（国网山东枣庄供电公司 山东枣庄 277000）
摘要：国网枣庄供电公司在充分调研班组绩效考核现状的基础上，紧扣国网山东电力绩效管理整体思路和工作要求，指导一线班组创新建立“工作积分制”班组绩效考核体系，形成“工作目标有分解、评价考核可量化、过程管理全覆盖”的班组绩效管理新常态。
关键词：积分制； 班组； 绩效管理
一、前言
国网枣庄供电公司坚持以班组生机激发企业活力，紧紧围绕把班组建设成为“规范、安全、高效”的作业单元和“自立、互助、温暖”的职工家园这一目标，大力深化班组绩效管理创新与机制创新，探索建立了“工作积分制”班组绩效考核体系，推动了班组建设工作干在实处、取得实效。
二、主要做法
（一）构建以核心业务、班组建设和班组对标三个考核模块为核心的班组绩效量化考核体系
1.统一工时定额，强化核心业务考核
核心业务考核重在指导各一线班组结合承担的具体业务，试用国网山东电力制定下发的核心业务工时定额标准，将工时作为“工作积分制”考核的统一计量单位，从工作数量和质量两个维度，对班组成员承担完成核心业务情况进行客观考评，做到“多劳多得、按劳分配”，引导员工集中精力投入班组核心业务。
公司落实国网山东电力工作部署，首批选取变电检修室和变电运维室两大生产车间作为试点，组织所辖的电气试验、二次运检、变电检修和变电运维共4个专业11个班组开展核心业务工时定额标准试用工作，在此基础上分批次在调控、输电、配电、营销等专业班组启动工时定额标准测算、编制等工作。各班组全面梳理实际工作，完善班组典型工作库，通过现场实测、数据统计、核实调整等方式，逐项制定相应的工时定额标准。以变电运维班组为例，目前核心业务考核针对站内设备巡视、操作票填写、工作票许可等各类典型工作，制定工时定额标准65条。
2.突出量化管理，细化班组建设考核
为量化评价班组员工对于班组建设的参与度和贡献力，公司指导班组将工时定额延伸应用到班组建设考核，依据国网山东电力班组建设评价细则、班组建设专业化管理提升方案等文件，明确重点任务和考评标准，创新实行班组建设“项目化”管理。即：各班组自主确立班组建设重点项目，逐一明确工作目标、责任人、重点工作内容和关键时间节点，并制定可量化的考核细则，做到目标明晰、责任到人、考核量化，促进班组建设工作统筹推进。坚持“日安排、周沟通、月考核”，严格按照考核细则，对相关责任人进行“工作积分制”赏罚，变定性评价为定量考核，从而建立“凡事有人负责、凡事量化评价、凡事考核到位”的班组建设新常态。
3.加强过程管控，优化班组对标考核
班组对标考核主要根据国网山东电力班组对标指标体系，发动各班组重点做好创新成效和核心业务“两大类”指标的梳理分析、分解落实等工作，提炼形成班组对标“3+X”指标体系，即每个班组均承担3项创新成效指标、X项核心业务指标。以变电检修室班组对标“3+X”指标体系为例。每个班组均承担“QC成果”、“专利成果”和“技术革新成果”3项创新成效指标；核心业务指标方面，各班组承担的指标均为3项，但根据承担的实际业务各有不同，比如：变电二次运检一班承担指标为“二次检修工作质量”、“220千伏及以上保护正确动作率”和“隐患排查治理”。
为抓好对标指标过程管控，针对每项指标统一实行责任、评价、考核“三项管控”。首先将每项对标指标分解落实到具体责任人，即实行“责任管控”；其次，针对每项对标指标逐一制定多维度、可量化的评价标准，即实行“评价管控”；其三，针对每个指标的评价维度都制定相应的考核细则，按月（季）度对相关责任人进行考核，即实行“考核管控”。责任、评价、考核“三项管控”的有效实施，促使员工自觉做精核心业务，为推动班组对标争先晋位提供了有力支持。
（二）建立月度考评、双向沟通、结果应用三项机制
