试论商业银行成本企划及其控制，本文主要内容关键词为：商业银行论文,试论论文,成本论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、商业银行成本企划及其内外诱因
商业银行成本企划是指商业银行在服务产品和金融工具的企划、开发中，根据客户需求和国家规定，设定相应目标，以同时达到这些目标成本效益的综合性管理活动。对商业银行经营效益来说，最富意义、景有主动权的始终是成本，这在存贷款利率放开后将更为明显。目前我国银行业与国际银行业的差距在资本充足性达标后主要是收入成本比率过高，这也反映出我国金融业的资产质量和效益、效率还有待提高。
1.成本企划与市场竞争条件下的银行产品设计——外部驱动。目前西方国家有活跃的金融市场和金融机构享有自主定价权，资产、负债定价、中间业务收费由银行自主决定，利率风险可通过一系列的金融工具来实现套期保值，银行可以经营证券、保险业务，这些都是西方银行进行成本管理、资产负债管理的良好市场环境。随着我国金融体制改革的深入和金融市场的成熟，利率市场化势在必然，各家商业银行将面临自主确定存贷款利率的问题—即产品定价。市场竞争的激烈，使银行产品的盈利空间越来越小；为获得更多的价值，银行要从市场和客户需求出发来进行服务创新，但创新必须以代价合理为前提。如何引导和运用市场机制，应成为宏观和微观两个层次都必须考虑的问题。从成本企划的产生发展看，成本企划是以大型跨国公司为载体、以国际市场竞争为外部推动的；事实上我国银行业成本管理薄弱的最根本因素是缺乏市场趋动。我国商业银行的国际化、全能化、电子化发展趋势，使银行价值的增长更多来自于成本节约。从某种意义上说，这是商业银行开展成本企划的外部驱动所在。
2.成本企划与学习型银行的企业（家园）文化——内部条件。企业文化是一个磁场，具有同心力的作用，能够引导和同化不同的个人价值取向指向企业的共同目标。成本企划为了实现预期目标，需要个人之间协作一致、群策群力。成本企划需要银行财会人员与产品企划设计人员通过反复商讨，现场作业人员（一线柜面人员、客户经理等）与管理人员协作一体进行成本管理和价值工程分析，以满足客户需要和参与国际化竞争为立足点，对企划对象的构成从产品服务功能、运作成本等方面进行目标咸本分析，成本管理需要全员参与。
3.成本企划与目标成本管理下的成本考核机制——成本激励。从直观上看，成本企划是通过多重循环逐次挤压以达到成本降低目的的，邯钢的成本管理为我们创造了一个成功的典范。成本企划以目标成本计算的形式将成本降低活动上溯至产品生命周期的源头。我们要通过建立健全成本激励机制，最大限度地激发人的主观能动性和工作积极性，强化成本管理的内在动因。员工成本意识对成本管理非常重要，在罗伯特·卡普兰的名著《平衡记分卡》中曾举过一个“大都会银行”的案例，它启示我们，成本效益管理必须激发员工的参与热情才能可持续地开展，最根本的是要建立考核激励机制，逐步引入成本否决制，把成本管理纳入经营决策的重要范畴；在确保成本目标效益指标完成的情况下，允许部分经营性费用转化为工资性费用。
二、商业银行成本企划及其成本核算
商业银行改革的趋势要求银行决策者掌握产品成本信息，目前国有银行所实施的成本管理实质是费用管理，不论采用财务报账制、费用额度管理还是比率管理，分支行往往总是“用足用好”费用，在此过程中缺乏投入产出分析、量本利分析、机会成本分析，尚未真正建立以产品为对象的成本核算系统，因此还无法提供真实的成本信息；各家银行应从现在着手开展产品成本核算，为迎接未来挑战做好基础工作。
