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三年内两次高管动荡，福特中国出了什么问题？
11月初，福特亚太和非洲区总裁韩瑞麒将正式接替葛致诺成为新任福特中国董事长兼CEO。此外，福特前澳大利亚及新西兰总裁兼首席执行官Marin Burela被任命为长安福特马自达汽车公司新一任总裁，公司前任总裁沈英铨将于2010年年底正式退休。这是2008年以来福特中国高层管理人员的第二次“大换血”。
虽然福特的销量保持同比40%左右的增速，但是这是建立在较低销量基础上的数字。福特在中国已经被划入了二三线车企的行列，这与福特全球的身份不太相符。不过，三年内两次人事重组及福特亚太区总部迁往中国，是“一个福特(Oneworld,One Ford)”全球战略推行的结果，也是福特中国寻求改变的重要象征。
人事重组
继福特中国原董事长兼总裁程美玮、原副总裁许国祯之后，沈英铨是福特在中国大陆业务体系内的最后一位中国台湾籍高管。此前，程美玮、许国祯与沈英铨被媒体称为“台湾三人组”，而现在他们几乎全部被来自福特总部的美籍高管替换。
这场人事变动始于2008年初，发生在穆拉利出任福特全球CEO首次考察中国业务之后（穆拉利2006年出任福特全球总裁，2007年3月首次访华）。时年59岁的程美玮被“提升”至福特全球副总裁，并兼任福特中国执行董事长。而此前，美国人葛致诺已经调任福特中国出任总裁兼CEO。
从内部职位看，程美玮要高于葛致诺，但是他们被要求同时向负责亚太和非洲业务的福特汽车执行副总裁潘克强汇报工作。2009年4月，程美玮“正式退休”，后者全面接手福特中国业务。就在2008年程美玮职位变动之际，业界就开始传言2007年才出任长安福特马自达总裁一职的沈英铨同样会被调离现有岗位。但是来自金融危机的袭击越来越严重，忙于挽救福特美国大本营的穆拉利暂缓了对中国业务的改组。毕竟沈英铨接任福特中国旗下最重要合资公司总裁一职没多久，短期内过于频繁的人事变动不利于内部稳定，彼时的福特总部高管也没精力分心中国业务。
在福特北美渡过最艰难的困境后，随着全球业务的好转，福特重拾对中国业务的调整。2009年2月，福特宣布其亚太及非洲区总部由泰国曼谷迁往中国上海。随后，福特中国加速了中高层人事调整步伐。2010年6月，中国台湾人刘淳伟卸任长安福特销售副总经理一职，接任者是来自福特美国总部的美国人Bsker。
“一个福特”在中国
福特中国的人事重组，源于穆拉利“一个福特”战略在中国的推进。2006年，穆拉利受命于危难之际，首先提拔新人，然后大刀阔斧砍掉其他品牌，并在金融危机最艰难时仍保持足够的资金进行产品与技术研发，将福特从一个财务导向型公司改造为产品导向公司。在穆拉利治下，福特对产品质量的重视提升到前所未有的高度，这使福特在北美市场竞争中拥有明显优势，其市场份额不断提升——福特在美国轻型车市场的占有率由一年前的14.7%攀升至目前的16.7%，并有望于2010年年底超越通用汽车成为北美最大的汽车企业。
但是，穆拉利对福特改造最成功的还是将因循守旧、人浮于事的企业文化，转变为员工敢于承认错误、分享信息、各个部门之间通力合作的现状，而这正是目前福特中国所急需的。
在人事调整以前，来自台湾的中层以上管理者占到长安福特马自达外方团队的1/5以上，且大多被安排在诸如市场、营销和品牌推广等关键部门。除此之外，在合资公司中，还有长安汽车、马自达以及福特美国的高管。在福特售卖捷豹、路虎、马自达等业务之后，一些派驻在上述品牌的工作人员又回到福特，被安置在福特全球各分支机构。如葛致诺在接任程美玮之前，就出任马自达汽车公司执行副总裁。
另外，为取得合资公司更多话语权，长安福特马自达的一些部门总监由福特中国任命，这样安排的结果是，长安福特的某些业务部门的负责人既要向福特中国的相应部门汇报，也要受制于长安福特马自达的管理层。
一位已经离开福特中国的人士透露，公司内部复杂的组织结构及人事安排，导致大家在工作中牵绊很多，部门之间、不同派系之间隔阂严重，“正确的做事，而不是做正确的事”潜文化盛行。这导致福特内部中层管理人员和中坚力量的人员流失率也相对较高，如产品规划这样的核心部门人员几乎全部离职。
此番人事调整，意味着福特开始理顺其亚太区、中国区以及合资公司三级管理结构之间的冲突，减少内部不同派系之间的摩擦，以提高内部沟通与决策效率。福特亚太区搬迁至上海后，全面接管福特中国的业务，福特中国的地位将被大大削弱。内部人士透露，目前福特中国多个部门已经变成亚太区的部门，很多职责都是由亚太总部来行使。
如今，福特在中国的市场占有率仅为2%左右，而几乎同时进入中国的通用汽车市场占有率已接近10%。按照福特集团的规划，在未来10年间，福特汽车公司70%的业务增长将来自于亚太及非洲区，其中主要增长将来自于中国市场。如果放任福特中国目前的状态继续发展，将会危及福特全球的战略目标。
