锦程物流的连锁共赢路程，本文主要内容关键词为：路程论文,共赢论文,物流论文,锦程论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
物流联合会组织的欧洲现代物流考察团一行２０多人去欧洲，参加者都是来自全国各地物流业的老总。这样的一个团队，人多嘴杂，众口难调，特别是头两天，着实让带队头疼。但这团队中有一个人从不提任何要求，更不抱怨，一切服从安排。不知道的以为是一个小公司经理或某物流公司的一般人员随队而去的，一问才知道是资产上亿的民营锦程物流董事局主席李东军。
锦程物流集团股份公司由李东军一手创立的，从一家小小的货代公司起步。在中国物流界，锦程经过１４年的发展，已经成为我国最具影响力的民营物流企业。２００４年，分支机构达１０２家，营业额达１０亿人民币；２００５年，其分支机构将扩展到１６０家。
李东军说：“吃的怎样，住的怎样不是主要的，我们主要是来考察国际现代物流的……”平常李东军话不多，但一谈起锦程的现在和未来，锦程的创新模式等，他就滔滔不绝，锦程由他创办并一路带大，牵动着他所有心思。
１９９９下半年开始，李东军以其品牌加盟连锁经营模式，用了四年多的时间，他认为完成了传统企业需要５－１０年时间才能完成的发展历程。但李东军的目标远不止这些……
他打出口号：１０年超过中外运，２０年成为全球最具影响力的物流企业。
加盟连锁 互动互利
目前，锦程整合分散的中小物流企业，依靠实体服务网络和信息服务网络，集合遍市全球的客户资源进行分类，实现集中采购，共享资源利益，同时为客户提供从采购到运输的门到门“一站式”综合物流服务。目前加入锦程物流这个平台的一共有１０２家，这过程用了４年时间。
也就是这经过４年的准备，锦程具备了更低的采购成本。去年底启动的全球订舱中心就是集中采购模式的具体表现。对加盟锦程的小企业来说，也进入了以前所不能进入的空间。
上海锦程物流创立于１９９８年５月３１日，其前身是仅有８名员工、年集装箱量仅有２０００多ＴＥＵ的小型私营货代企业——上海汉升货运代理有限公司。２０００年３月加盟总部设在大连的锦程国际物流集团，成为锦程集团第一批连锁加盟的口岸公司之一。２００２年７月，公司改制成具有独立法人资格、锦程集团参股的上海锦程国际货运有限公司。
１９９８年，上海汉升刚成立时，如许多小型的私营企业一样，处于既做不大又做不强，但活得还可以的境地。在当时货代企业数量飞速增长，货代行业竞争越来越激烈的情况下，上海汉升的经营者运用当时处于萌芽状况的电子商务手段来扩展公司的业务。锦程国际物流集团也正是通过ＩＮＴＥＲＮＥＴ了解到，在上海有这么一家私营货代企业，正寻找发展的出路。而上海汉升的发展思路与锦程的发展模式不谋而台。于是从２０００年３月起，上海汉升货运代理有限公司正式加盟，开始了连锁合作经营。
上海锦程在与锦程国际物流集团的合作中，逐渐形成了自己的竞争策略：追求规模经营，形成市场优势，利用锦程集团国内外的百余家网点，特别是华东地区二十多家锦程分支机构进行销售，来形成市场优势；强化集约化管理形成价格优势，集中所有从上海港进出口的锦程分支机构的箱量，向船公司集中采购；在美国航线上与中外运、中海签约，集中力量在中东和东南亚航线上形成锦程的优势运价，并成功地进行了包舱经营；探索特色经营，形成产品优势，利用公司良好的港区关系，集多年来散货大件操作的经验，扩大散货大件的进出口业务；注重专长经营，形成专业优势，在进出口业务中以钢材、纺织品、原材料等为专业特长，为客户提供专业服务，赢得了长期稳定的直接客户群；完善质量体系，保持品牌优势，强化锦程的品牌，利用广告宣传来扩大公司的品牌效应，为锦程品牌的扩张做出杰出的贡献；采用先进技术，形成销售优势，利用目前国内物流网排名第一的锦程物流网来开展网上货运电子商务，挖掘潜在的客户群；一体化经营，形成赢利优势，加强与锦程内部各分支机构的合作，互为异地出货操作的代理，共同赢利。２００３年，上海锦程率先在锦程集团内部组织召开了“江浙沪锦程区域合作恳谈会”，使一体化经营的思路得到很好的发展。
在今年年初，从上海港开航的ＰＡＣ ＡＬＴＡＩＲ ９４Ｓ的船上，有９０ＴＵＥ的箱量是由订舱中心和上海锦程携手订舱实装出运的，占全船总箱量的２５％以上。在所有货代公司出运的箱量中排名第二，超额完成了包舱５０ＴＵＥ的最低指标，进一步确立了锦程在船东的庄家地位。