1.实施“三公”考评，做到阳光考核。坚持公正的决议程序，保证考核更权威。成立了班组绩效考评小组，每月由班组绩效考评小组召开一次绩效考评会，对每名员工提出考核意见，经集体协商通过后，即作为员工的月度绩效考核初步结果，变过去的“一言堂”为现在“大家议、集体定”的民主决议。坚持公平的评分标准，保证考核更客观。班组全员无一例外执行同一套评分标准，做到“规则面前、人人平等，统一标准、公平对待”，彻底改变过去绩效得分因人不异、因事而异的现象，确保班组绩效考核有理有据、客观公平。坚持公开的意见征集，保证考核更透明。每月员工绩效考核初步结果形成后，各班组在第一时间通过班务会、民主生活会等形式向全体成员进行反馈通报，公开征求意见、及时化解疑问，保证绩效考核结果获得一致认可。
2.加强双向沟通，提升全员绩效
通过开展一对一、面对面的沟通交流，可以有效帮助员工及时纠偏，进一步增强主人翁意识，集中精力投入本职工作。同时，通过有效沟通和及时干预，帮助个别员工走出心灰意冷、自暴自弃等境况，避免工作质量不高、争先意识不足等给班组整体绩效带来影响。
3.用好一个结果，激发创争活力
实现六个挂钩。班组绩效考核结果与薪酬分配挂钩。班组绩效考核结果与晋升竞聘挂钩。班组绩效考核结果与评先树优挂钩。班组绩效考核结果与人才选拔挂钩。班组绩效考核结果与技能鉴定、职称评定挂钩。班组绩效考核结果与教育培训挂钩。
（三）规范一个班组全员绩效管理工作流程
为促进班组全员绩效考核规范化、制度化、常态化，公司全面规范了班组全员绩效管理工作流程（如图1所示），对9大步骤的时间节点进行明确，并对计划编制、任务派发、系统录入、月度自评、班组考评、结果公示等关键环节加大管控力度。在此基础上，坚持问题导向和创新导向，认真梳理班组绩效管理存在短板和主要问题，在任务派发、结果公示等方面进行大胆创新，探索形成一些特色做法。
1.建立员工技能矩阵，帮助班组“用好人”
为实现作业人员与作业项目的最优匹配，让最合适的员工创造最大化的价值，公司指导班组创新建立员工技能矩阵，实现了班组任务派发与员工技能评估、班组承载力分析等有机结合，促进了班组整体工作效能有效提升。
员工技能矩阵横坐标是各个班组具体承担的核心业务，根据专业实际分别设立10至22个项目；纵坐标代表每位员工对应各项核心业务的技能水平，分为“可跟着别人做、基本可以独立做、可独立完成、能培训他人”四个等级；纵坐标和横坐标的交汇点分别用黄色、绿色、红色和蓝色四种“彩豆”进行标注。
每位员工对应每项工作的技能等级，由各班组根据岗位工作标准和基本技能要求，结合员工的实际工作能力综合评定得出，每月进行动态更新。
2.创新绩效公示模式，激励班组“出能人”
为了更细致、更全面地展示班组绩效结果，引导员工重结果更重过程，深入剖析自身、查找短板，公司统一设计了班组绩效公示栏，
明确具体公示内容、报表格式等要求，实现班组绩效公示样式的全面优化。如图2所示，班组月度绩效考核结果公示栏主要公示有员工月度绩效考核总得分、三个考核模块分项得分明细以及依据的考核细则。公示栏的最上方还公示了当月班组绩效得分第一名的具体得分明细，激励全员以他为榜样，深入查找差距，明确提升方向，争做岗位能手和履责标兵。
三、实践效果
“工作积分制”班组绩效考核体系已在公司所辖班组全面推广实施，全员绩效管理激励约束作用日益显著，班组内驱动力和争先活力有效激发，取得了“减负增效出人才”的良好效果，成果孵化和人才培养实现“双提速”。2016年，公司累计获得国家专利授权307项，11个QC小组被授予“国优”和“省优”称号，4个创新工作室荣获省、市级“劳模创新工作室”称号。一批班组先后被评为全国质量信得过班组、全国安全管理标准化示范班组、国网公司先进班组（工人先锋号）等称号。
参考文献
1.刘慧兰:电力企业班组绩效管理的对策，人力资源,2010(9)35-36。
2.张仪:浅谈供电企业班组员工绩效考核模式的创新，经济视野,2014(21)12-13。
作者简介：
张晓春（1977-）女，高级工程师，高级人力资源管理师，双学士，枣庄供电公司人力资源部绩效管理专工。
论文作者:张晓春,张旭,马伟,蔺相斌,张明
论文发表刊物:《电力设备》2017年第7期
论文发表时间:2017/7/4
标签：班组论文; 绩效论文; 工作论文; 员工论文; 业务论文; 核心论文; 工时论文; 《电力设备》2017年第7期论文;