1.成本前馈控制与服务产品定价。成本企划的实质是成本的前馈控制，它不同于传统的成本反馈控制，而是针对未来的必达目标，据此对目前的方法与步骤进行弹性调整，是一种先导性和预防性的控制方式。成本企划的前馈控制体现了源流式成本管理和“成本筑入”的思想，这是成本管理的两种新思维。源流管理指在设计阶段乃至开发策划阶段就开始降低成本的活动，突出地表现为“有备无患”，其早期实施使得大幅度削减成本成为可能。随着银行竞争的加剧，利率市场化的推行，国内银行传统业务的盈利空间进一步缩小，银行将把更多的目光投向盈利前景更为广阔的中间业务；目前国内各家商业银行推出的中间业务可谓是琳琅满目，但不可否认的是，仍然存在不切实际和不计成本的盲目“创新”，最终没取得实际效果，甚至成了“鸡肋”；所以在中间业务开拓创新方面，要根据服务产品定价，推行成本论证制，特别是在现有资源的边际固定成本无法进一步降低的情况下，更要考虑增加的机会成本和工作质量成本。
2.流程改造与作业成本动因分析。流程改造是对现有业务流程和管理流程的改进实现成本的降低，成本动因的识别和选择是作业成本计算的关键环节。现代银行所提供的产品和服务种类繁多，而每项产品或服务所需的作业环节也相当详细；从建行系统营业费用的分解方法看，实际上已借鉴了作业成本法中提出的动因思想，但产品成本的计算不全面。目前对银行产品的定义较多、分类也存在较大差异，如美国的银行管理学院和生产力中心确认了31种产品，而《银行世界》杂志认为有250种产品；因此各行应根据决策层的要求和实际情况定义产品并进行分类。各业务部门应承担提供本部门产品类别和细分的工作。产品分类应以满足决策层对信息的需要设定划分标准并考虑到投入成本。对银行来说服务存在于其日常业务经营活动中，我们应通过提高服务质量和效率，将客户作为银行的一项战略资源加以对待。在产品的设计和开发阶段，充分利用顾客的消费需求信息优势设计和开发产品，以推进差别化战略的实施；在产品的使用阶段，对顾客进行培训，以便于顾客更好地使用企业的产品（如电子银行），降低产品的使用成本。
3.银行数据集中与产品成本核算。虽然银行经营管理理论提供了完备的产品定价模型，但在实践操作中．及时、准确、完整的产品成本信息是合理定价产品的重要保证。银行业具有产品种类多、直接人工和直接材料在成本中所占比重相对较低、制造费用所占比重相对较高的特点，因此在建立产品成本核算系统时，不应沿袭传统会计政策分配制造费用的方法，应引入工序成本法。工序成本法(Activity based costing)是在1987年由哈佛大学Robin Cooper教授和Robert S.Kaplan教授提出的，简称ABC。他们认为，任何公司在生产产品时都有工序，在各个工序上所有的制造和管理费用都是可分的和独立的，容易追溯到单一的产品或产品组合中，所以应按工序确定产品成本。目前一些国外银行已经开始利用工序成本法进行产品成本核算并取得积极成果，如汇丰银行、新加坡发展银行、新加坡华侨银行等。鉴于我国银行业较早地开展了分部门核算，可以把分部门核算和工序成本法结合起来，即将费用先归集到业务部门，再按照一定的标准分摊到各个工序，再按照产品所属工序归集产品成本。建议由总行建立统一的产品分类、业务流程和工序构成标准，以避免各分支行自行投入导致资源浪费和成本资料缺乏可比性，提高整体工作效率。工序成本法的应用可能会带来全新的概念，如一般认为活期存款成本比较低，但利用工序成本法归集成本后，可能会得出不同的结论，例如，营业人员一天工作8小时，可能有6小时花费在活期存款业务上，而只有2小时花费在定期存款业务上，那么，活期存款的非利息成本将是定期存款的3倍。目前国内商业银行数据集中系统主要从会计核算层面进行设计开发，没有考虑利用会计核算的基础数据进行成本管理及绩效评价的需求；各行应在现有数据集中的基础上研究建立成本管理信息系统，加快财务集中步伐，实现全行成本核算的扁平化，从而提升成本管理层次、理顺业务流程，为成本及其动因分析提供依据。
