行为理论对此进行了一定拓展，认为领导绩效决定于领导者得当的领导行为。以上两种理论强调的都是领导者个人在管理过程中的重要性，一系列实证研究也显示交易型领导会导致员工感受到较少的心理授权，并对创新绩效产生负面效果(Amabile，Hennessey and Grossman，1986；Krause,2004；Houghton and Yoho,2005；Lee,2008)。然而我们也发现交易型领导以何种方式影响下属创新效果却不十分清晰。这正是构成本研究的初衷之一，其价值在于帮助人们从动态的角度分析交易型领导行为的作用机制。
然而本研究得到的结论多少有些出人意料：原来一直强调的领导行为对创新绩效的影响作用是“言过其实”的，因为领导行为对创新绩效的影响很大程度上要通过下属心理授权感为中介而产生传导效应。在本研究中，当下属的心理授权进入对创新绩效的回归方程后，原本影响显著的交易型领导则变得不再显著。换言之，下属的心理授权感是领导行为发挥效用的一个“阀门”，阀门开起的程度大小决定了个体领导行为通过这条路径影响下属创新绩效的作用力的大小，如果领导行为不能有效的改变下属的心理授权感，那么它对下属创新绩效的影响就一定程度上会削弱。可以认为对于下属的创新绩效而言，领导行为的作用是间接的、可以替代的，而下属的心理授权感则是一个相对更加不可替代的直接影响因素。
认知心理学理论可以对这一论断进行完美的诠释，心理学家皮亚杰认为(1981)认识既不能看作是主体内部结构中预先决定的（因为它们起因于有效地和不断地建构），也不能看作是客体预先存在的特性决定的（因为客体只是通过这些内部结构的中介作用才被认识）。认识起因于主客体之间的中途，也就是说，外界力量对人的行为的影响不是像行为主义心理学所强调的“刺激—反应”过程，而是要通过人的自我认知加工过程这一中间变量，从人的个体性的角度对感觉、知觉、表象和思维等认知环节进行加工，然后人的大脑才产生相应的判断和决策。
（二）团队授权氛围：交易型领导作用的替代
以上的中介效应分析告诉我们个体交易型领导行为对下属创新绩效的影响效果很大程度上是通过下属心理授权这一中介变量而传导的，这样的解释虽然加深了对交易型领导行为效用的理解和认识，然而仍然不够充分。因为中介效应只是揭示了个体交易型领导行为对下属创新绩效作用的一种纵向链条，还无法反映横向的不同情境下这一作用效果的针对性，以及Kerr和Jermier(1978)所提出的“领导替代”(substitutes for leadership)出现时这一效果的独特性。
Kerr和Jermier的领导替代理论提出并不是所有的工作激励和指导都要由领导者来提供，其他资源（如个人能力、经验、知识、独立性需要、职业定位；工作任务的模糊性、工作反馈及时性、工作内在满意度；组织规范性、弹性、团队凝聚力等）同样可以提供指导、认可、动机和激励。在此情况下，员工对于正式领导的需求就会下降，“领导替代”就会发生，领导行为的效用就会失灵(Dionne，Yammarino,Howell and Villa,2005)。该理论对领导行为与下属行为效标的低相关的情况提出了解释，即个体方面的、任务方面的和组织方面的因素抵消(neutralize)或替代(substitute)领导行为，从而降低了正式领导的重要性。该理论将环境变量分为两组：替代因素(leadership substitutes)和抵消因素(leadership neutralizers)，领导的抵消因素是指在某些情况下正式领导者的影响力会受到阻碍或者削弱，使其不可能发生作用。而领导的替代因素是指在某些情况下正式领导者的影响力可以被取代，不仅使领导者的作用不可能而且使其变得没有必要。
本研究发现的团队授权氛围可以被看作是交易型领导行为的替代品，它在个体交易型领导行为影响下属创新绩效时，发挥了重要作用。具体表现为：随着团队授权氛围的增强，交易型领导对下属心理授权和创新绩效的负面效果在逐渐减弱，直至变为正面效应。这与Kerr和Jermier(1978)的领导替代理论逻辑相统一，也与Hui,Chiu,Yu,Cheng和Tse(2007)研究结论相一致，即如果组织内部有相应的管理机制和策略鼓励成员的某种行为时，团队主管的领导行为就显得相对不太重要了。