在去年１２月上海锦程圆满成功包舱经营东南亚航线的基础上，订舱中心与上海锦程精心准备，在锦程物流网和《中国航务周刊》华东版封面位置刊登了此次包舱经营的广告，在上海航运业内产生了广泛影响。
上海锦程在成长过程中，与其他加盟企业一起也不断地推动锦程品牌的发展，积极执行连锁加盟的经营模式，使上海锦程国际货运有限公司成为锦程国际物流集团中综合实力名例前茅的重要企业。
假若现在有２个亿……
认识李东军是从锦程网页相片上开始，他没有通常人们所说的老板相，偏长的脸，小眼睛，可能由于摆拍的，显然摄影者没抓住其内在亲和力的神韵，照片里的李东军显得严肃，因而给人感觉特别冷峻。
当记者与其面对面时，还没等坐好，他就微笑着说：“你知道我们是怎么做物流的吗？”就这样像唠家常一样开始了采访。看来，受过师范教育的他很懂得用最短的时间把事物说得让对方明明白白。李东军说：“我相信你知道物流不是运输，是一整套系统。比如，沈阳金杯汽车要运往维也纳，这期间接货、报关、报检、船运、车载、中转，出关，送到客户门口，这些系统工作，一整套方案和解决就是我们做的物流……
大连锦联国际投资集团有限公司，有两大支撑企业，一个是房地产项目，一个是物流，房地产项目可以看得到，但以贷代起家的锦程物流却看不到船只、仓库、汽车、更没有飞机……
李东军说：“假如我们现在手上有２亿，不会去购买一条船，去建四个场站，去投资八个车队，而是通过资源整合获得整体竞争优势。也就是说，当我们通过资源整合获得了巨大的市场资源并形成我们强有力的竞争优势之后，就会获得大量的收入、利润，然后会上市，再然后会得到投资者和银行的支持，我们会因此握有几十亿的现金或更多的资金。
到那时，我们就充分利用客户资源、资本及财务增长优势投资、收购、兼营和参股对传统物流产业链的整合。凭着上述优势，我们也会在最短的时间内通过对传统物流产业的整合成为一家拥有庞大物流资产支持的综合物流提供商。
本来我们在２００４上半年要用８千万在大连保税区投资建设占地１０万平方米的国际物流基地的项目，后来给推迟了。”
李东军清楚地明白，如果按传统的方式走，不要说齐肩世界老大，就连对中国老大中外运都望而兴叹。李东军说：“中外运是国家财政支持下传统物流企业，经过半个世纪的发展资产达２００亿，你买一条船，人家可能又买２０条船了，你永远跟不上。”
因此，只有走建立网络基础上的创新模式的道路，通过网络技术的应用，利用现代技术，对行业的资源进行重新整合，使得行业的资源和利益实现了重新再分配，同时也使得一些小企业有机会跨越了几十年，甚至半个世纪、百年的历史，实现了对行业巨头的历史性的超越。
从１９９９年开始，李东军将自己多年来对世界知名企业沃尔玛和亚马逊书店等国内外企业研究中获得的企业扩张理论用于锦程国际物流集团。这就是“以连锁经营为手段的网络布局，以业务整合为核心的集中采购，以全信息管理为基础的电子商务”。到现在为止共投资６千万元改造了锦程国际物流集团的电子商务系统，其先进的连锁扩张理念，吸引了全球各地的中小型成功的物流企业加盟到“锦程”旗帜下，并统一借助“锦程”的电子商务平台完成对连锁企业的全面改造。
李东军认为，中国的经济强劲地持续增长，使中国成为全球范围内经济总量大，贸易量巨大的国家之一，将来的中国有可能就是世界第一。那么在中国做成第一，就可能是世界第一。
李东军说：“虽然这样的判断还需要时间的检验。但是，我认为我们有幸在正确的时间里从事了正确的行业，希望能把握全球市场要素转移带来的难得机遇，把锦程集团发展成为国际化大型货运物流企业。”
事实证明李东军是搏对了，自１９９９年以来，锦程实行创新发展模式，所带来的是可以眼见的：（１）网络布局是锦程连锁加盟整合资源的创新发展模式基础，到目前，锦程的分支机构总数超过１０２家，已经成为国内最大的国际物流企业之一。
（２）在业务拓展方面：海运业务整合初见成效，目前锦程的海外代理共有４０多家，已经形成了美国、欧地和近洋三条优势航线。从去年下半年开始，锦程先后组建成立了空运快递事业部和物流事业部，推动公司从原来的单纯海运集装箱业务向综合国际物流的转型，仅仅几个月过去，就与ＴＮＴ、Ｕ－ＬＩＮＫ、香港东方物流等国际知名公司建立了合作关系，为今后的业务发展打下了基础。