2010年前三季度，福特在华销量约为41.9万辆（包括13.3万辆商用车），而老对手通用、大众的这一数字分别为177.5万辆和147.6万辆。福特甚至落后于比其晚两年在华成立合资公司的日产。2010年前三季度，日产汽车在华销量已达75.5万辆。
目前，福特在中国有两家合资企业，一是福特持股37%的商用车企业江铃控股。另一则是长安福特马自达，三方持股比例为：长安50%，福特35%，马自达15%。主要产品包括蒙迪欧、福克斯、嘉年华、S-MAX、蒙迪欧—致胜、马自达2、马自达3和VolvoS40和S80L等。
但是，随着沃尔沃被出售，失去对马自达的控股权（2008年福特将手中马自达股份由33.4%减持至11%），福特在中国主力产品仅剩下福克斯、蒙迪欧与嘉年华，福特品牌的乘用车总销量也仅为22万辆左右，跌出中国乘用车企业前十名。而且福特在中国市场失去了高端品牌的支撑，其现有产品所能覆盖的消费人群也远远不足。相比之下，通用中国的合资公司上海通用旗下有别克、雪佛兰、凯迪拉克三大品牌，别克、雪佛兰品牌旗下各有7个子系列产品，产品覆盖从SUV、MPV到轿车多个细分市场，即便同一档次的产品，也有不同风格的产品针对不同消费群体。人事安排妥当后，福特必须加快中国战略调整。
未来挑战
此前，福特中国台湾高管们私下里抱怨，认为福特总部过于保守的策略，是目前福特中国陷入困境的主要原因。程美玮曾从2006年就开始力促福特总部加大在华的投入，并建议早日投建新工厂，但此事直到2000年下半年才得到福特总部的同意。沈英铨则对此前总部承诺引进SUV车型KUGA国产的计划迟迟未能落实颇有微词。
相比通用、大众丰富的产品阵营，福特在华产品线的单薄是不争的事实，而且品牌上的弱势让福特缺乏明星产品。在长安福特的产品中，只有A级车福克斯称得上是销量成功，2010年前9个月共销售12万多辆，继续保持月销过万的业绩。新一代嘉年华，2010年前9个月共销售5.38万台，月销6000台的业绩在其所在的小型车市场只能算及格；新老两代蒙迪欧同时上场，但是销量仅为同一细分市场上君威、雅阁、凯美瑞等车型的1/3。
不过，在人事变动之前，福特已经在技术与产品两条线上低调布局。福特与长安合资在重庆投资5亿美元、年产40万台发动机的新项目已经敲定。有消息表明，这个2011年开建、2013年投产的新发动机工厂，将把福特最先进的Eco-Boost发动机带到中国生产。
另外，福特正在底特律研发一款针对亚太新兴市场的全新小型车。并任命原福特中国技术总监牵头领导该项目。而原沃尔沃汽车CEO史蒂芬·欧德(Stephen Odell)出任福特欧洲主席兼CEO后的一个主要任务，也是专门针对中国市场研发车型。福特中国的高层表示，从2010年开始，福特中国在全国一二三线城市进行超过10场消费者专项调研项目，用来倾听消费者的声音。
但是，一款新车型从研发到投放市场，需要两三年的时间去等待。这期间，市场的风云变幻将会给福特中国更大压力。此外，福特在中国的本土化工作非常滞后，迄今尚未建立真正的中国本土研发中心。其位于南京的福特研发中心，主要担当为全球采购寻找和培养合适供应商的角色。
不过，福特在华最大挑战在于，如何重塑与合作伙伴长安汽车集团之间的关系。一位业内人士透露，福特、长安、马自达三方合作造成内部矛盾重重，导致包括新基地建设、新产品引进等重大项目难以推进。“通用与上汽的合作关系是融合，而福特与长安之间的关系是容忍。”有业内人士如此形容。
新长安汽车集团经过兼并重组后跃居国内大汽车集团第一阵营后，在合资合作资源上左右逢源（不久前与PSA新建合资企业），开始给福特方面施加压力，在研发技术上的输出、合资公司自主品牌等方面向后者提出了诸多诉求。但福特至今未作正面回应。另外，失去马自达控股权后，长安福特马自达面临分拆，分别组建长安福特及长安马自达公司。如何做好资产分配、实现顺利过渡也是对日后三方合作关系的考验。
提拔被认为是福特内部选定的穆拉利接班人之一的韩瑞麒领导福特中国的市场攻略，显示了福特重振中国业务的决心。但是他们新任的美国高管们面临的挑战是对中国市场不太理解。而前任总裁葛致诺曾表示，面对中国市场，效率尤为重要，这种效率会直接体现在市场信息反馈的速度、新产品开发的速度以及成本控制上。
制定相应的战略规划并不是一件很难的事情，最难的是推行战略的过程。“一个福特”的战略，让穆拉利重新改造了福特，帮助福特重返市场之巅。但是在中国实施该战略，能否让福特中国重返一线阵营？
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