（三）理论价值
首先，本研究是将心理授权从个体层次研究向跨层次研究的一种推进。虽然国际上有关心理授权的研究成果可谓比较丰富，但直到2004年Seibert，Silver和Randolph才第一次在团队层次上对团队授权氛围展开实证研究，并开创了授权研究的新篇章。但是Seibert等人留下的问题远比解决的问题要多，其中包括跨层次研究授权感知问题、领导与团队授权氛围对结果变量的影响机制等。本研究在跨层次的基础上对团队授权氛围与领导的交互作用问题进行研究，对心理授权领域的研究是一种推动。
其次，本研究是对领导领域“大海捞针”工作的一种坚持。Podsakoff,MacKenzie,Ahearne和Bommer(1995)对过去20多年内的权变领导研究进行总结，指出情境变量调解领导行为与下属结果之间的关系一直是许多研究的基本逻辑，但是过去对领导行为情景因素的研究存在严重的问题，认为过去寻找领导行为有效性情境变量的努力（被比喻为“大海捞针”-Searching for a Needle in a Haystack）是失败的，并提出未来运用更合理的设计和方法对此调节效应的研究依然任重道远。本研究立足于中国情境，对不同授权氛围下交易型领导行为与心理授权、创新绩效之间关系的探索是在Podsakoff等人建议基础上的一种持续努力。
第三，本研究是对创新绩效研究从定性层面向定量层面推进的一种努力。组织创新效果一直由于不容易衡量而在一定程度上制约着创新领域的发展（波士顿咨询公司，2006）。本研究以个体创新绩效为因变量是从定量的角度对创新绩效研究的一种努力，它将对组织创新绩效的衡量作出一定的贡献。
（四）实践启示
首先，关注员工的心理授权状态，是有效阻止交易型领导行为对创新绩效产生破坏作用的一种途径。本研究结果提示，交易型领导行为对下属创新绩效的消极影响依赖于团队成员感受到的心理氛围的高低，并且这种交互影响是以下属心理授权的感受过程为中介。如果企业领导者行为偏向交易型，且由于某种原因无法替代，那么组织可以通过领导行为之外的其他因素的改变而引发心理授权的变化，通过阻断交易型领导行为的传导路线，而保证员工始终处于创新的激情中。
其次，积极营造团队授权氛围，可以削弱交易型领导行为对创新绩效的负面影响。本研究还提示企业领导者营造积极和谐的授权氛围是独立于领导行为之外的又一种重要的力量，对企业的创新效果具有重要影响。如何提高个人领导水平和加强企业规范化运作是中国企业转型期一直在寻求突破的问题，领导方式和团队授权氛围代表了两种管理形态，两者在不同性质工作团队的作用规律和协同机制，将会产生不同的创新环境和动力。因此，企业管理者一定要注意“领导者”和“企业氛围”双管齐下，两者不可偏废，既注意领导行为的改善、更应注重创新氛围的营造，在两项平衡中提升企业的创新力。
（五）研究不足和未来研究方向
首先，本研究变量之间的因果关系的验证尚不具备最充分的依据。毕竟这是一项截面研究(crosssectional)，既没有时间序列数据信息又缺乏类似的实验设计。因此，研究设计上更加复杂合理是以后的一个努力方向。
其次，本研究只是探讨了组织相关变量对个体创新绩效的影响方式和作用路径，个体的创新绩效是否一定能够带来团队或者组织的创新绩效？个体创新向组织创新转化的过程受到哪些因素的影响？管理过程中如何调控？等问题依然不清晰，有待以后的研究继续探讨。
第三，本研究只是探讨了交易型领导对下属创新绩效的影响机制，没有考虑到其他领导行为的效果，比如在中国企业中可能普遍存在的命令式领导、授权式领导等。如果将这些领导行为与创新绩效的关系进行对比研究，无论对领导理论还是创新实践都具有深远意义。
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