（３）在电子商务建设方面取得了突破性进展，锦程物流网（ｗｗｗ．ｊｃｔｒａｎｓ．ｃｏｍ）通过重新改版、与中华网合作，极大地提升了网站的知名度，从２００３年９月，锦程物流网访问量跃居并保持行业首位。目前全国有一半的分支机构已经安装并使用锦程自己的货运软件。
（４）在第三届中国货运业大奖评选中，锦程在出口、进口以及综合服务和咨询服务四项大奖中都榜上有名，再次蝉联“中国十大优秀国际货运公司”殊荣。
锦程创新和目标
年初，中国《物流时代》２００４年度特色人物出炉。获此殊荣的仅有两位企业家，一位是中国锦程国际物流集团局主席李东军，另一位是欧洲瑞安航空公司董事长——迈克尔·奥利里。
奥利里近乎疯狂的“低价批销”，使他成为２００４年中外物流市场最具特色的人物；李东军独辟蹊径做品牌，上榜理由：将“品牌加盟连锁”经营方式成功引入物流行业。
李东军的以网络支持的品牌加盟连锁模式在中国物流界引起不小的震动。因为自２０世纪初出现物流这个概念至今，从未有人想过“品牌加盟连锁”可以和物流搭上线。
锦程的加盟连锁借鉴了国际上成功的商业模式，却又结合目前中国物流行业的市场现状，以低成本的运作方式在短期内盘活了大量区域市场资源。他们要在一个地方办公司，不是自己派人独立投资，而是将当地成熟的盈利公司纳入到“锦程”品牌旗下，这样就有效地规避了企业的投资风险。
“我们也经历过战略的迷茫时期，比如说像９８年之前，只是有愿望要把企业做大，但并不知道怎么做。就像知识并不等于智慧一样，知识可以从书本中得到，但它与智慧是有距离的，你要有意识的去考察、去学习、去实践、去总结，从中提升出智慧来的。”李东军说。
没有采用加盟连锁之前，锦程国际物流集团在天津、沈阳等地直接投资设立了几家分支机构，但是经营不成功。总部缺乏对外地分支机构有效的控制措施，对经理人缺乏有效的激励机制，不得不放弃了直接投资进行异地设立分支机构的方式。在采用了连锁经营发展模式之后，仅一年时间就在深圳、上海、厦门等地设立了１０多个分公司和办事处。２００４年底，锦程的国内分支机构总数已超过１００家。
物流业连锁的一个显著特点是在每个环节上需要不同企业。这样就对统一的品牌形象提出了更高要求。如何在管理一体化，在服务标准化，在整个业务上规范化，从而使这些不同环节上的不同企业向客户提供同样的无缝服务。
目前世界大型物流公司大多采取总公司与分公司体制，采取总部集权式物流运作，实行业务垂直管理，实际上就是一体化经营管理模式（只有一个指挥中心，其他都是操作点）。从实践上讲，现代物流需要一个统一的指挥中心、多个操作中心的运作模式。因为有效控制是现代物流的保证。从物流业务的内容来看，每项内容并不复杂，但协调整个过程的服务必须建立一个高效而有权威的组织系统，能控制物流实施状态和未来运作情况，并能及时有效地处理衔接中出现的各种疑难问题和突发事件。也就是说需要一个能力很强、指挥很灵的调控中心来对整个物流业务进行控制和协调。各种界面和各种决策必须联系在一起，才能创建一个作业系统。在现代管理与运作中，信息技术与信息网络扮演着一个十分重要的角色，甚至就是公司形象和核心竞争力的标志。因此，要以网络技术为解决方案，才能向客户提供无缝服务。
其次，更高的市场占有率，更低的运营成本，是企业取胜市场的两把利器，李东军充分明白其中的道理。因此，锦程从去年年底开始实施全球订舱中心，就是向世界各大船运批量低价位的订舱（包括向中外运订舱），然后再低价位的批发，以此来保持企业强劲的竞争力。订舱中心，到目前为止，大约投资２个亿左右。
目前，已注册成立了大连锦程国际订舱有限公司，在上海、深圳设立了两个分订舱中心，预计今年可提供５万个标准箱的货源，营业额将达到７亿元。
这只是个开始，按照李东军的规划，锦程将以几何级数跳跃发展：２００５年，锦程将完成由传统的国际货代企业向现代综合物流企业的转型；到２０１０年，在全球拥有５００家分支机构，年营业额收入达到３００亿元。
李东军说：“我们的目标就像远处的高山，一开始目标是模糊的，越接近目标就越清晰。”
不管李东军的目标是否会实现，但李东军的锦程国际物流集团采取连锁经营这种创新的商业模式进行行业内各类分散资源的整合，不仅在较短时间内使企业自身得到超常规发展，而且在中国的国际货运代理的行业中，找到了整合行业内众多中小企业的办法。这对于加入ＷＴＯ后中国企业如何去应对资金、管理、规模占优的国外强敌有着深远的借鉴意义。