三、商业银行成本效益及其管理控制
成本效益管理是贯穿任何企业经营管理的重大课题，对于以资金为经营对象的银行来说，成本效益管理更是企业内部殚精竭虑奋斗的主题；它是银行的一项全员、全过程、全方位的管理。
1.成本效益管理与会计架构改造。谈起银行成本效益管理，人们会想到“营销成本”；“产品成本”、”资金咸本”等概念，而忽视银行的组织成本；事实上正是这种成本，将“先天”地影响到银行经营管理的成本，并在很大程度上影响到其他各类成本。对于发展到一定规模的企业来说，组织结构是涉及企业运行的一项“致命的”、“隐含的”成本。现阶段我国商业银行实行的是行政分权体制，客户不像是某银行的客户，而更像是某分行或某支行的客户，由分支行叠加起来的总行类似于一张“汇总”会计报表而不是“合并”会计报表；分支行会计核算和监督时常要受到本“块”其他部门的干预，陷入“顶得住的站不住，站得住的顶不住”的困境；目前国内大多数银行采用的是财会分设的管理体制，在这种结构下，银行财务管理承担了全行成本效益管理的主要职能，银行会计管理的主要职能定位于进行会计核算，开展会计监督，提供结算服务等。由于财务部门缺乏对各项业务流程实质的认识，对成本控制往往只限于对部门上报费用的监控，而作为花钱的部门由于是在花“别人的钱”，往往是只讲效果、不计成本。近年各行普遍推行的数据集中在为会计管理提供便利的同时，也对传统的会计组织架构提出了挑战；目前实现的会计电算化以“仿真性”为特征，还没有充分发挥电算化的优势，形成了一种“功能浪费”。因此构建合理的会计组织框架，改变分散管理的状况，推动扁平化管理，加强会计垂直管理，将有助于降低组织成本，提高组织运行效率；否则将造成组织运行不顺，加大内部协调成本和制度执行成本一降低会计运行效率。
2.全面成本管理与银行机制创新。“金融运行消耗资源，资源维系营运管理，营运管理导致成本发生”，是中外银行经营管理与成本运动的客观规律。“工欲善其事，必先利其器”，信息革命引发了银行管理机制的变革，旨在建立完整、高效的新流程，使银行有效适应市场要求的银行业务流程再造应运而生。针对被分割得支离破碎的业务流程，银行业务流程再造根据客户类别，将本来分散在各职能部门的工作按照最有利于顾客价值创造的营运流程重新组装。在不断循环的业务经营过程中，银行需不断地改进业务流程，研发新的产品、服务方式，提高全行的影响力。不论何种结构，都必须有利于满足客户和市场的需求及其变化；正如美国管理学大师杜拉克所言：只要能实现战略，最简单的组织结构，即是最好的组织结构。
3.业务活动成本诊断及成本控制。一项业务是否为更多的公众所接受，至关重要的因素是业务质量。质量高、客户就欢迎，质量低、则少有人间津；商业银行成本控制方法主要通过绝对咸本控制和相对成本控制来实现，前者是消灭浪费、后者是节支与开源并重。在很多时候，成本效益管理并不需要高深的理论和复杂的模型，关键是要融入创新的思考，把成本效益管理思想渗透到方方面面，随时保持一双机智而敏锐的眼，随时保持一颗聪明而敏感的；以客户为中心，对客户实行分类管理、实行差别化服务，不仅能全面提升银行服务水平，增强客户满意度；而且更为重要的是它使银行的资源得到有效配置，并充分体现了成本支出的效益化；我们应根据客户存款、贷款、业务量、忠诚度等因素进行效益分析，对亏损客户主要提供自助服务或征收账户维护费等。国际上一些先进银行，建立了以经营部门为责任主体的组织结构体系（事业部制），能有效地克服分级管理模式中存在的信息不对称、责任不明确、效率低下和资源配置不合理的缺点，具有更贴近市场、全员参与度更高、责任划分更明确等优点，所以，建立以经营部门为成本责任中心（利润中心）的成本管理体系应是现代商业银行的中长期目标。